Den målsættende, problemløsende og kommunikerende topchef

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Den målsættende, problemløsende og kommunikerende topchef"

Transkript

1 Den målsættende, problemløsende og kommunikerende topchef Mercuri Urval Lederne September 14

2 Indledning Undersøgelsen sætter fokus på, hvilke egenskaber den gode topleder skal besidde, når det gælder: målsættende problemløsende og kommunikerende ledelsesadfærd Har toplederne de egenskaber, de selv har vurderet, er de vigtigste inden for de tre temaer? Mener de øvrige ledere, at topledelsen samlet set har de egenskaber? Indledningsvis giver undersøgelsen svar på, hvad der kendetegner respondenternes virksomhed/organisation her og nu, omfanget af resultatmål, betydningen af disse, samt hvordan beslutningsprocesserne er indrettet. Endelig svarer respondenterne på, hvad der ifølge dem begrænser deres muligheder for at udøve god ledelse. Topchefer i denne undersøgelse omfatter respondenter, der er administrerende direktører, direktører eller i øvrigt er medlem af direktionen. Det skal bemærkes, at der er for få offentligt ansatte topchefer til, at svarene fra den respondentgruppe kan anvendes til at beskrive, hvad de offentligt ansatte topchefer som respondentgruppe vurderer. Respondenter fra selvejende institutioner indgår i de tabeller, som indeholder totaltal, men ikke i forbindelse med sektorsammenligninger, da respondentgruppen er for lille. Respondentgruppens sammensætning fremgår af afsnittet Om undersøgelsen. Virksomheden her og nu Fokus på kunder, omkostninger, forandringer og drift 3 Resultatmål 5 Beslutningsprocesserne 5 Den målsættende topchef 7 Den problemløsende topchef 12 Den kommunikerende topchef 17 Top 12 for god topledelse 23 Hindringer for god ledelse 24 Om undersøgelsen 27 Side 2

3 Fokus på kunder, omkostninger, forandringer og drift Respondenterne i undersøgelsen har svaret på, hvad de vurderer bedst beskriver deres virksomhed/organisation her og nu. Som det fremgår af figur 1, er det kunderne, omkostningerne, forandringer og drift, der aktuelt fylder mest på de danske arbejdspladser. Det er værd at bemærke, at det er under halvdelen af respondenterne, der peger på, at udvikling og nytænkning bedst kendetegner deres virksomhed her og nu. Samtidig peger knap hver fjerde på, at virksomheden er kendetegnet ved, at man gør, som man plejer. Figur 1. Hvilke fire af følgende udsagn beskriver efter din vurdering aktuelt bedst din virksomhed/organisation? Total. Stor fokus på kunderne (kunder, klienter, pårørende) 72 Stor fokus på omkostningerne Mange og løbende forandringer Stor fokus på drift Stor fokus på udvikling og nytænkning Stor fokus på relevante interessenter i udviklingen af virksomheden/organisationen Præget af en "Vi gør, som vil plejer" kultur Præget af en åben kultur (mod omverdenen) Præget af en nulfejlskultur 14 Note: Respondenterne har skullet vælge fire udsagn hverken mere eller mindre. Ligheder og forskelle mellem den private og den offentlige sektor Samlet set vurderer ledere i den private og den offentlige sektor, at kundefokus, fokus på omkostningerne, mange og løbende forandringer og fokus på drift er de fire udsagn, der bedst kendetegner deres virksomhed her og nu. Som det fremgår af figur 2, er der imidlertid samtidig nogle markante forskelle. Mere i fokus i den private sektor end i den offentlige sektor Der er markant mere kundefokus i den private end i den offentlige sektor Der er markant mere fokus på omkostningerne i den private end i den offentlige sektor Der er markant mere fokus på drift i den private end i den offentlige sektor Mere i fokus i den offentlige sektor end i den private sektor Der er markant flere forandringer i den offentlige sektor end i den private sektor Der er markant mere fokus på udvikling og nytænkning i den offentlige sektor end i den private sektor 3

4 Figur 2: Forskelle i vurderingen mellem privat og offentlig sektor Kundefokus Omkostningerne Drift Forandringer Udvikling og nytænkning Privat Offentlig Note: Totalsvar fordelt på sektorer fremgår af bilagstabel 1 og 2. 4

5 Resultatmål Knap to ud af tre ledere har resultatmål for det område, de har ledelsesansvar for, se tabel 1. Tabel 1. Er der fastsat resultatmål for det område, som du har ledelsesansvar for? Ja 66 Nej 34 Total 71 procent af de privatansatte ledere og 55 procent af de offentlige ansatte ledere har svaret, at der er fastsat resultatmål for deres ansvarsområde. De ledere, som har resultatmål, er blevet bedt om at forholde sig til en række udsagn om resultatmålene, se figur 3. Kun halvdelen af ledere er enige i, at der er opbakning til resultatmålene blandt de medarbejdere, de har ledelsesansvar for, og kun lidt mere end fire ud af ti er helt enige i, at resultatmålene betyder, at virksomheden/ organisationen drives effektivt. Figur 3. Andel af respondenter, der har svaret enig. Andel, der er enige heri Resultatmålene har en positiv effekt på den service, vi yder over for kunder/borgere/brugere 42 Resultatmålene betyder, at virksomheden/organisationen drives effektivt 42 Resultatmålene er afgørende for mine ledelsesmæssige prioriteringer 45 Jeg har indflydelse på målene for mit ledelsesområde 58 Der er opbakning til resultatmålene hos de medarbejdere, jeg har det ledelsesmæssige ansvar for Note: Totalsvar fremgår af bilagstabel 3. Topledelsens holdning til resultatmålene sammenlignet med øvrige ledere Samlet set vurderer topledelsen resultatmålene mere positivt end ledere længere nede i ledelseshierarkiet, se tabel 2. 5

6 Tabel 2. Hvor enig eller uenig er du i følgende angående resultatmålene for dit ansvarsområde? Respondenter, der har svaret enig, fordelt på ledelsesniveauer. Topledelse Mellemledere 1 Linjeledere 2 Der er opbakning til resultatmålene hos de medarbejdere (inklusiv ledere), som jeg har det ledelsesmæssige ansvar for Jeg har indflydelse på resultatmålene for mit ledelsesområde Resultatmålene er afgørende for mine ledelsesmæssige prioriteringer Resultatmålene betyder, at virksomheden/organisationen drives effektivt Resultatmålene har en positiv effekt på den service, vi yder over for kunder/borgere/brugere Beslutningsprocesserne Når det gælder beslutningsprocesserne er holdningen delt. Knap halvdelen af respondenterne vurderer, at de hovedsagligt er decentraliserede, og lidt mere end halvdelen vurderer, at de hovedsagligt er topstyrede, se figur 4. Selv om forskellen ikke er markant, er der en tendens til, at beslutningsprocesserne foregår mere decentralt i den offentlige end i den private sektor. Det kan skyldes, at de offentlige enheder typisk er større end hovedparten af de private virksomheder således, at beslutningsprocesserne helt naturligt derfor er decentraliserede i et lidt større omfang. Figur 4. Hvordan foregår beslutningsprocesserne i din virksomhed/organisation? Total Privat sektor Offentlig sektor Beslutningsprocesserne er hovedsagligt topstyrede Beslutningsprocesserne er hovedsagligt decentraliseret til den leder, der har det daglige ledelsesmæssige ansvar Note: Uden svarene Ved ikke. 1 Leder med ledelsesansvar for ledere og eventuelt også andre medarbejdere 2 Leder med ledelsesansvar for medarbejdere, men ikke for andre ledere 6

7 Topcheferne vurderer, at beslutningsprocesserne er decentraliserede Langt flere privatansatte topchefer vurderer, at beslutningsprocesserne hovedsagligt er decentraliserede end de ledere, som ikke er en del af direktionen. Som det fremgår af tabel 3, er forskellen markant. Tabel 3. Hvordan foregår beslutningsprocesserne i din virksomhed/organisation? Privat sektor. Topchefer sammenlignet med øvrige ledere i den private sektor. Topchefer Privat sektor Øvrige ledere Privat sektor Beslutningsprocesserne er hovedsagligt topstyrede Beslutningsprocesserne er hovedsageligt decentraliserede til den leder, der har det daglige ledelsesmæssige ansvar for området Total Note: Uden svarene Ved ikke. Den målsættende topchef Respondenterne har svaret på, hvilke egenskaber der bedst kendetegner god målsættende topledelse blandt en række valgmuligheder. Som det fremgår af tabel 4, peger mere end to ud af tre på, at den målsættende topchef er visionær og fremsynet. Knap seks ud af ti peger på egenskaben kundeorientering og omkring halvdelen på helhedsorienteret, resultatorienteret og strategisk. Kun 14 procent mener, at egenskaben risikovillig er en egenskab, der kendetegner god topledelse. Tabel 4. Hvilke fire af følgende egenskaber vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder målsættende lederadfærd? Total. Visionær og fremsynet 67 Kundeorienteret (fokus på kunder, klienter, borgere, pårørende) 58 Helhedsorienteret 49 Resultatorienteret 46 Strategisk 46 Synlig i forhold til omverden 32 Idérig og kreativ 31 Fokuseret 25 Konkurrenceorienteret 21 Risikovillig 14 Omverdensfokuseret (fokus øvrige interessenter) 9 Note: Respondenterne har skullet vælge fire udsagn hverken mere eller mindre. Helhedsorienteret i den offentlige sektor og resultatorienteret i den private sektor Flest såvel privatansatte som offentligt ansatte ledere vurderer, at egenskaben visionær og fremsynet bedst kendetegner god topledelse, se figur 5. 7

8 Samtidig er der nogle markante forskelle, se figur 6. Egenskaber flere i den private sektor end i den offentlige sektor mener, er god topledelse Markant flere fra den private sektor vurderer, at egenskaben resultatorienteret kendetegner god topledelse Markant flere fra den private sektor om end en mindre andel vurderer, at egenskaben konkurrenceorienteret kendetegner god topledelse Egenskaber flere i den offentlige sektor end i den private sektor mener, er god topledelse Markant flere fra den offentlige sektor vurderer, at egenskaben helhedsorienteret kendetegner god topledelse Markant flere fra den offentlige sektor vurderer, at egenskaben strategisk kendetegner god topledelse Markant flere fra den offentlige sektor om end en mindre andel vurderer, at egenskaben omverdensfokuseret kendetegner god topledelse. Figur 5. Sammenligning mellem top fire i henholdsvis privat og offentlig sektor Privat Offentlig 3 Top 4 i privat sektor er visionær og fremsynet, kundeorienteret, resultatorienteret og helhedsorienteret. Top 4 i offentlig sektor er visionær og fremsynet, helhedsorienteret, kundeorienteret og strategisk. Derfor er der fem søjler. Totalsvar fordelt på sektorer fremgår af bilagstabel 4 og 5. 8

9 Figur 6. Forskelle i vurderingen mellem privat og offentlig sektor privat offentlig Ligheder og forskelle mellem topchefer og øvrige ledere i den private sektor Sammenligner man svarene fra topchefer i den private sektor med øvrige ledere i den private sektor, er der i høj grad enighed i vurderingen af de vigtigste egenskaber for den målsættende topchef. Der er dog samtidig nogle ganske markante forskelle i, hvor stor en andel, der vurderer, at det er de vigtigste egenskaber, se figur 7. Figur 7. Ligheder og forskelle mellem topchefer i den private sektor og øvrige ledere i den private sektor Privatansatte topchefer Øvrige privatansatte ledere Note: Der er her sammenlignet med de fire egenskaber, som flest i respondentgruppen privatansatte topchefer har peget på. Totalsvar fremgår af bilagstabel 6. 9

10 Har de privatansatte topchefer de målsættende egenskaber, de vurderer, er vigtige? Topcheferne har svaret på, i hvilken grad de besidder de egenskaber de vurderer, er vigtige, når det gælder de målsættende egenskaber. Spørgsmålet er stillet således, at hvis respondenten for eksempel har svaret, at det er egenskaberne resultatorienteret, strategisk, helhedsorienteret og konkurrenceorienteret, der kendetegner god topledelse, er det kun de fire egenskaber, de er blevet spurgt om, de selv besidder. Når det gælder de fire egenskaber (resultatorienteret, kundeorienteret, visionær og fremsynet samt strategisk ), som den største andel af topcheferne mener, kendetegner god topledelse, vurderer mere end ni ud af ti, at de i høj grad besidder egenskaberne resultatorienteret og kundeorienteret. Mere end otte ud af ti vurderer, at de i høj grad besidder egenskaben strategisk. Til gengæld vurderer kun tre ud af fire, at de i høj grad er visionære og fremsynede, se figur 8. Figur 8. I hvilken grad vurderer du, at du besidder disse fire egenskaber? Kun topchefer i den private sektor. I høj grad og I meget høj grad tilsammen Privatansatte topchefer Note: Figuren viser de fire egenskaber flest privatansatte topchefer peger på. Antal svar angivet i parentes. Totalsvar på samtlige svarmuligheder fremgår af bilagstabel 7. Hvad mener de øvrige ledere om topchefernes målsættende egenskaber? De ledere, som ikke er på direktionsniveau, har svaret på, i hvilken grad de vurderer, at direktionen betragtet som en helhed besidder de egenskaber gruppen øvrige ledere vurderer, er vigtige, når det gælder de målsættende egenskaber. Som det gælder for topcheferne, er spørgsmålet stillet således, at hvis respondenten for eksempel har svaret, at det er egenskaberne resultatorienteret, strategisk, helhedsorienteret og konkurrenceorienteret der kendetegner god topledelse, er de blevet spurgt, i hvilken grad de vurderer, at direktionen betragtet som en helhed besidder de egenskaber, se figur 9. Ser man på de øvrige lederes vurdering, når det gælder de fire egenskaber, som de vurderer, kendetegner god topledelse, mener kun halvdelen, at direktionen som helhed betragtet besidder egenskaberne visionær og fremsynet samt strategisk.

11 Blandt de respondenter, der mener, at helhedsorienteret er en vigtig egenskab, vurderer kun fire ud af ti, at direktionen betragtet som helhed besidder denne egenskab. Fælles for gruppen øvrige ledere i begge sektorer er, at de ikke vurderer, at direktionen betragtet som helhed besidder disse egenskaber. Figur 9. I hvilken grad vurderer du, at direktionen (betragtet som en helhed) i din virksomhed/organisation besidder disse fire egenskaber? Respondenter, som ikke er på direktionsniveau. Andel, der har svaret I høj/i meget høj grad. Total Øvrige ledere total (privat, offentlig sektor og selvejende institutioner) Øvrige ledere privat sektor Øvrige leder offentlig sektor Note: Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest i gruppen øvrige ledere vurderer bedst kendetegner god topledelse Antal svar er angivet i parentes. Strategisk er ikke i top fire blandt øvrige ledere i privat sektor og er derfor ikke medtaget i figuren. Resultatorienteret er i top fire blandt øvrige ledere i den private sektor, og er derfor medtaget i figuren Totalsvar på samtlige svarmuligheder fremgår af bilagstabel 8, 9 og. 11

12 Privatansattes topchefers vurdering sammenlignet med øvrige privatansatte ledere Som det fremgår af figur, er der betydelig forskel på de privatansatte topchefer vurdering af i hvor høj grad de individuelt besidder de egenskaber, og i hvor høj grad øvrige privatansatte ledere vurderer, at direktionen betragtet som helhed besidder de egenskaber. Figur. Privatansatte topchefer sammenlignet med øvrige ledere i den private sektor. Andel af respondenter, der har svaret I høj grad/i meget grad i de to respondentgrupper Privatansatte topchefer Øvrige ledere i den private sektor Note: Der er her sammenlignet med de fire egenskaber, som flest i respondentgruppen privatansatte topchefer har peget på. Den problemløsende topchef Det er først og fremmest egenskaben handlekraftig, der kendetegner god topledelse, når det gælder problemløsning, se tabel 5. Ud over handlekraftig vurderer omkring halvdelen, at det at være involverende, coachende og sparrende kendetegner den god toplederadfærd på dette felt. Tabel 5. Hvilke fire af følgende egenskaber vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder problemløsende lederadfærd? Total. Handlekraftig 71 Involverende 57 Coachende Sparrende 44 Velafbalanceret 39 Delegerende 34 Udfordrende 21 Diplomatisk Systematisk 19 Eksekverende 18 Pligtopfyldende 15 Taktisk 13 Note: Respondenterne har skullet vælge fire udsagn hverken mere eller mindre. 12

13 Forskelle og ligheder mellem privat og offentlig sektor Flest ledere i både den private sektor og den offentlige sektor vurderer, at egenskaberne handlekraftig, involverende, coachende og sparrende bedst kendetegner god topledelse, når det gælder problemløsning, se figur 11. Figur 11. Sammenligning mellem top fire i henholdsvis privat og offentlig sektor Privat Offentlig Handlekraftig Involverende Coachende Sparrende Totalsvar fordelt på sektorer fremgår af bilagstabel 11 og 12. Samtidig er der nogle markante forskelle, se figur 12. Egenskaber flere i den private sektor end i den offentlige sektor mener, er god topledelse Markant flere fra den private sektor om end en mindre andel vurderer, at egenskaben eksekverende kendetegner god topledelse Egenskaber flere i den offentlige sektor end i den private sektor mener, er god topledelse Markant flere fra den offentlige sektor vurderer, at egenskaben involverende kendetegner god topledelse Markant flere fra den offentlige sektor vurderer, at egenskaben delegerende kendetegner god topledelse 13

14 Figur 12. Forskelle i vurderingen mellem privat og offentlig sektor Privat Offentlig Eksekverende Involverende Delegerende Ligheder og forskelle mellem topchefer og øvrige ledere i den private sektor Topcheferne og øvrige ledere er enige, når det gælder vurderingen af de vigtigste egenskaber for den problemløsende topchef. Der er dog samtidig nogle enkelte forskelle, se figur 13. Mest markant er, at hver tredje topchef vurderer eksekverende som egenskab. Det gælder kun knap hver femte af de øvrige ledere i den private sektor. Figur 13. Ligheder og forskelle mellem topchefer i den private sektor og øvrige ledere i den private sektor Privatansatte topchefer Øvrige ledere privat sektor Handlekraftig Involverende Coachende Velafbalanceret Note: Der er her sammenlignet med de fire egenskaber, som flest i respondentgruppen privatansatte topchefer har peget på. Totalsvar fremgår af bilagstabel

15 Har de privatansatte topchefer de problemløsende egenskaber, de vurderer, er vigtige? Topcheferne har svaret på, i hvilken grad de besidder de egenskaber de vurderer, er vigtige, når det gælder problemløsning. Spørgsmålet er stillet således, at hvis respondenten for eksempel har svaret, at det er egenskaberne handlekraftig, involverende, eksekverende og udfordrende, der kendetegner god topledelse, er det kun de fire egenskaber, de er blevet spurgt om, de selv besidder. Når det gælder egenskaben handlekraftig, vurderer mere end ni ud af ti topchefer, at de i høj grad besidder denne egenskab, og mere end otte ud af ti vurderer, at de i høj grad er involverende, se figur 14. Figur 14. I hvilken grad vurderer du, at du besidder disse fire egenskaber? Topchefer i den private sektor, der har svaret høj grad/i meget høj grad Privatsansatte topchefer Handlekraftig (N=4) Involverende (N=99) Coachende (N=8) Velafbalanceret (N=) Note: Totalsvar fremgår af bilagstabel 14. Hvad mener de øvrige ledere om topchefernes problemløsende egenskaber? De ledere, som ikke er på direktionsniveau har svaret på, i hvilken grad de vurderer, at direktionen betragtet som en helhed besidder de egenskaber, de vurderer, er vigtige når det gælder problemløsning. Som det gælder for topcheferne, er spørgsmålet stillet således, at hvis respondenten for eksempel har svaret, at det er egenskaberne handlekraftig, involverende, eksekverende og udfordrende, der kendetegner god topledelse, er de blevet spurgt i hvilken grad, de vurderer, at direktionen betragtet som en helhed besidder de egenskaber. Blandt de egenskaber, som flest i gruppen af øvrige ledere vurderer, kendetegner gode problemløsende egenskaber, er det kun egenskaben handlekraftig, hvor godt halvdelen vurderer, at topledelsen som helhed besidder den egenskab, se figur

16 Figur 15. I hvilken grad vurderer du, at direktionen (betragtet som en helhed) i din virksomhed/organisation besidder disse fire egenskaber? Total og fordelt på privat og offentlig sektor. Andel af respondenter, der har svaret I høj/i meget høj grad Total Privat sektor Offentlig sektor Handlekraftig Involverende Coachende Sparrende Note: Totalsvar fremgår af bilagstabellerne 15, 16 og 17. Privatansattes topchefers vurdering sammenlignet med øvrige privatansatte lederes Der er betydelig forskel på de privatansatte topchefer vurdering af, om de individuelt besidder de egenskaber, og øvrige privatansatte lederes vurdering af direktionen betragtet som helhed. Figur 16. Privatansatte topchefer sammenlignet med øvrige ledere i den private sektor. Andel af respondenter, der har svaret I høj/i meget høj grad i de to respondentgrupper Privatansatte topchefer 24 Øvrige privatansatte ledere Note: Der er her sammenlignet med de fire egenskaber, som flest i respondentgruppen privatansatte topchefer har peget på. 16

17 Den kommunikerende topchef Det er egenskaberne motiverende og engagerende, troværdig, ærlig og ligefrem samt anerkendende de fleste ledere vurderer, kendetegner god topledelse, når det gælder kommunikerende lederadfærd. Tabel 6. Hvilke fire af følgende egenskaber vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder kommunikerende lederadfærd? Total. Motiverende og engagerende 74 Troværdig 71 Ærlig og ligefrem 52 Anerkendende 46 Synlig indadtil (i virksomheden/organisationen) 39 Lydhør 37 Tillidsvækkende 33 Entusiastisk 14 Overbevisende 13 Opmuntrende 12 Energisk 9 Note: Respondenterne har skullet vælge fire udsagn hverken mere eller mindre. Forskelle og ligheder mellem privat og offentlig sektor Flest ledere i både den private sektor og den offentlige sektor vurderer, at egenskaberne motiverende og engagerende, troværdig samt anerkendende bedst kendetegner god topledelse, se figur 17. Figur 17. Sammenligning mellem top fire i henholdsvis privat og offentlig sektor Privat Offentlig Motiverende og engagerende Troværdig Ærlig og ligefrem Anerkendende Note: Totalsvar fordelt på sektorer fremgår af bilagstabel 18 og

18 Samtidig er der nogle markante forskelle, se figur 18. Egenskaber flere i den private sektor end i den offentlige sektor mener, er god topledelse Markant flere fra den private sektor vurderer, at egenskaben motiverende og engagerende kendetegner god topledelse Egenskaber flere i den offentlige sektor end i den private sektor mener, er god topledelse Markant flere fra den offentlige sektor vurderer, at egenskaben anerkendende kendetegner god topledelse Markant flere fra den offentlige sektor vurderer, at egenskaben lydhør kendetegner god topledelse Figur 18. Forskelle i vurderingen mellem privat og offentlig sektor Privat Offentlig Motiverende og engagerende Anerkendende Lydhør 18

19 Ligheder og forskelle mellem topchefer og øvrige ledere i den private sektor Ser man på svarene fra topcheferne i den private sektor i forhold til øvrige ledere i den private sektor, er der samlet stor enighed, når det gælder god kommunikerende topledelse, se figur 19. Figur 19. Ligheder og forskelle mellem topchefer i den private sektor og øvrige ledere i den private sektor Privatansatte topchefer Øvrige privatansatte ledere Motiverende og engagerende Troværdig Ærlig og ligefrem Synlig indadtil Note: Der er sammenlignet med de fire egenskaber, som flest i respondentgruppen privatansatte topchefer har peget på. Totalsvar fremgår af bilagstabel. 19

20 Har de privatansatte topchefer de kommunikerende egenskaber, de vurderer, er vigtige? Topcheferne har svaret på, i hvilken grad de besidder de egenskaber, de vurderer, er vigtige, når det gælder den kommunikerende adfærd. Spørgsmålet er stillet således, at hvis respondenten for eksempel har svaret, at det er egenskaberne opmuntrende, energisk, tillidsvækkende og entusiastisk der kendetegner god topledelse, er det kun de fire egenskaber, de er blevet spurgt om, de selv besidder. Når det gælder egenskaben troværdig, vurderer stort set alle topchefer, at de i høj grad besidder denne egenskab, mere end otte ud af ti vurderer, at de i høj grad er motiverende og engagerende, og mere end ni ud af ti vurderer, at de besidder egenskaben ærlig og ligefrem. Knap otte ud af ti vurderer, at de i høj grad er synlige indadtil i virksomheden/organisation, se figur. Figur. I hvilken grad vurderer du, at du besidder disse fire egenskaber? Topchefer i den private sektor. Andel af respondenter, der har svar I høj/i meget høj grad Privatansatte topchefer Motiverende og engagerende (N=117) Troværdig (N=117) Ærlig og ligefrem (N=9) Synlig indadtil (N=58) Note: Totalsvar fremgår af bilagstabel 21. Hvad mener de øvrige ledere om topchefernes kommunikerende egenskaber? De ledere, som ikke er på direktionsniveau, har svaret på i hvilken grad de vurderer, at direktionen betragtet som en helhed besidder de egenskaber, de vurderer, er vigtige, når det gælder de kommunikerende egenskaber. Som det gælder for topcheferne, er spørgsmålet stillet således, at hvis respondenten for eksempel har svaret, at det er egenskaberne, opmuntrende, energisk, tillidsvækkende og entusiastisk, der kendetegner god topledelse, er de blevet spurgt, i hvilken grad, de vurderer, at direktionen betragtet som en helhed besidder de egenskaber. Blandt de fire egenskaber, som flest i gruppen af øvrige ledere vurderer, kendetegner gode kommunikerende egenskaber, er det kun egenskaberne troværdig samt ærlig og ligefrem, som knap halvdelen af gruppen af øvrige ledere vurderer, topledelsen som helhed i høj grad besidder. Når det gælder egenskaberne motiverende og engagerende samt anerkendende, er det mindre end fire ud af ti ledere, der vurderer, at topledelsen i høj grad besidder de egenskaber, se figur 21.

21 Figur 21. I hvilken grad vurderer du, at direktionen (betragtet som en helhed) i din virksomhed/organisation besidder disse fire egenskaber? Total og fordelt på sektor. Andel af respondenter, der har svar I høj/i meget høj grad Total Privat sektor Offentlig sektor Motiverende og engagerende Troværdig Ærlig og ligefrem Anerkendende Note: Totalsvar fremgår af bilagstabellerne 22, 23 og

22 Privatansattes topchefers vurdering sammenlignet med øvrige ledere i den private sektor Som det fremgår af figur 22, er der betydelig forskel på de privatansatte topchefer vurdering af i hvor høj grad de individuelt besidder de egenskaber, og i hvor høj grad øvrige privatansatte ledere vurderer, at direktionen betragtet som helhed besidder de egenskaber. Figur 22. Privatansatte topchefer sammenlignet med øvrige ledere i den private sektor. Andel af respondenter, der har svaret I høj grad/i meget grad i de to respondentgrupper Privatansatte topchefer Øvrige privatansatte ledere Motiverende og engagerende Troværdig Ærlig og ligefrem Synlig indadtl Note: Der er her sammenlignet med de fire egenskaber, som flest i respondentgruppen privatansatte topchefer har peget på. 22

23 Top 12 for god topledelse Selv om man ikke kan sætte en facitliste op for god topledelse, er der med afsæt i de tre temaer, som denne undersøgelse belyser, udarbejdet en top 12 liste med de fire egenskaber, som flest ledere har peget på inden for henholdsvis, god målsættende, god problemløsende og god kommunikerende toplederadfærd På trods af, at privat og offentligt ansatte ledere prioriterer nogle af egenskaberne forskelligt, er det samlede indtryk, at der er enighed om hvilke fire egenskaber, der er de vigtigste, når det gælder god topledelse, se tabel 7. Det er kun egenskaberne resultatorienteret og strategisk under de målsættende egenskaber, hvor der er forskel på de privat og offentligt ansatte lederes vurdering. Tabel 7. De egenskaber flest ledere vurderer, kendetegner god topledelse, når det gælder målsættende, problemløsende og kommunikerende topledelse. Privat sektor Resultatorienteret Visionær og fremsynet Kundeorienteret Helhedsorienteret Handlekraftig Involverende Coachende Sparrende Motiverende og engagerende Troværdig Ærlig og ligefrem Anerkendende Offentlig sektor Strategisk Det gælder også i et væsentligt omfang, når man sammenligner privatansatte topchefers vurdering af, hvad der kendetegner god topledelse med gruppen af øvrige ledere i den private sektor, også selv om der her er forskelle i prioriteringen. Forskellen består i, at hvor topcheferne peger på egenskaben strategisk, peger gruppen af øvrige leder på egenskaben helhedsorienteret, hvor topcheferne peger på velafbalanceret, peger gruppen af øvrige ledere på sparrende, og hvor topcheferne peger synlig indadtil, peger gruppen af øvrige leder på anerkendende. Tabel 8. De egenskaber flest ledere vurderer, kendetegner god topledelse, når det gælder målsættende, problemløsende og kommunikerende topledelse. Topchefer i privat sektor og øvrige ledere privat sektor. Visionær og fremsynet Kundeorienteret Resultatorienteret Handlekraftig Involverende Coachende Motiverende og engagerende Troværdig Ærlig og ligefrem Topchefer privat sektor Øvrige ledere privat sektor Strategisk Helhedsorienteret Velafbalanceret Sparrende Synlig indadtil Anerkendende 23

24 Den generelle enighed, der er i vurderingen af de vigtigste egenskaber både på tværs af sektorer og mellem topchefer og øvrige ledere i den private sektor gør sig imidlertid langt fra gældende, når gruppen af øvrige ledere både i den private og offentlige sektor vurderer, om direktionen som helhed betragtet besidder disse egenskaber 4. Både i den private og den offentlige sektor vurderer en stor andel af gruppen af øvrige ledere, at direktionen betragtet som helhed ikke i tilstrækkelig grad besidder disse egenskaber. Det samme gælder i sammenligniningen mellem de privatansatte topchefers vurdering af, om de individuelt besidder disse egenskaber, og gruppen af privatansatte lederes vurdering af, om direktionen som helhed besidder disse egenskaber. Hindringer for god ledelse Respondenterne har forholdt sig til en række udsagn, der kan begrænse deres muligheder for at udøve god ledelse. Knap fire ud af ti peger på manglende tid til opgaver, og cirka hver tredje peger på, at for mange vigtige beslutninger tages for langsomt samt for få økonomiske ressourcer. Det er værd at bemærke, at hver sjette leder peger på utilstrækkelige kompetencer og kvalifikationer blandt medarbejderne som en hindring, se tabel 9. Tabel 9. I hvilken grad begrænser følgende dine muligheder for at udøve god ledelse? Prioriteret efter andel af respondenter, der har svaret "I høj/i meget høj grad. Total. I høj grad/ I meget høj grad For lidt tid til mine opgaver 37 For mange vigtige beslutninger tages for langsomt 31 For få økonomiske ressourcer 31 Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse 29 Mange modsatrettede krav 28 Manglende koordinering 27 Stigende krav til service fra kunder/brugere inden for mit ledelsesområde 27 Mange udsættelser af planer/opgaver 26 For få medarbejdere 26 Usikkerhed om organisationens/afdelingens fremtid 24 Strategien er uklar 24 For detaljeret styring gennem lovgivning og regler 21 Pres fra andre interessenter Utilstrækkelige kompetencer og kvalifikationer blandt medarbejderne 16 Pres fra fagforeninger 6 Pressens/mediernes bevågenhed 6 Sammenligning mellem privat og offentlig sektor Ledere i den private og den offentlige sektor peger på, at for lidt tid til opgaverne i høj grad er en hindring for god ledelse. Det gælder 37 procent af de privatansatte ledere og 39 procent af de offentligt ansatte ledere, se figur 23 og 24. Det generelle billede er, at der er en større andel af ledere i den offentlige sektor, som i høj grad vurderer, at der er hindringer for god ledelse end i der er i den private sektor. 4 Som nævnt i indledningen er det ikke muligt at sammenligne de offentligt ansatte topchefers vurdering med vurderingen fra gruppen af øvrige ledere i den offentlige sektor, da der er få offentligt ansatte respondenter, der er offentligt ansatte topchefer. 24

25 Figur 23. Privat sektor mindst hver fjerde leder peger på, at dette I høj/i meget høj grad er en hindring for god ledelse.. For lidt tid til mine opgaver 37 For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Manglende koordinering For få økonomiske ressourcer For få medarbejdere Stigende krav til service fra kunder/brugere indenfor mit ledelsesområde Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav Privat sektor Note: Totalsvar privat sektor I høj/i meget høj grad fremgår af bilagstabel 25. Figur 24. Offentlig sektor mindst hver fjerde leder peger på, at dette I høj/i meget høj grad er en hindring for god ledelse.. For få økonomiske ressourcer For lidt til til mine opgaver 39 For detaljeret styring gennem lovgivning og regler For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Mange modsatrettede krav Uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse Usikkerhed om organisationens/afdelingens fremtid Stigende krav til service fra kunder/brugere inden for mit område For få medarbejdere Mange udsættelser af planer/opgaver Manglende koordinering Note: Totalsvar offentlig sektor I høj/i meget høj grad fremgår af bilagstabel 26. Forskelle og ligheder mellem privat og offentlig sektor Som nævnt peger ledere i den private og den offentlige sektor i lige høj grad på manglende tid til opgaverne, som en hindring for god ledelse. Blandt de markante sektorforskelle i vurderingen af hindringer, kan der peges på følgende (figur 25): 25

26 Markant flere fra den offentlige sektor peger på: For få økonomiske ressourcer Mange modsatrettede krav For detaljeret styring gennem lovgivning og regler Usikkerhed om organisationens/afdelingens fremtid Pressens/mediernes bevågenhed (dog en mindre andel) Figur 25. Forskelle mellem privat og offentlig sektor. Respondenter, der har svaret I høj/i meget høj grad Privat sektor Offentlig sektor 4 For få økonomiske ressourcer For detaljeret styring gennem lovgivning og regler Mange modsatrettede krav Usikkerhed om Pressens/mediernes organisationens bevågenhed /afdelingens fremtid 26

27 Om undersøgelsen Undersøgelsen er gennemført i samarbejde mellem Lederne, Mercuri Urval og med analyseinstituttet YouGov. Der er i alt gennemført 1.87 CAWI-interview med ledere i Danmark, i perioden 2. juni til. juni 14. Nedenfor er udvalgte baggrundsvariable Køn Antal Kvinder Mænd Total 1.87 Alder Antal og derover 187 Total 1.87 Sektor Antal Privat Offentlig Selvejende institution 98 5 Total 1.87 Uddannelse Antal Folkeskole 65 3 Student, HF, HH, HTX og lignende Erhvervsfaglig uddannelse Kort videregående uddannelse, akademi, merkonom, teknonom 4 22 Mellemlang videregående uddannelse eller diplomuddannelse Etatsuddannelse 4 Lang videregående uddannelse, master eller mere Anden uddannelse 28 2 Total 1.87 Ledelsesniveau Antal Topchef (Administrerende direktør/direktør/øvrig direktion) 188 Leder med ledelsesansvar for ledere og eventuelt også andre medarbejdere Leder med ledelsesansvar for medarbejdere, men ikke for andre ledere Leder uden personaleansvar/ Særligt betroet medarbejder 1 21 Total 1.87 I tabeller med procentangivelser kan det ske, at summen angives til procent, mens en simpel sammentælling af tallene giver 1 2 point højere eller lavere. Det er ikke en fejl, men skyldes almindelige afrundingsprincipper. Yderligere oplysninger om undersøgelsen kan fås ved henvendelse til analysechef Kim Møller Laursen, telefon

28 Bilagstabeller Tabel 1. Hvilke fire af følgende udsagn beskriver efter din vurdering aktuelt bedst din virksomhed/ organisation? Privat Sektor. Den har stor fokus på kunderne (fokus på kunder, klienter og pårørende) 74 Den er præget af stor fokus på omkostningerne 72 Den er præget af stor fokus på drift 66 Den er præget af mange og løbende forandringer Den er præget af stor fokus på udvikling og nytænkning 45 Den er præget af en vi gør som vi plejer kultur 24 Den har stor fokus på relevante interessenter i udviklingen af virksomheden/organisationen 24 Den er præget af en åben kultur (mod omverdenen) 21 Den er præget af en nulfejlskultur 14 Tabel 2. Hvilke fire af følgende udsagn beskriver efter din vurdering aktuelt bedst din virksomhed/ organisation? Offentlig sektor (stat, regioner og kommuner tilsammen). Den er præget af mange og løbende forandringer 77 Den har stor fokus på kunderne (fokus på kunder, klienter og pårørende) 66 Den er præget af stor fokus på drift 57 Den er præget af stor fokus på omkostningerne 55 Den er præget af stor fokus på udvikling og nytænkning 52 Den har stor fokus på relevante interessenter i udviklingen af virksomheden/organisationen) 31 Den er præget af en åben kultur (mod omverdenen) 26 Den er præget af en vi gør som vi plejer kultur 22 Den er præget af en nulfejlskultur 15 28

29 Tabel 3. Hvor enig eller uenig er du i følgende angående resultatmålene for dit ansvarsområde? Uenig Delvis uenig Hverken uenig eller enig Delvis enig Enig Ved ikke Total Der er opbakning til resultatmålene hos de medarbejdere (inklusiv ledere), som jeg har det ledelsesmæssige ansvar for Jeg har indflydelse på resultatmålene for mit ledelsesområde Resultatmålene er afgørende for mine ledelsesmæssige prioriteringer Resultatmålene betyder, at virksomheden/organisationen drives effektivt Resultatmålene har en positiv effekt på den service, vi yder over for kunder/borgere/brugere Tabel 4. Hvilke fire af følgende egenskaber, vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder målsættende lederadfærd? Privat sektor. Visionær og fremsynet 66 Kundeorienteret (fokus på kunder, klienter, borgere, pårørende) 59 Resultatorienteret 51 Helhedsorienteret 45 Strategisk 44 Synlig i forhold til omverden 32 Idérig og kreativ 31 Konkurrenceorienteret 26 Fokuseret 24 Risikovillig 14 Omverdensfokuseret (fokus øvrige interessenter) 8 29

30 Tabel 5. Hvilke fire af følgende egenskaber, vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder målsættende lederadfærd? Offentlig sektor. Visionær og fremsynet 69 Helhedsorienteret Kundeorienteret (fokus på kunder, klienter, borgere, pårørende) 55 Strategisk 52 Synlig i forhold til omverden 33 Idérig og kreativ 33 Resultatorienteret 32 Fokuseret 27 Risikovillig 17 Omverdensfokuseret (fokus øvrige interessenter) 14 Konkurrenceorienteret 8 Tabel 6. Hvilke fire af følgende egenskaber, vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder målsættende lederadfærd? Privat sektor. Topchefer/ Øvrige ledere. Topchefer Privat sektor Øvrige ledere Privat sektor Resultatorienteret Kundeorienteret (fokus på kunder, klienter, borgere, pårørende) Visionær og fremsynet Strategisk 44 Helhedsorienteret Fokuseret Idérig og kreativ Konkurrenceorienteret Synlig i forhold til omverden Risikovillig Omverdensfokuseret (fokus øvrige interessenter) 8 8 Note: Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest topchefer vurderer bedst kendetegner god topledelse.

31 Tabel 7. hvilken grad vurderer du, at du besidder disse fire egenskaber? Kun topchefer i den private sektor. Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj grad/ I meget høj grad Resultatorienteret (N=6) 4 96 Kundeorienteret (N=5) Visionær og fremsynet (N=2) Strategisk (N=8) Helhedsorienteret (N=57) Fokuseret (N=41) Idérig og kreativ (N=38) Konkurrenceorienteret (N=37) Synlig i forhold til omverden (N=36) Risikovillig (N=22) Omverdensfokuseret (fokus øvrige interessenter) (N=12) 8 92 Note: Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest topchefer vurderer bedst kendetegner god topledelse. I forhold nogle svar er der meget få respondenter. Antal svar er angivet i parentes. Ved ikke Total Tabel 8. I hvilken grad vurderer du, at direktionen (betragtet som en helhed) i din virksomhed/organisation besidder disse fire egenskaber? Kun stillet til respondenter, som ikke er på direktionsniveau. Total. Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj grad/ I meget høj grad Visionær og fremsynet (N=1.129) Kundeorienteret (N=962) Helhedsorienteret (N=842) Strategisk (N=769) Resultatorienteret (N=749) Synlig i forhold til omverden (N=561) Idérig og kreativ (N=538) Fokuseret (N=415) Konkurrenceorienteret (N=358) Risikovillig (N=243) Omverdensfokuseret (fokus øvrige interessenter) (N=162) Note: Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest i gruppen øvrige ledere vurderer bedst kendetegner god Ved ikke Total 31

32 Tabel 9. I hvilken grad vurderer du, at direktionen (betragtet som en helhed) i din virksomhed/organisation besidder disse fire egenskaber? Privat sektor. Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj grad/ I meget høj grad Visionær og fremsynet (N=722) Kundeorienteret (fokus på kunder, klienter, borgere, pårørende) (N=695) Resultatorienteret (N=589) Helhedsorienteret (N=557) Strategisk (N=522) Synlig i forhold til omverden (N=1) 29 1 Idérig og kreativ (N=377) Konkurrenceorienteret Fokuseret (N=291) Risikovillig (N=167) Omverdensfokuseret (fokus øvrige interessenter) (N=92) Note: Kun stillet til respondenter, som ikke er på direktionsniveau. Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest i gruppen øvrige ledere i den private sektor vurderer bedst kendetegner god topledelse Antal svar er angivet i parentes. Ved ikke Tabel. I hvilken grad vurderer du, at direktionen (betragtet som en helhed) i din virksomhed/organisation besidder disse fire egenskaber? Offentlig sektor. Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj grad/ I meget høj grad Ved ikke Total Total Visionær og fremsynet (N=28) Helhedsorienteret (N=243) Kundeorienteret (fokus på kunder, klienter, borgere, pårørende) (N=224) Strategisk (N=9) Synlig i forhold til omverden (N=136) Idérig og kreativ (N=134) Resultatorienteret (N=131) Fokuseret (N=1) Risikovillig (N=7) Omverdensfokuseret (fokus øvrige interessenter) (N=55) Konkurrenceorienteret (N=32) Note: Kun stillet til respondenter, som ikke er på direktionsniveau. Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest i gruppen øvrige ledere i den offentlige sektor vurderer bedst kendetegner god topledelse Antal svar er angivet i parentes. 32

33 Tabel 11. Hvilke fire af følgende egenskaber, vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder problemløsende lederadfærd? Privat sektor. Handlekraftig 72 Involverende 55 Coachende 51 Sparrende 44 Velafbalanceret 38 Delegerende 32 Udfordrende 21 Eksekverende Systematisk 19 Diplomatisk 19 Pligtopfyldende 16 Taktisk 13 Tabel 12. Hvilke fire af følgende egenskaber, vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder problemløsende lederadfærd? Offentlig sektor. Handlekraftig 69 Involverende 65 Coachende 46 Sparrende 42 Velafbalanceret Delegerende 39 Diplomatisk 22 Udfordrende 21 Systematisk Taktisk 14 Pligtopfyldende 14 Eksekverende 11 33

34 Tabel 13. Hvilke fire af følgende egenskaber, vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder problemløsende lederadfærd? Privat sektor. Topchefer/øvrige ledere. Topchefer Privat sektor Øvrige ledere Privat sektor Handlekraftig Involverende Coachende 51 Velafbalanceret Sparrende Delegerende Eksekverende Udfordrende Systematisk Diplomatisk Taktisk Pligtopfyldende 9 17 Note: Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest topchefer vurderer bedst kendetegner god topledelse. Tabel 14. I hvilken grad vurderer du, at du besidder disse fire egenskaber? Topchefer i den private sektor. Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj grad/ I meget høj grad Ved ikke Handlekraftig (N=4) Involverende (N=99) Coachende (N=8) Velafbalanceret (N=) Sparrende (N=59) Delegerende (N=56) Eksekverende (N=54) 5 95 Udfordrende (N=34) 7 Systematisk (N=) Diplomatisk (N=26) Taktisk (N=) Pligtopfyldende (N=14) Note: Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest topchefer vurderer bedst kendetegner god topledelse. I forhold nogle svar er der meget få respondenter. Antal svar er angivet i parentes. Total 34

35 Tabel 15. I hvilken grad vurderer du, at direktionen (betragtet som en helhed) i din virksomhed/organisation besidder disse fire egenskaber? Total. Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj grad/ I meget høj grad Ved ikke Handlekraftig (N=1.211) Involverende (N=957) Coachende (N=842) Sparrende (N=757) Velafbalanceret (N=648) Delegerende (N=563) Udfordrende (N=354) Diplomatisk (N=328) Systematisk (N=313) Eksekverende (N=271) Pligtopfyldende (N=258) Taktisk (N=226) Note: Kun stillet til respondenter, som ikke er på direktionsniveau. Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest i gruppen øvrige ledere vurderer bedst kendetegner god topledelse. Antal svar er angivet i parentes. Total Tabel 16. I hvilken grad vurderer du, at direktionen (betragtet som en helhed) i din virksomhed/organisation besidder disse fire egenskaber? Privat sektor. Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj grad/ I meget høj grad Ved ikke Handlekraftig (N=877) Involverende (N=651) Coachende (N=616) Sparrende (N=545) Velafbalanceret (N=457) Delegerende (N=383) Udfordrende (N=2) Eksekverende (N=244) Systematisk (N=224) Diplomatisk (N=226) Pligtopfyldende (N=199) Taktisk (N=157) Note: Kun stillet til respondenter, som ikke er på direktionsniveau. Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest i gruppen øvrige ledere i den private sektor vurderer bedst kendetegner god topledelse. Antal svar er angivet i parentes. Total 35

36 Tabel 17. I hvilken grad vurderer du, at direktionen (betragtet som en helhed) i din virksomhed/organisation besidder disse fire egenskaber? Offentlig sektor. Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj grad/ I meget høj grad Ved ikke Handlekraftig (N=281) Involverende (N=264) Coachende (N=187) 28 2 Sparrende (N=17) Velafbalanceret (N=161) Delegerende (N=156) Diplomatisk (N=86) Udfordrende (N=83) Systematisk (N=79) Taktisk (N=58) Pligtopfyldende (N=55) 9 51 Eksekverende (N=44) Note: Kun stillet til respondenter, som ikke er på direktionsniveau. Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest i gruppen øvrige ledere i den offentlige sektor vurderer bedst kendetegner god topledelse. Antal svar er angivet i parentes. Total Tabel 18. Hvilke fire af følgende egenskaber, vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder kommunikerende lederadfærd? Privat Sektor. Motiverende og engagerende 77 Troværdig 72 Ærlig og ligefrem 53 Anerkendende Synlig indadtil (i virksomheden/organisationen) Lydhør 35 Tillidsvækkende 32 Entusiastisk 15 Overbevisende 13 Opmuntrende 12 Energisk 9 36

37 Tabel 19. Hvilke fire af følgende egenskaber, vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder kommunikerende lederadfærd? Offentlig sektor. Troværdig 67 Motiverende og engagerende 66 Anerkendende Ærlig og ligefrem 53 Lydhør 43 Tillidsvækkende 36 Synlig indadtil (i virksomheden/organisationen) 36 Opmuntrende 11 Entusiastisk 11 Overbevisende 9 Energisk 7 Tabel. Hvilke fire af følgende egenskaber, vurderer du bedst kendetegner god topledelse, når det gælder kommunikerende lederadfærd? Privat sektor. Topchefer/øvrige ledere. Topchefer Privat sektor Øvrige ledere Privat sektor Motiverende og engagerende Troværdig Ærlig og ligefrem Synlig indadtil (i virksomheden/organisationen) 36 Tillidsvækkende Anerkendende Lydhør Entusiastisk Overbevisende Energisk 11 9 Opmuntrende 8 13 Note: Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest topchefer vurderer bedst kendetegner god topledelse 37

38 Tabel 21. I hvilken grad vurderer du, at du besidder disse fire egenskaber? Topchefer i den private sektor. Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj grad/ I meget høj grad Ved ikke Motiverende og engagerende (N=117) Troværdig (N=117) Ærlig og ligefrem (N=9) 7 93 Synlig indadtil (i virksomheden/organisationen) (N=58) Anerkendende (N=56) Tillidsvækkende (N=57) Lydhør (N=53) Entusiastisk (N=36) Energisk (N=18) Opmuntrende (N=13) 92 8 Overbevisende (N=12) Note: Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest topchefer vurderer bedst kendetegner god topledelse. I forhold nogle svar er der meget få respondenter. Antal svar er angivet i parentes. Total Tabel 22. I hvilken grad vurderer du, at direktionen (betragtet som en helhed) i din virksomhed/organisation besidder disse fire egenskaber? Total. Slet ikke/ I mindre grad I nogen grad I høj grad/ I meget høj grad Ved ikke Motiverende og engagerende (N=1.2) Troværdig (N=1.192) Ærlig og ligefrem (N=873) Anerkendende (N=78) Synlig indadtil (i virksomheden/organisationen) (N=651) Lydhør (N=632) Tillidsvækkende (N=553)) Entusiastisk (N=222) Opmuntrende (N=3) Energisk (N=146) 9 61 Overbevisende (N=113) Note: Kun stillet til respondenter, som ikke er på direktionsniveau. Prioriteret i forhold til, hvilke egenskaber flest i gruppen øvrige ledere vurderer bedst kendetegner god topledelse. Antal svar er angivet i parentes. Total 38

Lederjobbet Lederne April 2016

Lederjobbet Lederne April 2016 Lederjobbet Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet lederens indflydelse på arbejdsvilkår og arbejdsopgaver, hvordan dagligdagen i lederjobbet ser ud samt rammerne og beføjelserne

Læs mere

Jobskifte. Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014

Jobskifte. Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014 Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte anno 2014 Lederne Juli 2014 Indledning Undersøgelsen belyser, hvor mange ledere der har konkrete planer eller overvejelser om at skifte job samt deres motiver

Læs mere

Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar

Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Undersøgelse om lederes og medarbejderes vurdering af, hvem der har ansvaret for samarbejdskultur, medarbejdernes efteruddannelse, arbejdsopgavernes løsning

Læs mere

Jobmobilitet Lederne Maj 2015

Jobmobilitet Lederne Maj 2015 Jobmobilitet Lederne Maj 15 Indledning Undersøgelsen belyser jobmobiliteten blandt nuværende ledere og særligt betroede medarbejdere om respondenterne ville tage et job som almindelig medarbejder, hvis

Læs mere

Ledighedsbekymring og jobsikkerhed

Ledighedsbekymring og jobsikkerhed Ledighedsbekymring og jobsikkerhed Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser hvor mange respondenter der generelt er bekymrede for at blive ledige, og om de er mere eller mindre bekymrede for

Læs mere

Jobsikkerhed og ledighedsbekymring 2015

Jobsikkerhed og ledighedsbekymring 2015 Jobsikkerhed og ledighedsbekymring 15 Lederne Marts 16 Indledning Undersøgelsen belyser: hvor mange respondenter der generelt er bekymrede for at blive ledige, og om de er mere eller mindre bekymrede for

Læs mere

Hindringer for god ledelse

Hindringer for god ledelse Hindringer for god ledelse Lederne Februar 16 Indledning Undersøgelsen belyser hvilke forhold der ifølge respondenterne begrænser deres muligheder for at udøve god ledelse forskelle i vurderingen blandt

Læs mere

Tilfredshed, engagement og passion

Tilfredshed, engagement og passion Tilfredshed, engagement og passion Lederne December 214 Indledning Undersøgelsen belyser om respondenterne er tilfredse med deres nuværende job om jobbet giver mening, og hvor engagererede de er i jobbet

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

Møder og mødekultur Lederne Oktober 2015

Møder og mødekultur Lederne Oktober 2015 Møder og mødekultur Lederne Oktober 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange møder og hvor meget tid respondenterne bruger på møder Mødekulturen på interne møder Respondenternes udbytte

Læs mere

Ledelsesudfordringer de tre kommende år

Ledelsesudfordringer de tre kommende år Ledelsesudfordringer de tre kommende år Lederne Januar 2016 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke ledelsesopgaver der ifølge ledere vil få betydning for deres lederjob de næste tre år. For ledere i

Læs mere

Lederens ferie 2015 Lederne August 2015

Lederens ferie 2015 Lederne August 2015 Lederens ferie 15 Lederne August 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket

Læs mere

Gode ledere og gode medarbejdere

Gode ledere og gode medarbejdere Gode ledere og gode medarbejdere Lederes og medarbejderes vurdering af, hvad der kendetegner den gode leder og den gode medarbejder i den private sektor Lederne Oktober 2013 Introduktion Hvad kendetegner

Læs mere

Lederes opfattelse af diversitet

Lederes opfattelse af diversitet Lederes opfattelse af diversitet Lederne Juni 2 Indledning Undersøgelsen belyser hvordan ledere opfatter diversitet respondenternes vurdering af, om ledergrupper i Danmark generelt er tilstrækkeligt bredt

Læs mere

STRESS Lederne April 2015

STRESS Lederne April 2015 STRESS Lederne April 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet med baggrund i WHO-5 trivselsindekset, hvor mange respondenter der kan være i stor risiko for depression eller stressbelastning, kan

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

Tilbagetrækning Undersøgelse om lederes tilbagetrækningsplaner

Tilbagetrækning Undersøgelse om lederes tilbagetrækningsplaner Tilbagetrækning Undersøgelse om lederes tilbagetrækningsplaner Lederne November 2015 Indledning Undersøgelsen belyser hvor mange respondenter på 50 år og derover, der har planlagt eller overvejet, hvornår

Læs mere

Lederes arbejdstid Undersøgelse om lederes arbejdstid fordelt på Administration og organisering, Mål- og resultatstyring, Personaleudvikling og

Lederes arbejdstid Undersøgelse om lederes arbejdstid fordelt på Administration og organisering, Mål- og resultatstyring, Personaleudvikling og Lederes Undersøgelse om lederes fordelt på Administration og organisering, Mål- og resultatstyring, Personaleudvikling og Forretningsudvikling Lederne Februar 16 Indledning Undersøgelsen belyser hvordan

Læs mere

Udviklingssamtaler og dialog

Udviklingssamtaler og dialog Udviklingssamtaler og dialog Undersøgelse om Lederudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Den daglige dialog Lederne Marts 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt

Læs mere

Work-life balance Lederne Februar 2015

Work-life balance   Lederne Februar 2015 Work-life balance Lederne Februar 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne har en god balance mellem arbejdsliv og privatliv om de overvejer at skifte job for at få en bedre balance

Læs mere

Lederens ferie 2016 Lederne August 2016

Lederens ferie 2016 Lederne August 2016 Lederens ferie 16 Lederne August 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket

Læs mere

Distanceledelse Lederne September 2015

Distanceledelse  Lederne September 2015 Distanceledelse Lederne September 15 ndledning Undersøgelsen belyser: Hvor mange ledere der har distanceledelsesansvar Overordnet karakteristik af ledere med distanceledelsesansvar De ledelsesmæssige udfordringer

Læs mere

Integration af flygtninge på arbejdsmarkedet

Integration af flygtninge på arbejdsmarkedet Integration af flygtninge på arbejdsmarkedet Lederne November 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange ledere der er ansat på virksomheder, som har planer eller overvejelser om at ansætte

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor

Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Lederne Oktober 2013 Indledning Undersøgelsen belyser privatansatte lederes trivsel, i hvilket omfang de føler sig stressede, årsagerne hertil, samt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Survey om ledelseskvalitet

Survey om ledelseskvalitet Juni 2014 Survey om ledelseskvalitet I dette faktaark præsenteres resultaterne af en survey om ledelseskvalitet. Data er indsamlet af Epinion for DeFacto i april 2014. Der er 1.025, der har besvaret undersøgelsen.

Læs mere

Samarbejdet i ledergruppen

Samarbejdet i ledergruppen Samarbejdet i ledergruppen Lederne Januar 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvad der kendetegner ledergruppen og samarbejdet i ledergruppen Hyppigheden af uenighed i ledergruppen og årsagerne til uenighed

Læs mere

Sociale medier. Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier

Sociale medier. Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier Sociale medier Undersøgelse om lederes og virksomheders brug af sociale medier Lederne April 2014 Indledning Undersøgelsen belyser i hvilket omfang ledere bruger de sociale medier, og hvilke sociale medier

Læs mere

Kommunalvalg 2013. De vigtigste politiske områder ifølge ledere

Kommunalvalg 2013. De vigtigste politiske områder ifølge ledere Kommunalvalg 2013 De vigtigste politiske områder ifølge ledere Lederne November 2013 Indledning Undersøgelsen omfatter ledere og selvstændige, se nærmere om respondenterne i afsnittet Om undersøgelsen.

Læs mere

Integration på arbejdsmarkedet 2014

Integration på arbejdsmarkedet 2014 Integration på arbejdsmarkedet 2014 Lederne Maj 2014 Indledning Undersøgelsen belyser, i hvilket omfang indvandrere og efterkommere fra vestlige lande er blevet integreret på arbejdspladserne. Undersøgelsen

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 2. halvår 2015

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 2. halvår 2015 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 2. halvår 2015 Lederne Juni 2015 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

Tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet

Tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet September 2014 Tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet I dette faktaark præsenteres resultaterne af en survey om tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet gennemført af Epinion for DeFacto i juni 2014. Der er 1.058,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø, konflikter mobning og sexchikane

Psykisk arbejdsmiljø, konflikter mobning og sexchikane Psykisk arbejdsmiljø, konflikter mobning og sexchikane Lederne Maj 16 Indledning Undersøgelsen sætter fokus på den aktuelle status for det psykiske arbejdsmiljø og konfliktniveauet på arbejdspladserne.

Læs mere

Flygtninge på arbejdsmarkedet

Flygtninge på arbejdsmarkedet Flygtninge på arbejdsmarkedet Lederne Marts 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Lederes initiativer til beskæftigelse af flygtninge Hvor mange ledere der personligt vil være villige til at

Læs mere

Det siger FOAs medlemmer om det psykiske arbejdsmiljø, stress, alenearbejde, mobning og vold. FOA Kampagne og Analyse April 2012

Det siger FOAs medlemmer om det psykiske arbejdsmiljø, stress, alenearbejde, mobning og vold. FOA Kampagne og Analyse April 2012 Det siger FOAs medlemmer om det psykiske arbejdsmiljø, stress, alenearbejde, mobning og vold FOA Kampagne og Analyse April 2012 Indhold Resumé... 3 Psykisk arbejdsmiljø... 5 Forholdet til kollegerne...

Læs mere

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet

Læs mere

Det siger FOAs medlemmer om mobning på arbejdspladsen

Det siger FOAs medlemmer om mobning på arbejdspladsen FOA Kampagne og Analyse 3. oktober 2012 Det siger FOAs medlemmer om mobning på arbejdspladsen FOA har undersøgt medlemmernes oplevelse af mobning på arbejdspladsen i april og juni 2012. Dette notat belyser,

Læs mere

Sommerens gymnasiale studenter 2013

Sommerens gymnasiale studenter 2013 Sommerens gymnasiale studenter 2013 Af Lone Juul Hune Snart vil 2013-studenterne 1 præge gadebilledet. I den forbindelse har UNI C Statistik & Analyse set på, hvor mange der bliver studenter i år, og hvilken

Læs mere

GOD KOMMUNIKATION I BUF: ALLE MEDARBEJDERE KOMMUNIKERER VI KOMMUNIKERER EFTER MODTAGERNES BEHOV VI KOMMUNIKERER ÅBENT OG TROVÆRDIGT

GOD KOMMUNIKATION I BUF: ALLE MEDARBEJDERE KOMMUNIKERER VI KOMMUNIKERER EFTER MODTAGERNES BEHOV VI KOMMUNIKERER ÅBENT OG TROVÆRDIGT KOMMUNIKATION I BUF ORES VISION Børne- og Ungdomsforvaltningen arbejder for, at alle københavnske børn og unge skal få de bedste muligheder for at vokse op og skabe sig en tilværelse på egen hånd. Vi skal

Læs mere

ER VIRKSOMHEDERNE KLAR TIL DIGITALE REGNSKABER?

ER VIRKSOMHEDERNE KLAR TIL DIGITALE REGNSKABER? København, januar 1012 FSR survey januar 2012 ER VIRKSOMHEDERNE KLAR TIL DIGITALE REGNSKABER? www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen varetager

Læs mere

3.3 Planlægningsområde Nord

3.3 Planlægningsområde Nord 3.3 Planlægningsområde Nord I planlægningsområde Nord indgår kommunerne Allerød, Fredensborg, Frederikssund, Gribskov, Halsnæs, Helsingør, Hillerød og Hørsholm og hospitalerne Frederikssund, Helsingør

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse for centerledere ansat i Psykiatri og Handicap

Stillings- og funktionsbeskrivelse for centerledere ansat i Psykiatri og Handicap Stillings- og funktionsbeskrivelse for centerledere ansat i Psykiatri og Handicap Rudersdal Kommune ønsker at give institutionsledere de bedst mulige forudsætninger for at udøve ledelse i det enkelte dag-

Læs mere

Boligejere er forberedte på rentestigninger

Boligejere er forberedte på rentestigninger Analyse: S339 - D20554 21. januar 2011 Boligejere er forberedte på rentestigninger Cirka en halv million boligejere har fået en rekordlav rente på deres rentetilpasningslån i november og december 2010.

Læs mere

Forældresamarbejde om børns læring FORMANDSKABET

Forældresamarbejde om børns læring FORMANDSKABET Forældresamarbejde om børns læring FORMANDSKABET Forord Børn i 0-6 års alderen lærer hele tiden. De lærer, mens de leger selv og med andre børn, synger, lytter, tager tøj på og de lærer rigtig meget i

Læs mere

Skolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse

Skolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse Skolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse Denne rapport belyser, hvordan folkeskoler, og i særlig grad udskolingslærere, arbejder med at forberede deres elever til at påbegynde en ungdomsuddannelse.

Læs mere

Piger er bedst til at bryde den sociale arv

Piger er bedst til at bryde den sociale arv Piger er bedst til at bryde den sociale arv Piger er bedre end drenge til at bryde den sociale arv. Mens næsten hver fjerde pige fra ufaglærte hjem får en videregående uddannelse, så er det kun omkring

Læs mere

Trivselsmåling på EUD, 2015

Trivselsmåling på EUD, 2015 Trivselsmåling på EUD, 2015 Elevernes trivsel præsenteres i seks indikatorer: Egen indsats og motivation, Læringsmiljø, Velbefindende, Fysiske rammer, Egne evner og Praktik, samt en samlet indikator Generel

Læs mere

Det siger FOAs medlemmer om mobning på arbejdspladsen

Det siger FOAs medlemmer om mobning på arbejdspladsen FOA Kampagne og Analyse 28. februar 2011 Det siger FOAs medlemmer om mobning på arbejdspladsen FOA undersøgte i januar 2011 medlemmernes oplevelser med mobning på arbejdspladsen. Undersøgelsen belyser,

Læs mere

Ref. MSL/- 28.07.2016. Advokateksamen. Juni 2016. Djøf

Ref. MSL/- 28.07.2016. Advokateksamen. Juni 2016. Djøf Ref. MSL/- 28.07.2016 Advokateksamen Juni 2016 Djøf Indhold 1. Indledning...3 1.1 Resume...3 1.2 Metode...3 2. Analyse af besvarelser...4 2.1 Fri til læsning...4 2.2 Praktisk erfaring med de emner, der

Læs mere

Helbred og sygefravær

Helbred og sygefravær 8. juli 2016 Helbred og sygefravær Langt størstedelen af FOAs medlemmer vurderer, at deres helbred er godt eller nogenlunde godt. Til gengæld forventer hvert femte medlem ikke at kunne arbejde, til de

Læs mere

Brugertilfredshedsundersøgelse 2014 Hjemmeplejen Del 2 Specifikke Horsens Kommune spørgsmål

Brugertilfredshedsundersøgelse 2014 Hjemmeplejen Del 2 Specifikke Horsens Kommune spørgsmål Brugertilfredshedsundersøgelse 2014 Hjemmeplejen Del 2 Specifikke Horsens Kommune spørgsmål 1 Velfærd og Sundhed Velfærds- og Sundhedsstaben Sagsbehandler: Inger B. Foged. Sagsnr.: 27.36.00-P05-2-14 Dato:

Læs mere

1FOA, Analysesektionen 2. oktober 2007 Det siger FOAs medlemmer om mangel på arbejdskraft og deres overvejelser om jobskifte

1FOA, Analysesektionen 2. oktober 2007 Det siger FOAs medlemmer om mangel på arbejdskraft og deres overvejelser om jobskifte 1FOA, Analysesektionen 2. oktober 2007 Det siger FOAs medlemmer om mangel på arbejdskraft og deres overvejelser om jobskifte Denne rapport er udarbejdet på baggrund af resultaterne fra en elektronisk spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Kvalitetssystemet på Herningsholm Erhvervsskole

Kvalitetssystemet på Herningsholm Erhvervsskole Kvalitetssystemet på Herningsholm Erhvervsskole HERNINGSHOLM IT-CENTER [FIRMAADRESSE] Kvalitetssystemet på Herningsholm Erhvervsskole KVALITETSARBEJDET EN DEL AF SKOLENS HVERDAG Kvalitetsarbejdet er en

Læs mere

Den nationale trivselsmåling i folkeskolen, 2016

Den nationale trivselsmåling i folkeskolen, 2016 Den nationale trivselsmåling i folkeskolen, Resultaterne af den nationale trivselsmåling i foråret foreligger nu. Eleverne fra.-9. klasses trivsel præsenteres i fem indikatorer: faglig trivsel, social

Læs mere

Direktionens strategiplan 2016-2017.

Direktionens strategiplan 2016-2017. Direktionens strategiplan 2016-2017. A. Indledning: Direktionens strategiplan for 2016 og 17 hviler på analyser af dels den generelle samfundsudvikling og dels den aktuelle udvikling i Vejen Kommune. Strategien

Læs mere

4 procent af FOAs medlemmer er ledere med personaleansvar. Blandt lederne er 13 procent leder for andre ledere.

4 procent af FOAs medlemmer er ledere med personaleansvar. Blandt lederne er 13 procent leder for andre ledere. 16. marts 2016 Ledelse Ifølge FOAs medlemmer er den vigtigste lederegenskab, at den nærmeste leder har føling med, hvad der rører sig blandt medarbejderne. Det mener 60 procent af FOAs medlemmer. Det viser

Læs mere

Medlemmerne har tillid til FOA, men efterspørger mere synlighed og indflydelse

Medlemmerne har tillid til FOA, men efterspørger mere synlighed og indflydelse 1 Medlemmerne har tillid til FOA, men efterspørger mere synlighed og indflydelse Over 8 ud af 10 af FOAs medlemmer mener, at FOA har nogen eller stor indflydelse på løn- og ansættelsesvilkår. Til gengæld

Læs mere

Attraktive arbejdspladser er vejen frem

Attraktive arbejdspladser er vejen frem Attraktive er er vejen frem 2 Konklusion Omkring halvdelen af offentligt ansatte FTF ere er ansat på en, der ikke er attraktiv. Samtidig ses, at personer, der ansat på ikke-attraktive er i stort omfang

Læs mere

Rundspørge om tilbagetrækning blandt. De Erfarne Ledere

Rundspørge om tilbagetrækning blandt. De Erfarne Ledere Rundspørge om tilbagetrækning blandt De Erfarne Ledere Resumé af rundspørge til medlemmer af 13 faglige organisationer foretaget for Væksthus for ledelse i perioden 13. januar.-1. marts 2011 Indhold Om

Læs mere

Medlemsundersøgelse 2007

Medlemsundersøgelse 2007 Medlemsundersøgelse 2007 Skole og Samfund, august 2007 1 Skole og Samfunds medlemsundersøgelse 2007 Afsluttet d. 14. august 2007. Indholdsfortegnelse 1. Sammenfatning...3 2. Baggrund...5 3. Metode...5

Læs mere

Ved aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik

Ved aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik Ved aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik 1 Indhold Socialpolitikken og Socialudvalgets MVV... 3 Politikkens fokusområder...

Læs mere

Trivsel og fravær i folkeskolen

Trivsel og fravær i folkeskolen Trivsel og fravær i folkeskolen Sammenfatning De årlige trivselsmålinger i folkeskolen måler elevernes trivsel på fire forskellige områder: faglig trivsel, social trivsel, støtte og inspiration og ro og

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og stress blandt medlemmerne af FOA

Psykisk arbejdsmiljø og stress blandt medlemmerne af FOA Psykisk arbejdsmiljø og stress blandt medlemmerne af FOA November 2006 2 Medlemsundersøgelse om psykisk arbejdsmiljø og stress FOA Fag og Arbejde har i perioden 1.-6. november 2006 gennemført en medlemsundersøgelse

Læs mere

Fredagseffekt en analyse af udskrivningstidspunktets betydning for patientens genindlæggelse

Fredagseffekt en analyse af udskrivningstidspunktets betydning for patientens genindlæggelse Fredagseffekt en analyse af ets betydning for patientens genindlæggelse Formålet med analysen er at undersøge, hvorvidt der er en tendens til, at sygehusene systematisk udskriver patienterne op til en

Læs mere

Faktaark: Profilen af en djøfer i udlandet... 1. Arbejdssted og -forhold... 2. Arbejdsområder... 4

Faktaark: Profilen af en djøfer i udlandet... 1. Arbejdssted og -forhold... 2. Arbejdsområder... 4 Faktaark: Profilen af en djøfer i udlandet Undersøgelsen viser at: Over 1/3 af djøferne er beskæftiget i den private sektor under udlandsophold Over halvdelen er ansat af en udenlandsk arbejdsgiver, og

Læs mere

3.7 Bornholms Regionskommune

3.7 Bornholms Regionskommune 3.7 Bornholms Regionskommune På grund af Bornholms særlige geografiske forhold, indgår Bornholms Regionskommune ikke i ét af de fire planlægningsområder i Region Hovedstaden. I denne rapport beskrives

Læs mere

Skriftlig dansk 2014 STX. Karakter- og opgavestatistik

Skriftlig dansk 2014 STX. Karakter- og opgavestatistik Skriftlig dansk 2014 STX Karakter- og opgavestatistik INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 Opgaveformuleringer... 4 22.05.2014 (Ordinær)... 4 28.05.2014 (Ordinær)... 5 22.05.2014 (Netadgang)... 6 28.05.2014

Læs mere

Ledelsesregulativ for Rigshospitalet/Glostrup Hospital

Ledelsesregulativ for Rigshospitalet/Glostrup Hospital Ledelsesregulativ for Rigshospitalet/Glostrup Hospital Vedtaget 3. marts 2015 Ledelsesstrukturen på hospitalerne i Region Hovedstaden. I det overordnede ledelsesregulativ for Region Hovedstaden fremgår

Læs mere

Ledermedlemmerne er i gennemsnit leder for 42 medarbejdere, og 1 ud af 5 ledermedlemmer er også leder for andre ledere.

Ledermedlemmerne er i gennemsnit leder for 42 medarbejdere, og 1 ud af 5 ledermedlemmer er også leder for andre ledere. 2. december 2015 Lederuddannelse FOA gennemførte i august 2015 en undersøgelse blandt FOA-medlemmer med lederansvar (ledermedlemmer). 2.088 medlemmer blev inviteret til undersøgelsen, hvoraf 518 medlemmer

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Job- og personprofil for medarbejder i daghjem i Assens Kommune

Job- og personprofil for medarbejder i daghjem i Assens Kommune Job- og personprofil for medarbejder i daghjem i Assens Kommune Medarbejder i daghjem, Assens Kommune Assens Kommunes personalepolitik hviler på værdierne respekt, åbenhed, udvikling, arbejdsglæde og ordentlighed.

Læs mere

Pejling på ledergruppen del 2

Pejling på ledergruppen del 2 Pejling på ledergruppen del 2 Hver 2. ledergruppe mangler formål med ledergruppearbejdet Hvis man vil have succes med ledergruppearbejdet, så er det en rigtig god idé at starte med at finde ud af, hvorfor

Læs mere

BESKÆFTIGELSESINDSATSEN IFØLGE VIRKSOMHEDERNE

BESKÆFTIGELSESINDSATSEN IFØLGE VIRKSOMHEDERNE Beskæftigelsesudvalget 2012-13 BEU Alm.del Bilag 75 Offentligt BESKÆFTIGELSESINDSATSEN IFØLGE VIRKSOMHEDERNE UDARBEJDET FOR ARBEJDSMARKEDSSTYRELSEN OKTOBER 2011 Indhold 1. Indledning og sammenfatning...

Læs mere

HIGH QUALITY CONNECTIONS

HIGH QUALITY CONNECTIONS SURVEY HIGH QUALITY CONNECTIONS - OM LEDELSE & RELATIONER PÅ DANSKE ARBEJDSPLADSER SEPTEMBER 2014 BAGGRUND Gode og stærke relationer er afgørende for en organisations livskraft. Motivation, engagement,

Læs mere

BOLIGØKONOMISK VIDENCENTER

BOLIGØKONOMISK VIDENCENTER BOLIGØKONOMISK VIDENCENTER Boligmarkedet DANSKERNES FORVENTNINGER AUGUST 2013 1 Indholdsfortegnelse 1 Indholdsfortegnelse... 2 2 Tabeloversigt... 2 3 Figuroversigt... 3 4 Sammenfatning... 4 5 Undersøgelsen

Læs mere

Det siger FOAs medlemmer om ytringsfrihed og kritisable forhold på arbejdspladsen

Det siger FOAs medlemmer om ytringsfrihed og kritisable forhold på arbejdspladsen FOA Kampagne og Analyse Marts 2013 Det siger FOAs medlemmer om ytringsfrihed og kritisable forhold på arbejdspladsen FOA har i perioden fra 5. - 14. februar 2013 gennemført en undersøgelse gennem forbundets

Læs mere

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk 244 ledere har i en undersøgelse evalueret deres egen ledergruppe.

Læs mere

BRUGERUNDERSØGELSE 2015 PLEJEBOLIG ØRESTAD PLEJECENTER

BRUGERUNDERSØGELSE 2015 PLEJEBOLIG ØRESTAD PLEJECENTER BRUGERUNDERSØGELSE PLEJEBOLIG ØRESTAD PLEJECENTER Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Brugerundersøgelse : Plejebolig 1 Brugerundersøgelse Plejebolig Brugerundersøgelsen er udarbejdet af Epinion P/S og Afdeling

Læs mere

Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013

Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013 Lederens ferie Undersøgelse om lederes ferie sommeren 2013 Lederne Juni 2013 1 Introduktion Undersøgelsen belyser længden af lederes sommerferie, og i hvilket omfang ledere får holdt den ferie, de er berettiget

Læs mere

NOTAT: SAMMENHÆNG MELLEM GÆLD OG FORÆLDRES

NOTAT: SAMMENHÆNG MELLEM GÆLD OG FORÆLDRES NOTAT: SAMMENHÆNG MELLEM GÆLD OG FORÆLDRES BAGGRUND I foråret 2015 foretog Analyse & Tal en spørgeskemaundersøgelse blandt landets studerende. 2884 studerende fordelt på alle landets universiteter på nær

Læs mere

brugerundersøgelse 2015 RAPPORT BAG UNDERSØGELSE BLANDT FLYGTNINGE OG INDVANDRERE I FRIVILLIGNETS TILBUD

brugerundersøgelse 2015 RAPPORT BAG UNDERSØGELSE BLANDT FLYGTNINGE OG INDVANDRERE I FRIVILLIGNETS TILBUD brugerundersøgelse 2015 RAPPORT BAG UNDERSØGELSE BLANDT FLYGTNINGE OG INDVANDRERE I FRIVILLIGNETS TILBUD www.frivillignet.dk kolofon Rapporten er udgivet af Frivillignet, Dansk Flygtningehjælp. Rapporten

Læs mere

Dimittendundersøgelse 2013. UC Diakonissestiftelsen, sygeplejerskeuddannelsen

Dimittendundersøgelse 2013. UC Diakonissestiftelsen, sygeplejerskeuddannelsen Dimittendundersøgelse 2013 UC Diakonissestiftelsen, sygeplejerskeuddannelsen Indhold 1.0 Indledning 3 2.0 Dimittendernes jobsituation 3 3.0 Overordnet tilfredshed med uddannelse 3 4.0 Arbejdsbelastningen

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningens ledelseskæde

Ældre- og Handicapforvaltningens ledelseskæde Ældre- og Handicapforvaltningens ledelseskæde God ledelse i Ældre- og Handicapforvaltningen bygger på forvaltningens tre værdier Nærvær, Ansvarlighed og Respekt. Desuden er Frihedsbrevet og ledernes evne

Læs mere

2012 Nøglehulsmærket og Nøglehullet på spisesteder. Kommentarrapport med grafik for hovedresultater

2012 Nøglehulsmærket og Nøglehullet på spisesteder. Kommentarrapport med grafik for hovedresultater 2012 Nøglehulsmærket og Nøglehullet på spisesteder Kommentarrapport med grafik for hovedresultater Indhold 05-12-2012 Side Introduktion 3-4 Dataindsamling 5-6 Tolkning og grafisk fremstilling af resultater

Læs mere

Penge- og pensionspanelet. Resultater fra befolkningsundersøgelse Marts/april 2008

Penge- og pensionspanelet. Resultater fra befolkningsundersøgelse Marts/april 2008 Penge- og pensionspanelet Resultater fra befolkningsundersøgelse Marts/april 2008 Resultaterne og spørgsmålene i Barometer-undersøgelsen, må ikke eftergøres uden udtrykkelig aftale med Penge- og Pensionspanelet.

Læs mere

Den fælles strategi for rehabilitering skal bidrage til at skabe et fælles basisfundament for tilgangen til rehabilitering i Ældre og Handicap.

Den fælles strategi for rehabilitering skal bidrage til at skabe et fælles basisfundament for tilgangen til rehabilitering i Ældre og Handicap. Ældre- og Handicapomra dets strategi for rehabilitering Formål I Skanderborg Kommune tager vi udgangspunkt i borgerens egne ressourcer, fordi vi mener, at alle har noget at bidrage med. Det betyder, at

Læs mere

SERVICEDEKLARATION FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE

SERVICEDEKLARATION FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE SERVICEDEKLARATION FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE Udgiver: Socialpædagogerne Østjylland, maj 2014 Oplag: Konsulent: Gra isk produktion: 1.500 stk. Steen Kabel, Inquiry Partners WERKs Gra iske Hus a s, Aarhus

Læs mere

XXXXX. SUNDHEDS- POLITIK 2016-19 i Faaborg-Midtfyn Kommune

XXXXX. SUNDHEDS- POLITIK 2016-19 i Faaborg-Midtfyn Kommune XXXXX SUNDHEDS- POLITIK 2016-19 i Faaborg-Midtfyn Kommune 1 FORORD Den nye Sundhedspolitik 2016-19 er den overordnede ramme for det forebyggende og sundhedsfremmende arbejde i Faaborg-Midtfyn Kommune.

Læs mere

Brug af ulovlige lån til aktionærer, anpartshavere og ledelser i danske virksomheder september 2011 ANALYSE. www.fsr.dk

Brug af ulovlige lån til aktionærer, anpartshavere og ledelser i danske virksomheder september 2011 ANALYSE. www.fsr.dk Brug af ulovlige lån til aktionærer, anpartshavere og ledelser i danske virksomheder september 2011 ANALYSE www.fsr.dk Brug af ulovlige lån til aktionærer, anpartshavere og ledelser i danske virksomheder

Læs mere

Hvem kender ÅOP? en empirisk undersøgelse

Hvem kender ÅOP? en empirisk undersøgelse N O T A T Hvem kender ÅOP? en empirisk undersøgelse 16. januar 2008 I forbindelse med julen 2007 blev der af Finansrådet udarbejdet en analyse af lån til forbrug. Analysen indeholdt blandt andet en forbrugerundersøgelse

Læs mere

Det siger medlemmerne af FOA om udviklingen på deres arbejdspladser

Det siger medlemmerne af FOA om udviklingen på deres arbejdspladser Det siger medlemmerne af FOA om udviklingen på deres arbejdspladser FOA Kampagne og Analyse 14.05.13 FOA har i perioden 22.03. 2013 08.04. 2013 gennemført en undersøgelse om udviklingen på FOA-faggruppernes

Læs mere

Formålet med undersøgelsen er at få input til at fastholde og videreudvikle kvaliteten i

Formålet med undersøgelsen er at få input til at fastholde og videreudvikle kvaliteten i Statusnotat til bestyrelsesmøde d. 6. april 2010 vedrørende Tilfredshed Studentertilfredshed på UCN Undersøgelse gennemført I det sene efterår 2009 blev 5.500 studerende (fordelt på 25 grunduddannelser)

Læs mere

Brugerundersøgelse af Århus Billedskole

Brugerundersøgelse af Århus Billedskole Brugerundersøgelse af Århus Billedskole Kulturforvaltningen Sommeren 2007 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 3 Metode... 4 Besvarelse fra børn der har benyttet Århus Billedskoles fritidstilbud:... 5

Læs mere

Førstelinjelederens rolle som gennemfører af Lean

Førstelinjelederens rolle som gennemfører af Lean Førstelinjelederens rolle som gennemfører af Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Førstelinjeledere (dvs. arbejdsledere, mellemledere, mv.) er centrale medspillere i at indføre Lean

Læs mere

Arbejdsløsheden i Århus, januar kvartal 1995 (uge 51-11)

Arbejdsløsheden i Århus, januar kvartal 1995 (uge 51-11) Nr. 6.02 Juni 1995 Arbejdsløsheden i Århus, januar kvartal 1995 (uge 51-11) Ledigheden er fortsat faldet kraftigt i Århus Kommune i 1. kvartal 1995. Ledigheden er stadig større i Århus Kommune end i landet

Læs mere

Faktaark: Kvinder i ledelse

Faktaark: Kvinder i ledelse Marts 2015 Faktaark: Kvinder i ledelse DeFacto har analyseret udviklingen af kvinder i ledelse i den private sektor. Analysen er foretaget på baggrund af data fra Danmarks Statistik, bearbejdet af Djøf

Læs mere

Undersøgelse om frivilligt socialt arbejde

Undersøgelse om frivilligt socialt arbejde FOA Kampagne & Analyse Oktober 2009 Undersøgelse om frivilligt socialt arbejde Denne undersøgelse er gennemført blandt FOA-medlemmer tilmeldt forbundets elektroniske medlemspanel, MedlemsPulsen, i perioden

Læs mere