Aktivt projektejerskab Juni 2017
Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion Leveranceansvarlig Styregruppeformand/ Projektejer Gevinstejer Projektleder Lokale gevinstejere Projektgruppe Gevinst-teams 2. Beskriv klare fastlagte roller og ansvar for hele rollegalleriet Rollegalleriet TOPLEDELSE/ DIREKTION Giver styregruppen det brede mandat til at gennemføre projektet. Godkender projektbudget og en eventuel business case PROJEKTEJER/ FORMAND Ejer projektet og er ansvarlig for hele projektet. Sikrer budget og ressourcer til projektet. Står på mål for projektets business case. GEVINSTEJER Ansvarlig for, at projektets løsninger lever op til forretningens behov og kan forankres i forretningen. Ansvar for realisering og måling af gevinster. LEVERANCE- ANSVARLIG Leverer ekspertressourcer og specialister til projektet. Ansvarlig for kvaliteten af projektets løsning og leverancer. PROJEKTLEDER Ansvarlig for den daglige ledelse og styring af projektet på vegne af styregruppen. Ansvarlig for at håndtere problemer eller eskalere dem til styregruppen. GEVINST-TEAMS Ansvarlig for, at den lokale implementering i driftsorganisationen og for at ny adfærd forankres. 3. Projektorganisationen udnævnes af projektejer i dialog med topledelse og projektleder TIPS & TRICKS Styregruppe/Projektejer og projektleder skal frontloade arbejdet med at formulere og dokumentere klare Formål, Succeskriterier og Gevinster samt Leverancer i projektet. Fuld fokus på gevinster fra projektets start ved inddragelse af gevinstejere i projektets øverste ledelse samt de lokale gevinstejere, der skal udmønte gevinsterne. Alle medlemmer af styregruppen skal have hånden på kogepladen i forhold til projektet. 2
Aktiv styring af projektporteføljen Projektmodel, plan-skabelon, styringsværktøj Projektplan og fremdrift (Uge) Projektejer-møde (mellem projektleder og projektejer) (6.. uge) Møder med gevinstejere - Fokus på gevinstrealisering Porteføljeledelsesmøde - Én samlet porteføljestyring Projektnavn KBs enkle porteføljeoverblik Projekt ID P01 Aktuel fase Ide Projektejer ABC Projektleder HGF STATUS Forrige status Aktuel status Tid ØKONOMI Estimat Ressourcer Total budget [kr.] kr. 50.000 Leverancer Burn Down (ÅTD) [timer] 500 Effekt Forbrugt (ÅTD) [kr.] kr. 10.000 Samarbejde Reserveret til kontrakt (ÅTD) [kr.] kr. 2.000 Rød = 1, Gul = 2, Grøn = 3 (6. uge) Beslutningspunkter <Beskriv kort hvilke beslutninger projektet har brug for at porteføljekommiteen træffer ud fra status> xx xx Den Gode Historie <Beskriv kort en god historie i projektet siden sidste status. F.eks. en god workshop med en forvaltning eller en god dialog med en leverandør> Mødekommissorium Mødekommissorium 3
Forandringsledelse og brugerinvolvering Juni 2017
Gevinstrealisering gennem forandringsledelse og brugerinvolvering For at forstå hvordan vi flytter organisationen i en forandringsproces, skal vi forstå hvordan de opfatter forandringen Nu inden forandringen Fremtid efter forandringen Hvad er så dine bud på hvorfor løsningerne ikke virker i dag, hvad ledelsens rolle er i dag Hvad er så dine bud på særlige gode løsninger i dagens setup, og hvornår er ledelsen særlig god ift. nuværende opgaveløsning? 1. Konkrete bud på hvad de ikke forstår ved forandringen 2. Konkrete bud på hvordan deres modstand mod løsningen kommer til udtryk 3. Indikatorer på hvorfor de har manglende tillid til ledelsen 1. Hvordan forstår de behovet for forandring og hvad der skal til 2. Hvad får dem til at agere positivt på forandringen 3. Indikatorer på hvad der skaber tillid og tro på at forandringen ledes af de rette Forandringens pris for den enkelte Lav Listen for hver interessentgruppe og lad det være input til hvordan dine forandringsaktiviteter skal designes og gennemføres, og hvem (superconnectorer) du særligt skal have fokus på for at drive og følge op på adfærden i organisationen, og særligt de medarbejdergrupper, hvor forandringen er størst Man skal være opmærksom på de mest almindelige grunde til, at mennesker yder modstand mod forandring. En forståelse for denne modstand kan findes i de tre modstandsniveauer samt forslag til håndtering heraf Type: Forståelse Emotionel Tillid Reaktion: Jeg forstår det ikke! Jeg kan ikke li det! Jeg kan ikke lide dig/ jeg stoler ikke på dig! Håndtering: Vær rationel Giv adgang til informationer Argumenter baseres på fakta og data Involver i planlægningsog analysearbejde Giv svar på hvorfor tydeliggør det overordnede formål Tillad følelser Opsøg dialogen om risici, tab og stress Vis interesse for bekymringer Vær empatisk Løbende check-in Hvad handler det i virkeligheden om? Genforhandle gamle personlige historier Opsøg og afklar misforståelser (adfærd ift. intentioner) Enighed om professionel opførsel Veje skilles? 5
Gevinstrealisering gennem forandringsledelse og brugerinvolvering Superconnectors er en metode til at involvere og skabe forandring i praksis Ledelse fra kulissen Forandrings aktivister smittebærer Reel forandring Tipping points Projektleder Superconnectors Lokale netværk Gevinstrealiseringsplanen, forandringsledelse og brugerinvolvering igennem superconnectors Tipping point Tipping point Milepæle i din projektplan, der definerer forandringsaktiviteter 70% af deltagerne består test efter endt uddannelse Test viser, at rådgiverne anvender salgsprocessen i 80% af salgene, 3 måneder efter uddannelse Rådgivere leverer 25.000 rådgiver timer / år 90% af rådgiverne deltager i kursus salgsprocessen af rådgivningsydelser Alle salg gennemføres efter 6 måneder ift. ny proces og systemunderstøttelse Salg af rådgivningsydelser for 25 mio./år Tidlige indikatorer Effekter 6
Gevinstrealisering Juni 2017
Gevinstkort hjælper til at kommunikere den samlede værdiskabelse 1. Etablér den første version af projekttets gevinstkort på 1-2 workshops, hvor timing, indikatorer m.m. for de identificerede gevinster også fastlægges Slutleverancer Ny evne Ny tilstand Gevinster Strategiske mål 2. Vurdér, hvilke dele af organisationen der bør udarbejdes egne gevinstkort for, og gennemfør arbejdet 3. Vurdér i styregruppen, om grundlaget er passende for at kunne udarbejde første version af projekttets gevinstrealiseringsplan TIPS & TRICKS En forudsætning for en god gevinstkortlægning er, at nye introduceres til projektets vision, formål og baggrund mv., så gevinstarbejdet tager udgangspunkt i en fælles forståelse for projesktet Inddrag gevinstejerne i udarbejdelsen af gevinstkort, men vær opmærksom på, at de ofte fokuserer på leverancer. Gevinstkortet giver mulighed for at synliggøre kompetenceopbygningen, adfærden mv. så tidligt som muligt Ved at begynde med det/de strategiske mål sikrer man sammenhæng til visionen og undgår lettere at tælle gevinster mere end én gang Afhængigt af organisation, kultur, modenhed og projektets karakter kan det give god mening at udarbejde et blueprint før gevinstkort. Uanset rækkefølgen er det vigtigt at arbejde iterativt og genbesøge vision, blueprint og gevinstkort mange gange 8
Gevinstrealiseringsplanen skaber ejerskab til forandringsrejsen og synliggør, hvornår gevinster realiseres 1. Med udgangspunkt i projektets gevinstkort, projektplanen og de modtagne områders forandringsaktiviteter udarbejdes en gevinstrealiseringsplan i tæt samarbejde med gevinstejere Programmets gevinstkort Opdateret business case Områders Forandringsaktiviteter Gevinstrealiseringsplan Projektplan Statusrapport for gevinstrealisering Opdateret gevinstrealiseringsplan overdrages til drift TIPS & TRICKS Gevinstejere har et fortsat driftsansvar, samtidig med at de skal forberede deres organisation på at modtage programmets leverancer og realisere gevinsterne. Støt dem i planlægningen og eksekveringen af forandringerne Ofte er de største gevinster ikke identificeret fra starten. Sørg for at genbesøge gevinstkortene med jævne mellemrum, så forventninger kan justeres, og yderligere gevinster identificeres Det kan være en stor belastning for driften at skulle følge op på indikatorer og gevinster gentagne gange. Sørg for at få en åben dialog om, hvor nødvendigt opfølgningen er, for at de selv kan nå at justere deres aktiviteter i tide 9
Programledelse Juni 2017
Programmets etablering skal fungerer som en tragt der etablerer vigtighed, retning og. fastlægger hjørneflag for gennemførelsen 1 Programmets etablering består af tre elementer Programmets ambition, blueprint og projekter Hvorfor programmet gennemføres, hvad der ønskes opnået og hvad der leveres 2 Styring og governance Hvordan programmets styres og ledes 3 Implementering og forandringsledelse Hvordan programmets samlede leverance sikres implementeret Programmets livsforløb Strategi PF PF PF PF PF Mandat Bølge 1 Bølge 2 Projekt 1 Projekt 4 PF Identificering Etablering Projekt 2 Projekt 5 Lukning Projekt 3 Projekt 6 Vision Overordnet blueprint Projektbeskrivelser Programplan Næste bølgeplan Gevinstkort Programpræcisering Programgrundlag Første bølgeplan 11
Et blueprint viser den samlede sammenhængende leverance baseret. på to simple modeller 1. Beskriv først As-Is-billedet og dernæst To-Be-løsningsmodellen på en række workshops. To-Be bør beskrives med udgangspunkt i POTI-modellen AS-IS-BILLEDE Proces 1 (fx organisering) Proces 2 (fx økonomi) Proces 3 (fx IT) TO-BE-LØSNINGSMODEL Proces 1 (fx organisering) NY NY Proces 2 (fx økonomi) Ændring Proces 3 (fx IT) UD NY UD 2. Udarbejd et samlet blueprint beskrevet ud fra enten hovedinteressenters perspektiv eller ud fra hovedprocesser 3. Identificér nødvendige projekter i programmet baseret på den første version af blueprintet Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 7 TIPS & TRICKS Det skal være muligt at vurdere relevante projekter ud fra blueprintet Sørg for at få et blueprint, hvor de fire POTI-elementer er i balance. Der kan være en tendens til at faggrupper, fx IT-deltagere bliver mere detaljerede, hvilket giver en meget stor T -del på bekostning af de andre elementer Første version af blueprintet er ikke lang! Måske 5-10 sider, hvis der anvendes notatform Tænk gerne kreativt. Blueprintet kan også udarbejdes som tegning, udstilling m.m. 12
Programorganisering handler om at sikre den rigtige sammensætning af personer i programorganisationen 1. Bestem, hvordan programorganisationen skal se ud Topledelse/programbestyrelse Programejer Programleder Programstyregruppe Gevinstejere Projektstyregruppe Lokale gevinstejere Projektleder Gevinstteams 2. Beskriv klare fastlagte roller og ansvar for hele rollegalleriet Rollegalleriet PROGRAM- BESTYRELSE Sikrer finansiering til programmet. Sikrer en robust vision, sætter rammer og retning samt godkender programmets levedygtighed og fortsættelse mellem faserne. PROGRAM- EJER Sikrer, at programmet når de beskrevne effekter. Ansvarlig for programmets fremdrift og økonomi. PROGRAM- STYREGRUPPE Sikrer fremdrift, de nødvendige ressourcer og faglige kompetencer samt de nødvendige forandringer og gevinstrealisering i driften. PROGRAM- LEDER Styrer og leder programmet. Ansvar for fremdrift i relevante projekter. Ansvar for inddragelse og information om programmet. PROJEKTER Projektstyregruppe og projektleder skal sikre effektiv gennemførelse af de enkelte projekter i programmet efter aftalte standarder. GEVINST-EJERE Ansvar for, at programmets løsninger forankres i forretningen. Ansvar for måling og realisering af gevinster. GEVINST-TEAMSS Ansvar for, at den lokale implementering gennemføres. 3. Udnævn i dialog med programejer de rigtige personer til at besætte rollegalleriet TIPS & TRICKS Identificér gevinstejere fra programmets start Sørg for, at projektledere og eventuelle projektstyregrupper forstår, hvad det vil sige at være en del af et program. Træn projektlederne i programmets governance, da det ellers ikke er muligt at styre programmet, hvis hver projektleder følger egne standarder 13