En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision.
Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1. KOMPETENCESTRATEGI... 3 1.1 KOMPETENCESTRATEGI FOR UCH, OPSUMMERING... 3 DEFINITION AF KOMPETENCEBEGREBET... 4 1.2 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING... 4 SKOLENS STRATEGISKE VÆRDIER OG VISIONER... 4 DIALOG OG SAMARBEJDE... 5 1.3 SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING... 6 MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE MUS... 6 Medarbejderplan... 6 Kompetenceafklaring EUD-området... 6 Individuel handlings- og udviklingsplan... 6 1.4 METODER TIL KOMPETENCEUDVIKLING... 7 1.5 ANSVAR OG ANSVARSFORDELING... 7 MEDARBEJDEREN... 7 KOLLEGAEN... 7 LEDELSEN... 8 2. FORANKRING OG IMPLEMENTERING AF STRATEGIEN... 9 2.1 ORGANISERING... 9 Pædagogiske udvalg... 9 Samarbejdsudvalget... 9 Ressourcer... 9 Evaluering... 9 2
1. Kompetencestrategi 1.1 Kompetencestrategi for UCH, opsummering Skolen har udarbejdet og beskrevet sin kompetencestrategi for kompetenceudviklingen for derigennem at sikre udvikling af medarbejdernes kompetencer i sammenhæng med skolens visioner, mål og opgaver. UCH vil forblive en attraktiv arbejdsplads, der kan dygtiggøre og udvikle sine medarbejdere, og som kan tiltrække og rekruttere nye, kompetente medarbejdere. Vi vil tilrettelægge og gennemføre de nødvendige udviklingstiltag og også fremover leve op til egne ambitioner og målsætninger og indfri omverdenens forventninger og krav. For at UCH kan klare de krav og udfordringer, vi bliver mødt med, er det vigtigt at have fokus på en kontinuerlig udvikling af skolen og af medarbejdernes kompetencer; at se kompetenceudviklingen som en fortløbende, helhedsorienteret og reflekterende udviklingsproces. UCH arbejder ud fra, at kompetenceudviklingen skal være strategisk. Det vil sige, der skal være sammenhæng mellem skolens og uddannelsessystemets overordnede visioner og mål, de mål og opgaver medarbejderne skal nå eller løse, og medarbejdernes forudsætninger herfor. Det skal sikres, at medarbejdernes udvikling forankres i skolens daglige og især fremtidige opgaveløsning. Det strategiske mål er en kompetenceudvikling centreret omkring det at sikre skolens kerneydelse - uddannelse og læring - bedst muligt, hvilket sker bedst i et tværorganisatorisk samarbejde, hvor alle har fokus på den fælles opgave og arbejder ud fra et helhedssyn på skolen. Det drejer sig om at skabe rum og plads til den interne læring i organisationen og sikre, at de organisatoriske rammer rummer mulighed for såvel et tæt samarbejde om opgaveløsningen som mulighed for refleksion, videndeling og læring. Kompetenceudviklingen skal være systematisk tilrettelagt, hvilket betyder en planlagt løbende udvikling af den enkelte eller planlagt livslang læring, hvor den årlige medarbejderudviklingssamtale er et vigtigt led i den systematiske kompetenceudvikling. Vi bygger på en holdning om, at kompetenceudvikling skal ses som en læringsproces, hvor medarbejderen selv er den aktive i processen. Man skal reflektere over egne handlinger og kompetencer, erkende egen situation og planlægge herudfra. Dette for med udgangspunkt i egen praksis at skabe grundlag for en personlig og faglig udvikling med henblik på livslang læring. Vi er overbevidste om, at viden og læring i mange situationer bedst tilegnes og udvikles som kompetencer, hvis læringen foregår tæt på det daglige arbejde, som læring i og af jobbet. Derfor er begrebet intern læring en del af vores forståelse af kompetenceudviklingen, og præger vore handlinger. 3
Definition af kompetencebegrebet På UCH arbejdes ud fra, at kompetencebegrebet indbefatter en kombination af viden, færdigheder, holdninger samt evnen og viljen til at bruge disse i det daglige arbejde. Kompetenceudvikling er, når personen enten får udvidet sin viden, færdigheder, holdninger og handleevne eller, som noget nyt, udfolder disse på jobbet. 1.2 Strategisk kompetenceudvikling Medarbejdernes kompetencer er skolens vigtigste ressource, og derfor er udviklingen af disse også højt prioriteret. UCH arbejder ud fra, at kompetenceudviklingen skal være strategisk. Det vil sige, der skal være sammenhæng mellem skolens og uddannelsessystemets overordnede visioner og mål, de mål og opgaver medarbejderne skal nå eller løse, og medarbejdernes forudsætninger herfor. Det skal sikres, at medarbejdernes udvikling forankres i skolens daglige og især fremtidige opgaveløsning. Skolens strategiske værdier og visioner Det centrale er, at uddannelse og udvikling af medarbejdere skal have et klart formål i forhold til skolens overordnede strategier(mission, værdi, vision og mål) hvoraf følgende har betydning for kompetenceudviklingen: o Som uddannelsesinstitution er vores mission uddannelse og læring, som dermed er vores kerneopgave. o En af skolens værdier er respekt for mangfoldigheden, at være mangfoldighedens arena og at samarbejde er en gensidig forpligtelse. o En af skolens visioner er, at være nyskabende i et konstant samspil med hinanden og vore omgivelser o I skolens hensigtserklæring står, at der arbejdes for: At sikre et stærkt grundlag for løbende efteruddannelse af organisationens medarbejdere, så de hele tiden er på højde med tidens krav. Herved ønskes der skabt en organisation, der er kendt for kvalitet og innovation. Visioner og mål for kompetenceudviklingen: Ovenstående er grundlaget for kompetencestrategien, der dermed kan præciseres til at kompetenceudviklingen på UCH skal: Være strategisk og systematisk Skal styrke en professionel jobudøvelse på såvel det faglige, det pædagogiske som på det ledelsesmæssige område Skal fremme en proaktiv og nytænkende indstilling Skal sikre kompetente og veluddannede ledere og medarbejdere Skal have fokus på såvel helheden som den enkelte Skal bygge på og fremme dialogen og samarbejdet internt og eksternt. 4
Dialog og samarbejde Skolen værdsætter og har fokus rettet mod de menneskelige ressourcer og mod kompetenceudviklingen. Til yderligere sikring af, at skolens kompetencestrategi realiseres, er ansat HR-leder, som en central person og som direktionens sparringspartner, men også til at sikre dialog og samarbejde på tværs af organisationen; at lytte og reagere på input fra medarbejderne og være imødekommende over for medarbejdernes ønsker, og sikre optimal udnyttelse af deres ressourcer. Kompetencestrategien er således tænkt såvel Top Down som Buttom Up 5
1.3 Systematisk kompetenceudvikling På Uddannelsescenter Holstebro er kompetenceudviklingen systematisk tilrettelagt, hvilket betyder en planlagt løbende udvikling af den enkelte eller planlagt livslang læring. Den årlige medarbejderudviklingssamtale er et vigtigt led i den systematiske kompetenceudvikling. Medarbejderudviklingssamtale MUS Omdrejningspunktet for kompetenceudvikling er MUS, hvor kompetencestrategien bliver omsat til handling for den enkelte medarbejder, og her diskuteres såvel medarbejderens generelle tilfredshed som medarbejderens kompetencer og udviklingspotentiale. MUS gennemføres ud fra en anerkendende og positiv tilgang, og ikke ud fra en mangelsituation. Samtalen afsluttes med udarbejdelse af en handlings- og udviklingsplan. Teamudviklingssamtale Teamudviklingssamtalen TUS er et udviklingstiltag, som vil blive nærmere defineret og beskrevet på baggrund af forsøg i organisationen. Medarbejderplan Til støtte for den systematiske kompetenceudvikling anvender vi Medarbejderplan. Medarbejderplan er et praktisk IT- værktøj, der giver dokumentation for og struktur i den individuelle kompetenceudvikling, og sikrer tilgængeligheden til nødvendige oplysninger. Dette muliggør en opsamling af udviklingsplaner på skoleplan, som et væsentligt element i den overordnede handlingsplan for kompetenceudviklingen. Kompetenceafklaring EUD-området Den enkelte medarbejder på det tekniske EUD område har eller vil få - en profilbeskrivelse i Medarbejderplan, hvor de væsentligste kompetencer for jobbets udførelse er beskrevet. Kompetenceafklaring i form af: hvad er kravet til jobbet, og hvilke kompetencer besidder jeg må finde sted, for at kompetenceudviklingsbehovet kan defineres. Individuel handlings- og udviklingsplan Før MUS samtalen har medarbejderen udført en selvevaluering og lederen har evalueret medarbejderen. Herudfra identificeres de kompetencer, der ønskes udviklet; kompetencer som såvel medarbejderen som lederen er interesseret i at få udviklet. Dette fører til en udviklingsplan, hvor indsatområderne og handlinger til indfrielse heraf, er beskrevet. Planen evalueres det efterfølgende år. Skolens behov fælles indsatsområder Medarbejderens behov og ønsker MUS Individuel udviklingsplan Afdelingens (teamets) behov 6
1.4 Metoder til kompetenceudvikling Der findes mange metoder til kompetenceudvikling! Skolen ønsker de mange metoder i spil for også derigennem at sikre mangfoldigheden og skabe udvikling med respekt for den enkelte. På Uddannelsescenter Holstebro anser vi det at lære af de daglige arbejdsopgaver og at udvikle sig gennem det daglige arbejde, som en meget væsentlig del af kompetenceudviklingen. Dette suppleres med ny viden og læring via formel uddannelse, hvor det er befordrende for den fælles opgaveløsning. Kompetenceudvikling via arbejdsopgaverne Kompetenceudvikling via dialog og samtaler Kompetenceudvikling via samarbejde mod fælles mål Kompetenceudvikling via formel uddannelse, kurser, konferencer og lignende. Kompetenceudvikling via videndeling og erfaringsudveksling 1.5 Ansvar og ansvarsfordeling På Uddannelsescenter Holstebro er kompetenceudvikling et fælles anliggende for både medarbejder og leder og er forankret i Medarbejder Udviklings Samtale. Der skal løbende være en dialog mellem leder og medarbejder om behovet for udvikling, hvor rammen er skolens og afdelingens visioner, mål, krav og muligheder imod medarbejderens ønsker og ambitioner. Alle er ansvarlige for kompetenceudvikling med forskellige ansvarsområder: Medarbejderen Som medarbejder skal man ansvarligt forholde sig til og tage hånd om sin egen udvikling og værdi på skolen og generelt på arbejdsmarkedet. Det er afgørende, dels for at man kan bidrage optimalt til skolens opgaveløsning og dels, at man har et kompetenceberedskab i form af en bred vifte af kompetencer, der kan aktiveres i forbindelse med organisationsændringer, aktivitetsnedgang, opgaveændring, omplaceringer m.v. Medarbejderen har ansvar for at vedligeholde og udbygge sine kompetencer ved aktivt at gribe de muligheder, der byder sig. Det handler om i hverdagen at opsøge udviklingsmuligheder, som fremmer såvel egne som skolens interesse. Som en del af MUS skal man overveje sine udviklingsmuligheder og hvilke aktiviteter, der skal til for at nå målene. Kollegaen Som kollega er man ansvarlig for at dele sin viden og sine erfaringer for derigennem at bidrage til sine kollegers og leders læring. 7
Ledelsen Som leder har man et særligt ansvar for at sikre sammenhæng i forhold til skolens vision og gøre sammenhængen tydelig i organisationen. Lederne skal skabe retning for den enkelte medarbejder. Afdelingslederen er ansvarlig for: At sikre plads og rum for at den relevante kompetenceudvikling kan finde sted. At sikre et godt læringsmiljø for medarbejderne i dagligdagen. Ledelsen skal aktivt understøtte medarbejderens kompetenceudvikling ved at tildele arbejdsopgaver og ansvarsområder, hvor det er muligt at afprøve og udnytte de erhvervede kompetencer. Lederen skal udvise interesse for medarbejderens opgaver og projekter og skal være opmærksom på, at al udvikling kræver rum til afprøvning og måske at begå fejl. Lederen har også ansvaret for at tilrettelægge det daglige arbejde, så de nye kompetencer bliver bragt i spil. At udvikle og opbygge kompetencer der medvirker til, at afdelingen når sine mål. Lederen foretager via dialog med medarbejderne - en vurdering af afdelingens indsatsområder og hvilke han/hun vil prioritere i afdelingen. At gennemføre MUS og udarbejde handlings- og udviklingsplaner for den enkelte. Den strategiske leder har et særligt ansvar. Dels ansvaret for fastlæggelse af strategien dels ansvaret for at sikre rammerne for, opbakning til og opfølgning på kompetenceudviklingen. Den strategiske ledelse skal tænke langsigtet og bredt, sikre at retningslinjer og principper for kompetenceudviklingen er kendte, og at disse følges. 8
2. Forankring og implementering af strategien Forankring og implementeringen sikres både gennem ansvarsfordelingen, organiseringen, og ressourcetildelingen samt gennem udarbejdelse af handlingsplaner for såvel skoleplan som for de enkelte afdelinger. 2.1 Organisering Pædagogiske udvalg For at sikre dialogen og samspillet oprettes der 4 pædagogiske udvalg på skolen. Disse udvalg er: Pædagogisk udvalg for EUD Pædagogisk udvalg for gymnasiedelen Medarbejderudviklingsudvalg for TAP personalet Pædagogisk udvalg for kursusområdet Udvalgenes formål og sammensætning: Der henvises til beskrivelsen af dette, som kan findes på skolens intranet. Samarbejdsudvalget Samarbejdsudvalget har en væsentlig rolle i forbindelse med kompetenceudvikling og inddrages, drøfter og evaluerer kompetenceudviklingen og følger op på særlige behov og indsatsområder. Samarbejdsudvalget orienteres om resultater, udviklingen og problemstilliner via rapport fra Medarbejderplan, tilfredshedsundersøgelser og evalueringer i øvrigt. Ressourcer Skolen sikrer kompetenceudviklingen både gennem det daglige arbejde og gennem en budgetmæssig ressourcetildeling til de enkelte afdelinger efter aftaler på området. Puljemidler indtænkes i en overordnet plan og som værende en væsentlig ressource. Skolen sikrer også kompetenceudviklingen gennem ansøgning om eksterne udviklingsmidler, hvor det er muligt, det drejer sig eksempelvis om TUP-midler, FOUmidler, Socialfondsmidler, regionale midler, midler fra Statens center for kompetenceudvikling SCKKs- forskellige puljer. Ligeledes anvendes kompetenceportalen hvor det er muligt. Der søges om SVU, hvor kriterierne for dette er opfyldt. Afdelingerne De enkelte afdelinger udfærdiger handlingsplan ud fra ovenstående principper og til sikring af den overordnede strategi. Evaluering Strategien og handlingsplanen evalueres en gang årligt. Godkendt Godkendt af samarbejdsudvalget den 19. august 2010. 9