Fra sammenlægnings- til udviklingskommune

Transkript

1 21. oktober 2008 Fra sammenlægnings- til udviklingskommune Evaluering af den administrative struktur i Nordfyns Kommune 1. Indledning 1.1. Baggrund Nordfyns Kommune har samlet de tidligere kommuner Bogense, Otterup og Søndersø. Kommunaldirektøren fik til opgave udmeldt fra Sammenlægningsudvalget at etablere en organisation, hvor alle de hidtidige ledere og medarbejdere kunne få plads sammen med de overførte ledere og medarbejdere fra amtet. Det var de nationale spilleregler. Det er derfor naturligt, at der nu iværksættes en evaluering, der skal sikre, at den kommunale, administrative organisation ikke tager afsæt i de 3 mindre kommuner og i sammenlægningens vilkår, men at evalueringen ser fremad mod vilkårene for ledere og medarbejdere i en kommune, der skal bære ind i det næste årti. Derfor er Nordfyns Kommunes motto for evalueringen: Fra sammenlægnings- til udviklingskommune. Evalueringen har været styret af Lundgaard Konsulenterne ved undertegnede Lars Lundgaard Evalueringsfokus Evalueringen retter sig mod den centrale administrative organisering i Nordfyns Kommune. Det vil sige forvaltningerne og de tværgående stabe. Den omfatter ikke de decentrale institutioner. Evalueringen fokuserer på følgende: a. Overordnet billede af styrker og svagheder/udfordringer i nuværende organisering Fremtidig: b. Sammenhængende overordnet ledelsesstruktur c. Sammenhæng til den politiske struktur og arbejdsmåde d. Specifikation i forhold til hvert fremtidigt ledelsesniveau (ansvar, kompetence, ledelsesteams, relation til stabsressourcer, tværgående relationer, etc.) e. De tværgående stabs-/støttefunktioner (økonomi, HR, jura, kommunikation, IT, styring etc.) f. Samspillet mellem linje- og stabsfunktioner g. Kommunikation, dialog og inddragelse

2 h. Relation til de fysiske rammer i. De eksterne udfordringer: Stigende statslig styring, kvalitetsreform, samspil med eksterne interessenter, HR-udfordringer etc. herunder: j. Organisationens evne til at udvikle såvel i forhold til de kommunale kerneydelser (børn, ældre etc.) og i forhold til kommunens rammebetingelser (bosætning, erhverv, turisme, fritid, infrastruktur, uddannelse etc.) Det bemærkes, at forhold som belastningsgrader og rationaliseringer på afdelingsniveau ikke er indgået. Bortset fra nogle overvejelser vedrørende stabene og Borgerservice Lederrokeringer etc. I denne evaluering indgår forslag om sammenlægninger, nedlæggelser og oprettelse af lederstillinger. Der indgår imidlertid ikke lederpersonvurderinger i evalueringen. Det er således det normale ledelsessystem det vil sige kommunaldirektøren der i forlængelse af de beslutninger, der træffes, forholder sig til og indstiller vedrørende alle ledelsesrokeringer, jf. neden for. Efter at evalueringsprocessen er iværksat, er der truffet politisk beslutning om en sparerunde i Nordfyns Kommune. Konsulenten har også af denne grund tænkt i rationale, når der peges på den fremtidige ledelsesstruktur Evalueringsprocessen Ca. 50 ledere og medarbejdere har været tæt involveret i evalueringsprocessen fra start til slut. Det er foregået således hen over august- oktober 2008: Konsulentens informationsmøder med deltagelse af alle ledere og medarbejdere Konsulentens skriftlige fokus - og dilemmaoplæg til dialogmøderne Dialogmøder med alle partier i kommunalbestyrelsen, alle ledere, 6 decentrale ledere og 24 medarbejderrepræsentanter, heraf alle i RådhusMED Konsulentens udkast til evalueringsrapport suppleret af en mailhøring Temadag med alle involverede ledere og medarbejdere hvor evalueringsrapporten og en sammenfatning fra høringsrunden blev drøftet og temamøde i kommunalbestyrelsen Denne endelige afrapportering (der er udarbejdet særskilt rapportering vedr. politisk organisering etc.) 1.5. ens opbygning Rapporten er bygget således op: Afsnit 01: Indledning Afsnit 02: Overordnede vurderinger Afsnit 03: Det øverste ledelsesniveau Afsnit 04: Forvaltningsændringer Afsnit 05: Afdelingsniveau

3 Afsnit 06: Afsnit 07: Afsnit 08: Afsnit 09: Bilag 1: Stabsniveau Øvrige fokusområder Kvalitetssikring Afsluttende bemærkninger Opgavebeskrivelse for direktørteamet 2. Overordnede vurderinger med den brede pensel 2.1. Positive udviklingstendenser Ledere og medarbejdere peger i bred enighed på en lang række stærke elementer i Nordfyns Kommune som opgaveleverandør til borgerne og som arbejdsplads. Der er helt overvejende et positivt menneskesyn, der gennemsyrer ledelse og samspillet mellem ledelse og medarbejdere det gode kollegaskab er det bærende Der er udpræget delegation til faglige ledere og medarbejdere, der oplever stort råderum Der er ro i organisationen den nye kommune er en accepteret størrelse Det er på de fleste områder let at tiltrække dygtige medarbejdere 1 områderne er præget af faglig kompetence og man får hjælp fra nærheden til store uddannelsesinstitutioner og byområder Man oplever en udpræget tilfredshed hos borgere og virksomheder med service og samspil med de hjørner af konflikter, der jo altid vil være i så stor en organisations samspil med mange mennesker på komplekse områder Dertil kan konsulenten føje: Den organisations-strukturmodel, der blev valgt ved sammenlægningen både politisk og administrativt, var forholdsvis enkel og velbegrundet Social- og sundhedsforvaltningen fungerer bredt anskuet rigtigt godt og vejen til samme status for Teknik og Miljø er kort De udfordringer, der trænger sig på og kommenteres neden for - vedrørende børne- og familieområdet og stabsområderne, kan man finde i rigtig mange kommuner 2.2. Udfordringer Det store flertal af ledere og medarbejdere deler konsulentens fokus på de områder, hvor der er behov for at sætte ind og hvor der samles op i de følgende afsnit: De 3 rådhuse understøtter en søjletænkning, hvor det kan være svært at gå på tværs den fysiske afstand mellem samarbejdende enheder er en udfordring 1 På teknik - og miljøområdet er der på tværs af offentlige og private virksomheder stor konkurrence om medarbejderne. Hér er rekrutteringsudfordringerne størst.

4 Der er behov for at professionalisere forholdene på stabsområderne: Økonomi, IT og HR og at sikre de rigtige samspil mellem de ansvarshavende ledere ude i forvaltningerne og de tilknyttede stabsressourcer Ansvar og kompetence i yderste ledelseslag kan styrkes og præciseres Der er for høje ledelsespyramider flere steder (som naturlig konsekvens af sammenlægningens præmisser) Direktionsniveauet fremtræder noget uklart. Der er behov for en klarere forventningsafstemning og synliggørelse af roller etc. Børneområdet har nogle markante ledelsesudfordringer - bl.a. til sikring af entydig ledelse og synergi og sammenhængskraft mellem normal- og specialområdet Der er behov for at udvikle aftalemodeller mellem topledelse og afdelingerne om produktivitet, serviceudvikling etc. Sammenlægningsfasens værdiproces har i dag et vekslende ejerskab i de forskellige forvaltninger det er et fortsat naturligt indsatsområde Ekstern og intern markedsføring og information er et fokusområde Strategisk udvikling og koordineret topledelse med forankring op-ned og ned-op er et fokusområde. Det hænger også sammen med de få strategiske ressourcer placeret på stabsniveau tæt ved kommunaldirektøren Bemærk: En så stor sammenlægning af en virksomhed, der omsætter for 1.3 mia. kr. og har 2000 medarbejdere internt og eksternt, har selvfølgelig en lang række fortsatte udfordringer 1½ år efter en fusion af 4 tidligere myndigheder. Alle dialogmøderne har haft det fokus: Lad os tage øjenkontakt til det, der endnu ikke er oppe i omdrejninger og så tage fat dér i et konstruktivt forløb. 3. Det øverste ledelsesniveau - direktørniveauet 3.1. Den formelle administrative struktur Den overordnede struktur i Nordfyns Kommune består af: Direktionen (kommunaldirektør og 2 fagdirektører) en stilling som vicekommunaldirektør er netop nedlagt. Direktørerne fordeler referencelinjerne i forhold til både stabs- og faglige afdelinger. Kommunaldirektøren har reference til stabscheferne den ene direktør til Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningen og den anden direktør til Børn- og Familieforvaltningen, Erhvervs- og Fritidsforvaltningen samt (midlertidigt) til Teknik- og Miljøforvaltningen Fælles stabe: Ledelsessekretariat, Økonomi og Personale (budget/regnskab og løn/hr), IT og Borgerservice 5 forvaltninger: Familieforvaltning, Social- og Sundhedsforvaltning, Arbejdsmarkedsforvaltning (under Social- og Sundhedsforvaltningen), Teknik- og Miljøforvaltning og Erhvervs- og Fritidsforvaltning ledet af forvaltningschefer (der matcher den politiske udvalgsstruktur)

5 18 faglige afdelinger med reference til en forvaltning De decentrale ledere på skoler, daginstitutioner, plejecentre etc. har reference til afdelingschefen Observationer og vurderinger Det er konsulentens vurdering, at kommunaldirektøren og den øvrige direktion har en markant aktie i den forholdsvis rolige og konstruktive sammenlægningsproces. Den nye kommune er på mange områder kommet godt fra start i en kompleks proces med mangfoldige store og små udfordringer. Ved siden af de mange fortsatte udfordringer, der peges på i denne evaluering, er der jo en lang, lang række forhold, der bare kører, som de skal. Det er også synligt, at personlige forhold på forskellige niveauer har været medvirkende til, at direktionen ikke er kommet kraftfuldt nok fra start. Der er derfor bl.a. af sygdomsårsager en ophobning af udfordringer, som direktionsniveauet skal tage på sig med et forholdsvis hurtigt afsæt. Konsulenten anbefaler, at man fremover anvender betegnelsen direktørteamet (DT) om kommunaldirektørens ledelsesteam, jf. neden for Direktørteamets forvaltningsretlige rolle I dansk arbejdspladskultur ledes man ikke (kun undtagelsesvis) gennem ordrer. Enhver leder forventes at kunne diskutere/motivere sig frem til konsensus i samspillet med egne ledere eller medarbejdere i 9 ud af 10 situationer. Som en ledelsesevne. Én af lederens vigtigste ledelsesredskaber er derfor at sikre et godt kommissorium for samspillet med egne ledere i næste geled. Det er derfor både naturligt og forventeligt, at ledere på alle niveauer etablerer lederteams, hvor igennem de udøver en del af deres ledelse. For ledelse handler i vidt omfang om at give underordnede lyst til - og mulighed for at tage ansvar på sig. Derfor etablerer kommunaldirektøren i Nordfyns Kommune naturligvis et ledelsesteam kaldet direktørteamet (DT). Teamet består af de direktører, der har reference til kommunaldirektøren. Men bemærk: DT er IKKE et kollektivt magtled lagt ind mellem kommunaldirektøren og det politiske endsige mellem fagudvalg og økonomiudvalg. DT er kommunaldirektørens ledelsesteam under kommunaldirektørens ansvar. Kollektiv ledelse findes ikke som magtforum i Nordfyns Kommunes administrative og faglige organisation (i modsætning til den politiske organisation).

6 Kommunaldirektørens og øvrige direktørers - evne til at sikre fælles ledelsesudøvelse og fælles ejerskab i den øverste ledelsesgruppe er helt afgørende for, at milliardvirksomheden Nordfyns Kommune kan fungere på et kompetent niveau. Derfor lægger man den fortolkning i begrebet DT i modsætning til forvaltningschefgruppe, at enhver i direktørteamet oplever og handler efter en reel forpligtelse til at tage vare på i princippet alle opgaver/udfordringer, som ligger på direktørniveau (herunder hos kollegerne). At kommunaldirektøren samler direktørerne i et direktørteam, hvor man i fællesskab støtter hinanden i at forvalte det personlige ansvar, man hver især har, skal være den naturlige forventning i Nordfyns Kommune, der naturligvis ikke skal godkendes nogen steder. Til gengæld skal såvel borgmesteren, Økonomiudvalget, øvrige lederfora og MED have store forventninger til DT s ledelsesformat som enkeltpersoner og team. DT er på alle niveauer rollemodel Det kommende direktørteam Det er vurderingen: At man bør lægge direktør- og forvaltningschefniveauet sammen til ét ledelseslag, så vi fremover har 3 ansvarsniveauer: Et direktørniveau, afdelingschefer og medarbejdere/teams. Der kan være særlige store faglige områder, hvor der kan være behov for gruppeledelse/koordination. Forslag til fremtidigt afdelingschefniveau er beskrevet neden for At kommunaldirektøren er overordnet øvrige direktører men dette team fremtræder for den øvrige organisation som ét øverste ledelsesniveau At det øverste ledelseslag (DT) udgøres af kommunaldirektøren og 3 direktører for de faglige områder: Social- og Arbejdsmarked (socialdirektør) Børn, Familier og Kultur (børnedirektør) og Teknik og Miljø (teknisk direktør) At cheferne for de fælles stabe lige som cheferne for de store faglige afdelinger er på afdelingschefniveau At vi af direktørerne forlanger såvel evne til at gå ind i DT s helhedsorienterede, tværgående strategiske opgaver, som evne til at være en offensiv og kompetent sparringspartner for afdelingscheferne (på de faglige områder) og derudover at være sekretærer for fagudvalgene i samspil med afdelingscheferne. De 3 fagdirektører kommer som grov fordeling til at anvende 80 % som forvaltningsdirektører - herunder i samspil med fagudvalg og 20 % på det strategiske og koordinerende arbejde i DT herunder som projekttovholdere på DT s vegne At DT (formelt kommunaldirektøren) har kompetence til at ansætte ledere og medarbejdere under direktørniveau ud fra kommunaldirektørens delegationsplan

7 At der findes ind i et nyt samarbejde mellem økonomiudvalg og direktørteam, så økonomiudvalgets styrelsesmæssige rolle som organisations- og personalebestyrelse styrkes, jf. evalueringsnotatet om den politiske struktur etc. At den nuværende forvaltning Erhverv og Fritid nedlægges. Erhverv indlægges som afdelingsenhed/stabsenhed (Udviklingsafdelingen) med reference til kommunaldirektøren, jf. neden for. Kommunikation placeres ligeledes som stabsfunktion Kommunaldirektøren har referencelinje til stabscheferne på økonomi-, udvikling -, og sekretariat-/hr -området ud over referencelinjen til de 3 direktører Direktørerne leder afdelingscheferne og udøver overordnet ledelse af alle medarbejdere og ledere internt og eksternt på området Der stilles i denne mere flade struktur store krav til de 3 fagdirektørers evner til: At være forvaltningsdirektør for et stort område med reel overordnet ledelse af områdets ressourcer og opgaveløsninger At indgå som udvalgssekretær/rådgiver i forhold til politiske udvalg (i samspil med afdelingscheferne) At indgå i kommunaldirektørens ledelsesteam (DT) med ansvar for ALT i den tværgående ledelse af rammebetingelser og kerneydelser At kunne påtage sig projektledelse på tværs af store udviklingsforløb ved siden af øvrige opgaver Et direktørteam på i alt 4 suppleret af kompetente afdelingschefer bør være tilstrækkelig robust i forhold til Nordfyns størrelse. Denne grundmodel med fagdirektørerne samlet i et fælles direktørteam er den klart mest dominerende i danske kommuner. Modellen indebærer, at nuværende 2 direktører og 4 forvaltningschefer ændres til 3 fagdirektørstillinger og en stabschefstilling (Udviklingschef) Opgave/kommissorium Kommunaldirektøren udøver i vidt omfang sin ledelse ved at lægge det personlige overordnede ansvar for den samlede organisation ind midt på bordet i DT: Kære kolleger, vi har en ledelsesopgave, vi skal have løst sammen! Det forventes selvsagt, at øvrige direktører på samme måde losser deres personlige ansvar for det tværgående, væsentlige osv. ind på det samme bord. DT s måde at gribe den fælles ledelsesopgave an på - herunder sikring af, at man hele tiden fastholder et strategisk perspektiv - bør være synlig for alle via DT s årsarbejdsplan, dagsordner, referater og beretning.

8 Derfor ligger der i DT s hovedopgaver: Et strategisk perspektiv vi angriber udfordringerne over tid i relation til borgere og interessenter etc. Et driftsperspektiv de lovbundne kommunale opgaver løses kvalitativt optimalt og helhedsorienteret efter behov Dette arbejde er én af kommunaldirektørens (og øvrige direktørers) vigtigste fokuseringer. Det fordrer, at ledelsessekretariatet har ressourcer til at udgøre et DT-sekretariat og sikre årets gang i møder og årsplaner - i tæt samspil med kommunaldirektøren. Det samme gælder i forhold til chefgruppe og lederforum, jf. neden for. I bilag 1 findes forslag til opgavebeskrivelse og dermed kommissorium for Direktørteamets fremtidige arbejde. Det vil være naturligt, at DT etablerer en chefgruppe (DT+afdelingschefer) og et lederforum (suppleret af decentrale ledere). Endvidere har hver direktør egne lederteams Relationen til borgmesteren Det er vigtigt, at man på én gang sikrer at: Borgmesteren kan varetage det overordnede ansvar for den samlede administration Borgmesteren sikrer, at kommunaldirektøren har fået entydigt ledelsesansvar i forhold til den samlede administration (en halv meters afstand så borgmesteren kan bevare positionen som dels bestyrelsesformand og dels folkevalgt overordnet observatør og kontrollant etc.) Man er opmærksom på, at kommunaldirektørens vigtigste autoritetsrum er ledelsen af DT herunder DT s samspil med øvrige ledelsesfora Derfor bør borgmesteren ikke deltage i DT s møder. Men det skal samtidig sikres, at borgmesteren og kommunaldirektøren aftaler en dialog-, informations- og mødeform, hvor borgmesteren naturligt kan afholde møder med DT (i borgmestermøder) eller kan have borgmesterpunkter på DT s dagsorden, hvor han deltager Anbefalinger Det anbefales: 1. At det øverste ledelsesniveau (direktørteamet) fremover består af kommunaldirektøren, socialdirektøren, børnedirektøren og teknisk direktør 2. At direktøransvaret fastlægges som beskrevet i dette afsnit 3. At kommunaldirektørens referencer til direktører og stabschefer fastlægges som beskrevet i dette afsnit 4. At kommunaldirektøren tager afsæt i opgavebeskrivelsen i bilag 1 i udviklingen af det fremadrettede direktørteam

9 5. At kommunaldirektøren (fortsat) arbejder via Chefgruppen og Lederforum 6. At kommunaldirektøren indstiller til Økonomiudvalget hvilke nuværende ledere, der skal indplaceres i de 3 direktørstillinger og hvilke afledte rokadevirkninger, det har Beslutningskompetence: Økonomiudvalget Implementeringsansvar: Kommunaldirektøren 4. Forvaltningsændringer 4.1. Indledning Erhvervs- og Fritidsforvaltningen blev etableret ved kommunesammenlægningen - parallelt med etablering af et tilsvarende politisk udvalg. Forvaltningen har følgende afdelinger: Havn og Marina Fritid Erhverv Markedsføring og Information Kultur Observationer og vurderinger Forvaltningen blev etableret ud fra et ønske om, at udvikling af rammevilkår for den nye kommune herunder erhvervsområdet - bør have særligt fokus. Endvidere har den nye kommune stået over for en harmoniseringsopgave etc. på fritids-/foreningsområdet. Kulturområdet fylder meget lidt i Nordfyns Kommune fordi kulturinstitutionerne og eliteidrætten ligger i de større bysamfund primært Odense. Der kan være behov for både på politisk og administrativt niveau - at styrke plankoordineringen herunder samkøring af budget, kommuneplan og servicestrategi. Og der er behov for, at man hos borgmesterfunktionen/økonomiudvalget/hos kommunaldirektøren styrker fokus på udvikling af de kommunale rammevilkår (erhverv, handel, bosætning, turisme, infrastruktur, markedsføring etc.). Det taler for en opsplitning af forvaltningen (uanset hvordan man politisk organiserer sig i næste valgperiode). Det vil herunder være naturligt at placere fritids- og kulturområdet sammen med børneområdet i en fremtidig Børne- og Kulturforvaltning (inkl. familieområdet som i dag) Anbefalinger 1. Erhvervs- og Fritidsforvaltningen nedlægges 2. Der etableres en ny stabsfunktion Udviklingsafdelingen, der kommer ind i tæt samspil med kommuneplanenheden. Afdelingens opgaver vil være fokuseret på udvikling af de kommunale rammevilkår herunder erhvervsudvikling og ekstern markedsføring. Den nuværende forvaltningschef skifter titel til udviklingschef (på afdelingschefniveau) med reference til kommunaldirektøren 3. Havn og Marina får reference til den tekniske direktør

10 4. Kulturområdet integreres med biblioteksområdet, så bibliotekschefen får dette ansvarsområde. Området lægges under en revideret Børne- og Kulturforvaltning 5. Information og Kommunikation flyttes op som stabsfunktion således at den interne information - med intranet etc. placeres i sekretariatet - og den eksterne markedsføring i Udviklingsafdelingen. Det kan indebære en matrix/projektorganisering, hvor flere medarbejdere løser opgaver på tværs af stabsenhederne Beslutningskompetence: Økonomiudvalget Implementeringsansvar: Kommunaldirektøren 5. Afdelingsniveauet 5.1. Nuværende struktur mv. Afdelingerne er følgende: Social- og sundhed: Arbejdsmarked: Erhverv og Fritid: Teknik og Miljø: Børn og Familie: Ældre - myndighed, handicap og psykiatri sundhed Kommunalt jobcenter statsligt jobcenter aktivering/projekt - ydelseskontor Jf. ovenfor Driftsområdet - natur og miljø (hvor forvaltningschefen er afdelingschef) - plan og bygning - beredskab Undervisning - dagpleje og daginstitutioner PPR - børn og unge sundhed 5.2. Observationer og vurderinger Én af de største forcer i dansk kultur (i en kommune som Nordfyns) er, at vi er veluddannede over hele linjen. Vi tager ansvar på os. Vi kan samarbejde. Og vi har en lav magtdistance. Det betyder, at vi smidigt kan arbejde ned-op i ledelseshierarkierne. Den person, som borgeren møder i første omgang, er en ansvarlig, kompetent fagperson - uanset om det er en lærer, en sagsbehandler på byggeområdet eller en helt tredje. Denne medarbejder kan som udgangspunkt magte den faglige opgave/udfordring, og skal derfor have optimalt råderum - ansvar og kompetence i et godt arbejdsmiljø, hvor borgerfokus, kompetencer og synergi er i højsædet. For at forvalte dette store råderum bør enhver medarbejder indgå i et fagligt fællesskab (makkerpar, team, projekt, faglig afdeling etc.). Og medarbejderen har en faglig leder (afdelingschef), der sammen med medarbejderne kan sikre 98 % af alle de opgaver, vi stilles over for fra borgerne og virksomhederne. Det er sådan, borgerne og virksomhederne ønsker det. Og det er sådan, kompetente medarbejdere og faglige ledere helst vil have det.

11 Så tager vi direktørbrillerne på. Vi skal sikre kompetent styring! Vi skal i forhold til Kommunalbestyrelsen (der repræsenterer borgerne og en aftale med KL/regeringen) sikre, at budgettet holder, og at vi lever op til både centralt og kommunalt udmeldte mål og kvalitetsstandarder etc. Hvem er bedst til det? Selvfølgelig de samme medarbejdere og den nærmeste leder, nævnt oven for. Det er netop dem der: Kan aflæse det faglige pres (stigende/faldende) og kender tendenserne i regionen/på landsplan og derfor kan lægge budgetpræmisserne Kan se sammenhængen mellem en budgetramme, udgifterne til den enkelte foranstaltning og de prioriteringer, der er mulige inden for det faglige, lovlige skøn Kan gå i dialog med direktør og fagudvalg etc. om kvalitetsstandarder og god borgerservice etc. og derefter omsætte til praksis Har blik for at optimere arbejdsgange og sikre ressourceudnyttelse bedst muligt Skaber udfordrende arbejdspladser, hvor man prøver nye arbejdsmåder af etc. Pointen: Den faglige leder (afdelingschefen), der er nærmeste overordnede over ét eller flere team af medarbejdere, har ansvar FOR ALT: Faglighed, budgetpræmisser, budgetoverholdelse (hvor der kan være udfordringer, der indebærer prioriteringsbehov med hjælp oven fra), lovlighed, sikring af kvalitetsstandarder, samarbejde på tværs (helhed), intern kontraktopfyldelse etc. Det ansvar deler lederen med voksne, ansvarlige, vidende medarbejdere. Og som støtte har lederne en kompetent og indsigtsfuld direktør, der kitter forvaltningens ledere sammen og sikrer helhedsløsninger prioriteringer på tværs sparring etc. I dette yderste maskinrum i Nordfyns Kommune skal vi undgå for mange ledere, der sidder i faste stillinger i rigtigt mange år. Hvorfor? Fordi vores veluddannede medarbejdere skal have rum til at vokse til at få lederopgaver/teamkoordinering/projektledelse etc. efter behov/kvalifikationer. En vis form for fleksibel ledelsesstruktur med plads til udvikling er derfor fremtidens fordring til en kommunal organisation. Men modsat taler jo direktørteamets helt naturlige behov for den sikre kontinuitet på ledelsesfronten med solide afdelingschefer, som vi har tillid til, og som vi ved kan! Forudsætningen for, at afdelingscheferne kan udfylde dette hele ansvar, er bl.a.: At afdelingschefen og direktørteamet (øverste ledelsesniveau) inddrager hinanden i strategiske udfordringer på området via løbende sparring og via de strategiske mødefora mellem DT og afdelingschefer

12 At man som afdelingschef oplever, at de fælles stabsressourcer med den for afdelingschefen helt nødvendige backup-ekspertise, reelt kan bruges fleksibelt og integreret i afdelingschefens ansvarsvaretagelse At der er fælles sprog og værktøjer i organisationen vedrørende f.eks. projektorganisation, styringsmodel etc. Der er meget bred enighed i Nordfyns Kommune om, at det er sådan, vi skal anskue organisationen og det er den tankegang helhedsansvar i første led der skal styrkes! 5.3. Afdelingschefernes job(ansvars)profil Afdelingscheferne er organisationens rygrad. Cheferne for disse enheder skal sikre: Garanti for optimal faglig, lovlig opgavevaretagelse og sagsbehandling etc. i udviklings- såvel som driftsperspektiv hvor de nationale dagsordener inddrages Ledelsesudøvelse i forhold til alle medarbejdere internt og decentralt på området i henhold til Nordfyns Kommunes aftalestyring, værdier og øvrige ledelsesgrundlag herunder for samspillet med borgerne etc. Herunder ligger den væsentlige sparring med og inddragelse af de decentrale institutioner etc. Budgetpræmisser, økonomistyring, varetagelse af HR-udfordringer, organisering, digitale løsninger etc. altså det samlede totale ansvar for medarbejdernes arbejdsmiljø og opgaveløsningen med den backup, der forefindes i de fælles centrale stabe At opgaveløsninger, der forudsætter involvering på tværs, er stemt af. Det kan f.eks. være med andre afdelinger og/eller med stabene omkring f.eks. økonomi, jura eller HR At opgaveløsninger, der kræver en bredere projektarbejdsform på tværs af afdelingerne, er formuleret og sat i værk via forslag til direktøren og/eller via direkte aftale med chefkolleger (ud fra aftalte spilleregler udmeldt af direktionen) At der har været relevant dialog med eksterne myndigheder og interessenter At gå i offensiv dialog med direktøren/dt efter skøn og hvor det fremgår af DT s arbejdsplan, at opgaven/planen etc. skal bæres op på DT-niveau At lægge sager færdigt op til politisk behandling på grundlag af delegation/aftale med direktøren At være sparringspartner/rådgiver for udvalgsformand/udvalg efter delegation/aftale med direktøren

13 5.4. De enkelte områder Det anbefales, at afdelingsområderne revurderes ud fra følgende anbefalinger: Børne- og Kulturforvaltning (ledes af børnedirektør) Nuværende afdelinger Forslag om fremtidige afdelinger Konsekvenser Skole Dagpasning PPR Børn og Unge Sundhed (u. 18 år) Skole Dagpasning Børn og familier (specialområdet) Bibliotek/kultur Fritid Sundhed (u. 18 år), evt. i sammenlægning/projekt-organisation med sundhed (o. 18 år) a) Nedlæggelse af stilling som forvaltningschef og oprettelse af stilling som direktør b) Sammenlægning af Børn og Unge og PPR (og tæt relation til sundhedsplejen, evt. ind i denne afdeling) c) Ny enhed: Overførsel af bibliotek/kultur d) Ny enhed: Overførsel af fritid Det vigtige er, at få den samlede faglige og ledelsesmæssige indsats på børneområdet normal- og specialområdet til at fungere kompetent og optimalt sammen. Helhedsløsninger, arbejdsmiljø og kompetenceudvikling er i fokus. Klarhed over det faglige og økonomiske ansvar kan styrkes. Området er ekstremt sårbart, fordi medarbejdernes kompetencer, støttemuligheder og handlemuligheder er så afgørende for børn og familiers livskvalitet og velfærd. Der er således en væsentlig opgave for områdets direktør. Udgangspunktet bør altid være, at normalområdet (skolen og daginstitutionen) oplever reelt ansvar for alle børn uanset hvilke særlige behov, de har. At man derfor kobler specialindsatsen på dette grundlæggende ansvar hos dem, der har kontakten til børn og familier. Det kan tale for, at der i opfølgningsfasen overvejes en distriktsmodel, så både specialist og økonomiressourcer kommer ud decentralt. Sundhedsområdet skal under alle omstændigheder løse de store opgaver: Sundhedsfremme og genoptræning/sygehusrelationer. Derfor skal man uanset forvaltningsplacering skabe en projektorganisation omkring sundhedsarbejdet. Det vil også gøre sig gældende for det politiske udvalg, der får området. Der er behov for et særskilt projekt, der fokuserer på henholdsvis børne- familieområdet og sundhedsområdet (det sidste er iværksat).

14 Teknik- og Miljøforvaltning (ledes af teknisk direktør) Nuværende afdelinger Forslag om fremtidige afdelinger Konsekvenser Driftsområdet Natur og Miljø Plan og Byg Beredskab 2 Driftsområdet Natur og Miljø Plan og Byg Beredskab Havn og Marina a) Nedlæggelse af stillingen som forvaltningschef og oprettelse af stilling som direktør b) Omkontering af stilling i Natur og Miljø til afdelingschefstilling Social- og Arbejdsmarkedsforvaltning (ledes af socialdirektør) Nuværende afdelinger Forslag om fremtidige afdelinger Konsekvenser Ældreområdet Myndighed, handicap og psykiatri Sundhed (o. 18 år) Kommunalt jobcenter Statens jobcenter Ydelseskontor Aktiveringsenhed Ældreområdet Myndighed, handicap og psykiatri (evt. opdelt i 2) Sundhed (o. 18 år) Kommunalt jobcenter Statens jobcenter Borgerservice (jf. nedenfor) a) Forvaltningschefstillingen nedlægges b) Ydelseskontoret integreres med en udvidet borgerservice c) Lederstilling nedlægges i ydelseskontoret d) Lederstilling på aktivering indlægges under jobcentret e) Evt. etablering af lederstilling på handicapområdet Der er behov for en særlig analyse af ydelseskontorets overflytning til myndighed/borgerservice også set i sammenhæng med den fremtidige Borgerservice Borgerservice Indledning Mange sammenlægningskommuner valgte som Nordfyn en model med borgerservice på alle gamle rådhuse. Ud fra et borgerhensyn (nærhedsprincippet) og et politisk synspunkt (liv i rådhusene). Der er 20 medarbejdere svarende til 18,5 fuldtidsstillinger. 5 i Bogense, 7 i Otterup og 8 i Søndersø heraf passer de 2, der er fleksjobbere på deltid telefonomstillingen, der betjener hele kommunen Observationer og vurderinger I de kommende år vil stadig flere borgere kontakte Borgerservice digitalt frem for via personlig kontakt. Netop fordi der i stigende grad vil være selvbetjeningsløsninger etc., vil de kunne hentes på biblioteket, på et plejecenter, på en skole etc., således at der er muligheder for at servicere svage borgere lokalt selv om man samler en borgerser- 2 Området refererer politisk til borgmesteren, men har naturligt fagligt miljø i Teknik og Miljø

15 viceenhed ét sted. Der er også den mulighed, at man af og til kan udsende en medarbejder fra Borgerservice til f.eks. et plejecenter etc. Det bør overvejes at placere Borgerservice, hvor der er flest henvendelser (Søndersø). Suppleret af filialer for pas, kørekort etc. på bibliotekerne eller rådhusene i Otterup og Bogense. En samling bør give mulighed for rationaliseringer i normeringen. Den nuværende model kan næppe sikre optimal udnyttelse af medarbejderressourcer og er formentlig hæmmende for den nødvendige kompetenceudvikling. Det kan overvejes, om et par medarbejdere skal flyttes til Teknik og Miljø i Otterup som særskilt front dér. Med de aktuelle budgetudfordringer anbefales, at man vægter hensynene til kompetenceudvikling (der giver bedre borgerservice til de fleste) og rationalitet før nærhedsprincippet. Og at man samler Borgerservice i Søndersø. Suppleret af filialmodeller i Otterup og Bogense uden fast normering. Udviklingen i mange andre sammenlægningskommuner går i samme retning. Borgerservice har i dag ledelsesansvar i forhold til kantine, rengøring og pedelfunktioner. Det bør overflyttes til ledelsessekretariatet Anbefalinger 1. Kommunaldirektøren udarbejder forslag til de oprettelser, nedlæggelser og rokader, som ændringerne i forvaltnings- og afdelingsstrukturen indebærer, jf. anbefalingerne oven for 2. Borgerservice tilrettelægger et udviklingsprojekt med ejerskab i DT hvor i indgår et mål om samling i Søndersø med reference til socialdirektøren. Kantine, rengøring og pedelfunktioner overføres fra Borgerservice til Ledelsessekretariatet 3. Børnedirektøren udarbejder særskilt plan for en professionel helhedsorienteret ledelsesindsats på børne-/familieområdet 1. Direktørteamet etablerer et udviklingsprojekt, der vurderer det samlede sundhedsområdes administrative placering og funktion på tværs Beslutningskompetence: 1-2: Økonomiudvalget 3-4: Kommunaldirektøren Implementeringsansvar: 1 2: Kommunaldirektøren 3: Børne- og kulturdirektøren 4: Kommunaldirektøren

16 6. Stabsniveauerne 6.1. Terminologi mv. Nordfyns Kommune har en klassisk linje-stabs struktur: En linjeenhed betjener borgerne. Linjeenhederne er således i Nordfyns Kommune de 3 forvaltninger med faglige afdelinger herunder borgerservice En stabsenhed har opgaver vendt mod den interne organisation. Man kan typisk opsplitte stabsenhedernes opgaver således: o Har strategiske/styringsmæssige opgaver på kommunaldirektørens/dt s vegne, hvor man afleder sin kompetence fra kommunaldirektøren/dt o Har serviceopgaver i forhold til forvaltninger, afdelinger og decentrale enheder. Man stiller serviceydelser på for eksempel økonomistyring, IT, personaleudvikling etc. til rådighed for afdelinger og decentrale enheder o Har evt. også driftsopgaver (regnskaber, lønudbetaling etc.) o Kan have linjeopgaver (vielser, køb og salg af fast ejendom etc.) Man kan populært sagt sige, at stabene enten beordres i arbejde af kommunaldirektøren/dt eller rekvireres ude fra de faglige områder (afdelinger/decentrale institutioner mv.). Der suppleres med tværgående arbejdsgrupper og projektgrupper efter behov Observationer og vurderinger Det er det normale ledelsessystem i linjerne (direktører og afdelingschefer), der som udgangspunkt er ansvarlig for alt: Budgetpræmisser, økonomistyring, udvikling, personaleforhold, kompetenceudvikling, implementering af ny lovgivning, IT etc. - jf. oven for om ansvarspræciseringer for afdelingschefer og direktører. Når det er sagt, så opbygger en stor organisation som Nordfyns Kommune selvsagt en række stabe (fællessekretariater) på områder som Økonomi, Personale (HR), IT, Jura, Kommunikation etc. Det er stabe, der sikrer intern ekspertise og støtte til direktører (DT) og forvaltninger/afdelinger. Lederne af disse stabe har ofte misvisende titler: Økonomichef, personalechef etc. De leder ikke økonomien etc. Det gør normalsystemets ledere. Disse stabsledere er afdelingschefer for egne medarbejdere OG sikrer på kommunaldirektørens/dt s vegne, at en række centrale styrings-, service- og driftsopgaver løses.

17 Der er markante udfordringer i den fortsatte udvikling af stabsområderne: Økonomiområdet De faglige ledere og institutionsledere har behov for sikre informationer og fleksibel, hurtig konsulentfunktion for at kunne varetage ansvaret for budgetopfølgningen (økonomistyringen). Det har indtil nu været et problem på grund af den tekniske indkøring af nye systemer Det er positivt, at man nu er begyndt at udstationere økonomimedarbejdere i Otterup og Søndersø, så man via den direkte kontakt kan klare mange problemer Man er nu klar til træningsperioden i forhold til afdelingschefer etc. Personale-/HR-området Nordfyns Kommune som attraktiv arbejdsplads fordrer kræfter og fokus fra en offensiv HR-funktion Der savnes implementering i forhold til mange personaleadministrative spilleregler Der savnes ledelseskraft, holdningsafstemning i konsulentrollen og måske også ressourcer på området IT-området Der er meget få medarbejdere (4) i forhold til store forventninger i forhold til såvel det IT-strategiske som praktiske felt Der skal arbejdes hurtigt med forventningsafstemning på stort set alle områder Ledelsessekretariat Der er i dag få ressourcer og samtidig et behov for, at man tager flere opgaver på sig i forhold til ikke mindst koordinering omkring DT og øvrige lederfora Det anbefales at overflytte HR/personaleadm. fra økonomi til ledelsessekretariatet så der oprettes et ledelses- og HR-sekretariat under sekretariatschefen. Det hænger formentlig kompetencemæssigt bedre sammen. Hér placeres også den interne information Jura Der opleves behov for en styrket mulighed for at få juridisk bistand i de mange komplekse sager enten via egen funktion eller ved at købe bistand hos anden kommune eller lign. Det sidste er formentlig den realistiske løsning Information I forbindelse med kommunesammenlægningen har direktionen loyalt nedtonet ressourcerne til stabsområderne af hensyn til den direkte borgerservice

18 Der er i en moderne udviklingskommune som Nordfyn markant behov for at få styrket indsatsen vedrørende såvel ekstern markedsføring/præsentation af kommunen og den interne informationsstrategi Udvikling og planlægning Der er behov for at sikre en matrix/projektmodel vedr. udvikling og planlægning på tværs af de fælles stabe og planafdelingen. Det skal rette sig mod dynamisk fokus på de kommunale rammevilkår og udvikling af fælles planmodel (jf. oven for) Løsningerne på de stabsrelaterede områder skal fylde rigtigt meget i DT s kortsigtede arbejdsplan og det haster. Med en fornuftig samling af stabsfunktionerne ved kommunesammenlægningen er det professionelle niveau - og leder- og medarbejderværdierne hos stabsområderne - af stor betydning for udvikling af den samlede organisation. Der bør derfor være fælles forståelse for et stabsansvar præciseret således, at: Stabene på kommunaldirektørens/dt s vegne kan udøve ledelse og melde forløb/deadlines/tiltag ud, der skal følges. Dette bør altid være baseret på dialog og afstemning med afdelingscheferne via DT Stabene skal supplere afdelingschefernes totalansvar, jf. ovenfor Stabscheferne er således ansvarlige for bl.a. at sikre: Ledelse af eget område ud fra Nordfyns Kommunes værdier og ledelsesgrundlag etc. Specialkompetence på højt niveau på stabsområdet Etablering af fagligt bæredygtige miljøer, der servicerer - og spiller sammen med afdelingschefer og understøtter DT s strategiske arbejde og de overordnede driftsbeslutninger vedrørende basale forhold som styring af økonomi, HR og planlægning etc. At gå i offensiv dialog med DT via kommunaldirektøren efter behov. Herunder sikre mandat fra DT til tiltag i forhold til den faglige organisation At sikre, at referencepersoner i staben tilknyttes hvert forvaltnings-/afdelingsområde At udmelde servicedeklarationer i forhold til serviceringen til den faglige organisation At sikre kvalitet internt på risikofyldte områder fordi der kun er én stabsbehandling Stabene fremover: Nuværende afdelinger Forslag om fremtidige afdelinger Konsekvenser Økonomi (med økonomi og personale/hr) IT Borgerservice Ledelsessekretariat Økonomi IT Ledelses- og HR-sekretariat Udvikling/plan/markedsføring (delvis i projektorganisering) a) Øgede opgaver til sekretariatschefen b) Flytning af Borgerservice, se oven for c) Etablering af udviklingsafdeling d) Etablering af projektorganisering på tværs af udvikling og planlægning e) Der skal findes en samarbejdsmodel på ekstern/intern kommunikation

19 Anbefalinger 1) Der etableres et særskilt projekt vedrørende den fremtidige IT-funktion, jf. udfordringerne nævnt oven for 2) Der etableres et særskilt projekt vedr. det fremtidige samspil mellem Økonomiområdet og forvaltninger/afdelinger, jf. udfordringerne nævnt oven 3) Der sikres opgavebeskrivelse og samling i det nye Ledelses- og HR-sekretariat herunder samspil på lønbudgettet til Økonomisk afdeling 4) Kommunaldirektøren sikrer via dialog med Teknik og Miljø og lederen af den kommende udviklingsafdeling mv. et set up for områderne udvikling, plankoordinering, ekstern information etc. Det er vigtigt, at det er kommunaldirektøren, der sidder direkte for bordenden i de to førstnævnte projekter, fordi IT og Økonomi som strategiske discipliner skal trækkes tættere på kommunaldirektøren/dt Beslutningskompetence: Kommunaldirektøren Implementeringsansvar: Kommunaldirektøren 7. Øvrige fokusområder 7.1. Projektorganisationen Indledning Der arbejdes i Nordfyns Kommune ofte projektorganisatorisk på tværs. Kommuneplanen er det åbenlyse eksempel. Udvikling på sundhedsområdet er et andet eksempel. Der findes i dag ingen formelle projektmodeller eller intern træning på området Konsulentens observationer og vurderinger Der er behov for fokusering: Projekter på tungt kommunalt niveau f.eks. udarbejdelse af en sundhedspolitik skal forankres og ejes i direktionen, der sikrer udarbejdelse af egentlig projektdesign etc. Og direktionen har et prioriteringsansvar og siger fra hvor det skønnes rigtigt Direktørerne vil hver især til enhver tid ved siden af forvaltningsledelse og DTarbejde være projektejer på DT s vegne af et eller flere projekter Projekter på tværgående forvaltningsniveau skal forankres og ejes af pågældende direktør på tilsvarende niveau hér vil direktøren eller én af afdelingscheferne på dette forvaltningslederteams vegne være projektejer Projekter på tværs inden for et afdelingsområde skal forankres og ejes af afdelingschefen Der skal sikres en model for de små og større projekter, så den der for direktionen udarbejder projektoplæg kender køreplanen/designmodellen det kræver nogle in-

20 terne træningsdage - forankringen kan ligge i udviklingsafdelingen eller ledelsessekretariatet Anbefalinger DT sikrer et professionelt set up omkring fremtidig projektorganisering forankret i udviklingsafdelingen eller ledelsessekretariatet Beslutningskompetence: Kommunaldirektøren Implementeringsansvar: Kommunaldirektøren 7.2. Sårbare ansvarsområder Indledning Nordfyns Kommune har lige så solide faglige kompetencer som større kommuner på langt de fleste opgaveområder som f.eks. skoler, dagpasning, ældre, beskæftigelse, bygning, planlægning etc Observationer og vurderinger Medarbejderne peger på særlige opgaver, hvor man bør erkende, at man ikke kan eller bør sikre det nødvendige kompetenceniveau og/eller forsyningssikkerhed. Hvor man derfor (som til dels i dag) bør udlicitere og/eller indgå aftaler med andre offentlige og private aktører. Det kan være på områder som: IT-udvikling Særlige miljøkompetencer Særlige familiesager Aktivering Jura Tandpleje Demografien med mange ældre medarbejdere er en særlig udfordring Anbefalinger DT forholder sig hertil og aftaler handling med økonomiudvalget efter behov. Beslutningskompetence: Kommunaldirektøren Implementeringsansvar: DT og chefgruppen 7.3. Kommunikation, dialog og inddragelse Indledning Fokusområdet har været inddraget i evalueringen. Det har sat fokus på: a) Den formelle samarbejdsorganisation (MED)

21 b) Informationsstrategien internt herunder balancen mellem ledelsesansvaret for at informere og medarbejderansvaret for at søge information c) Kommunikations- og dialogtraditionen Observationer og vurderinger Generelt er der et godt informations- og dialogmiljø. Men der er også plads til forbedringer. Udviklingslinjerne kan bl.a. handle om: Formand og næstformand i rådhusmed lægger sammen en årsplan for mødefrekvens og temaer og sikrer, at MED er et involveringsforum (ikke alternativ ledelsesforum) Denne evalueringsrapports fokusområder kan f.eks. lægges ind i MED s møderække over det næste år. Det er vigtigt, at såvel A- som B-siden i MED tager ejerskab for implementeringen og at man fastholder hinanden Der er en udmærket udmeldt spilleregel: Information er noget man opsøger! Men bevidst information fra DT/lederniveauer er en del af den ledelsesmæssige synlighed og værdiprægning. Derfor bør man f.eks. i MED drøfte en fremtidig intern informationsstrategi der bør forankres i den nyoprettede HR-afdeling. De informationsteknologiske løsninger i intranettet hænger sammen med den interne information. Det bør fastholdes, at der er pligt til selv at afsøge dagligt, hvad der ligger Anbefalinger Sekretariatschefen/HR-funktionen griber dette tema blandt andet via DT og MED Beslutningsansvar: Kommunaldirektøren Implementeringsansvar: Ledelsessekretariat, DT og RådhusMED 7.4. De fysiske rammer Indledning Alle kender rammebetingelserne: Der er politisk beslutning om, at de 3 gamle rådhuse til sammen rummer de faglige/administrative funktioner som i dag. Dvs.: I Otterup: Teknik og Miljø, Børn og Familier og IT I Søndersø: Social og Arbejdsmarked I Bogense: Stabsområderne Økonomi, Personale/HR, Ledelsessekretariat Borgerservice er fordelt alle 3 steder, jf. ovenfor Observationer og vurderinger I hovedlinjer kan man sige, at der er store afgrænsede opgaveområder samlet på hvert rådhus. Det står i øvrigt alle frit for at sikre de tværgående tiltag og helhed i opgaveløsningen. Det gør man også på mange niveauer. Men medarbejderne peger på nogle markante udfordringer qva den fysiske adskillelse. Det drejer sig især om: Det daglige samarbejde mellem de faglige afdelingschefer og stabene Tværfagligt samarbejde på områder som Børn, Sundhed og Arbejdsmarked man beskytter egne kræfter og penge og det må I klare selv.

22 Evnen til at kommunikere elektronisk og sikre rationel mødestruktur i en fysisk opdelt hverdag er meget vigtig. Mødefaciliteterne er begrænsede i Otterup og Søndersø. Afdelingschefernes fokus på at sikre fleksible helhedsløsninger og motivere medarbejderne til at gå efter dem er meget centrale. Også mange private virksomheder lever jo med fysisk adskilte enheder. Det er også en viljessag. Overordnet skal man selvfølgelig tage til efterretning, at en deling af funktioner og ledere/medarbejdere på 3 rådhuse koster ressourcer og begrænser nogle stordriftsfordele Anbefalinger DT sikrer, at dette tema drøftes løbende i chefgruppen (DT+ afdelingscheferne) Beslutningskompetence: Kommunaldirektøren Implementeringsansvar: DT og rådhusmed 7.5. De nationale eksterne udfordringer Indledning DT i Nordfyns Kommune kommer (fortsat) til at forholde sig til en række nationale udviklingstræk vendt mod kommunerne. Herunder: a) HR udfordringen tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere b) Styrkelse af ledelseskompetencerne på alle niveauer c) Styring og dokumentation d) Fokusering på kvalitet e) Frit valg fokusering på konkurrence f) Sårbare faglige områder g) Økonomiaftaler med KL/regeringen Observationer og vurderinger Nordfyns Kommune har udmærkede muligheder for at agere konstruktivt på de nationale dagsordener. Det foregår dels via DT s fokusering via den strategiske årsplan og dels via afdelingschefernes ledelsesansvar for at følge med på fagområderne. Det kan bekymre, hvis stabsenhederne bliver alt for stramt normeret så der ikke hér er kræfter til at tage fra på områder som: Metodeudvikling vedrørende styring, dokumentation, evaluering Kompetenceudvikling for ledere og medarbejdere Digitaliserede løsninger Udvikling af samarbejdsmodeller med offentlige og private samarbejdspartnere

23 Med Nordfyns størrelse skal der tænkes utraditionelt. Udvikling af særlige ekspertiseområder kan derfor med fordel foregå via projektteams på tværs af stabe og faglige afdelinger fordi stabsressourcerne nu engang vil være begrænsede. Og et sådant samarbejde giver også fordele. Kompetenceudvikling på tværs, bedre ejerskab etc Anbefalinger DT lægger de nationale dagsordener ind i temaplanlægningen for møderne i chefgruppen (DT og afdelingscheferne) og i Lederforum (inkl. de eksterne ledere) Beslutningskompetence: Kommunaldirektøren Implementeringsansvar: DT og chefgruppen 8. Kvalitetssikring Implementeringen og kvalitetssikringen af denne evalueringsproces fordrer fokus på flere niveauer. For det første er der behov for, at ikke kun de involverede 50 ledere og medarbejdere men alle medarbejdere - forstår og tager ejerskab til vurderinger og forslag. Informationsfasen er derfor vigtig. Der bør være de formelle fora, der tager opfølgningen på sig. Det vil sige: Økonomiudvalget, der følger DT s arbejde med at implementere via et par årlige dialogmøder DT s årsarbejdsplan DT s sikring af, at der vedr. alle anbefalinger udarbejdes tids- og proces- /handleplaner Chefgruppens årsarbejdsplan Lederforums fokusområder Rådhus MED s årsplan hvor denne evaluerings fokusområder helt naturligt bør fylde meget De dialogfora, som enhver leder har med egne ledere og medarbejdere, bør sikre dialog om - og opfølgning i forhold til hvordan det går Den igangværende lederuddannelse for alle kommunens ledere bør gribe nogle af de lederudfordringer, der ligger i rapporten Det er DT, der følger op på dette afsnit.

24 9. Afsluttende bemærkninger Udkast til denne evalueringsrapport har været drøftet såvel i kommunalbestyrelsen som på temamøde med bred repræsentation fra ledere og medarbejdere. Der er meget stor opbakning bag analyser og forslag, og derfor også en forventning om, at der kan skabes bredt ejerskab til opfølgningen. Lars Lundgaard Bilag 1 DT s hovedopgaver vil være: Opgavevaretagelsen Først og sidst har DT blikket vendt mod Nordfyns Kommunes opgavevaretagelse i overensstemmelse med de værdier, lovrammer og serviceprioriteringer, der er rammebetingelser. Dette DT-fokus på opgavevaretagelsen foregår i vidt omfang via nedennævnte fokusområder. Bemærk at fokusområderne udtrykker det entydige overordnede ansvar hvor dette ansvar i vidt omfang forvaltes via øvrige ledere og medarbejdere. Samspillet med den politiske organisation Det vil være en central DT-opgave at fremme den politiske ledelsesudvikling. Med andre ord at sikre, at Kommunalbestyrelsens medlemmer så optimalt som muligt udøver den formelle og reelle politiske ledelse. Derfor har DT løbende fokus på, hvordan man inspirerer og understøtter de politiske roller og arbejdsmetoder. Så man politisk oplever, at man har fat i de politiske ledelseshåndtag. Og DT afvikler nogle gange hvert år en forventningsafstemning med Økonomiudvalget evt. også med den samlede kommunalbestyrelse. Der fokuseres hér bl.a. på: Rammevilkårene for kommunens udvikling Visioner, mål og retninger Prioritering og servicekvalitet Etablering af processer, der giver politisk ejerskab til politikvaretagelsen De nationale dagsordener DT sikrer, at de landspolitiske og nationale dagsordener hentes hjem, forstås og fortolkes og omplaceres til Nordfyn-forhold. Det gælder f.eks. den øgede statslige kontraktstyring af kommunerne kvalitetsreformen velfærdsdebatten etc.