KAPITEL 1 Lederrollen i forhold til team

KAPITEL 1 Lederrollen i forhold til team Det første spørgsmål, der naturligt vil melde sig her i optakten til læsningen, er nok: Hvad er et team egentlig for en størrelse? Vi hører jo alle sammen om team ustandseligt, men hvordan defineres det? Den korte og funktionsbestemte udgave af en definition kunne lyde: Et team er en mindre organisatorisk enhed, der er samlet omkring et fælles projekt eller et fælles sæt af opgaver og målsætninger, som teamet har beslutningskompetence i forhold til at forvalte samt ansvar for at løse. Der arbejdes tæt sammen i opgaveløsningen, og teammedlemmerne belønnes i fællesskab for at nå målene. Det er som sagt den korte udgave. Et team er jo sat sammen af en række forskellige mennesker, og det problematiserer alt andet lige denne lidt kolde definition. Det kommer vi nærmere ind på i næste kapitel, hvor vi også ser på forskellene mellem team og arbejdsgrupper samt forskellige niveauer i teams udvikling. I dette kapitel er fokus på lederens rolle i forhold til teamet. Vi vil komme ind på forskellene mellem at arbejde som teamchef og teamcoach, og vi vil pointere en række forhold, der gør sig gældende specifikt for lederen, der ønsker at integrere coaching i sin ledelsespraksis. 9

Det første, vi kan bide mærke i ved vores definition af teamets funktion, er, at teamet har beslutningskompetence og beslutningsansvar. Det betyder, at lederen ikke er med til at træffe alle de beslutninger, der ligger til grund for teamets arbejde, og at lederen faktisk ikke sidder med i teamets daglige arbejde. Gjorde hun det, ville der ikke være tale om et team, men om en almindelig enhed eller en gruppe med en tilknyttet chef. I stedet vil teamlederen ofte have 2-5 team, som refererer til hende. Det enkelte team har næsten altid en teamkoordinator, der fungerer som et kommunikativt bindeled til lederen, som dagsordensskriver og koordinator for teamets mødeaktivitet mv. Det betyder, at teamlederens vilkår er at lede lidt fra distancen, at komme og gå og samtidig bevare overblikket og den overordnede styring. Og det kan være en stor udfordring! En af de afgørende grunde til, at så mange organisationer og virksomheder vælger at organisere sig i team, er, at uddelegering af beslutningskompetencen fra lederen til teamet i forhold til teamets daglige arbejdsgange som regel højner teamets motivation, ejerskab og ansvarsfølelse og skaber bedre kvalitet i teamets opgaveløsning. Den balance, der ligger i denne uddelegering af ledelsesansvar fra leder til team, kalder vi balancen mellem ledelse af teamet og medledelse i teamet. Medledelse i teamet refererer til de beslutningsprocesser, hvor teamet igennem diskussion, forhandling og afklaring træffer afgørelse om de forhold, som ligger inden for teamets ansvarsområde. Det afgørende er her, at teamet fungerer som en enhed, hvor medlemmerne har et fælles ansvar for at koordinere, planlægge, udføre og evaluere en samlet løsning på en opgave, det har fået stillet. Medledelse betyder altså, at teamet bliver en slags intern ledelsesinstans for hvert enkelt medlem i teamet, hvor hvert enkelt medlem føler det som en faglig og social styrkelse at indgå i et udviklende og lærende fællesskab. At nå dertil er et resultat af en lang række processer, hvor lederens vigtigste redskab er teamcoaching. Vi kan sige det på den måde, at udviklingen af teamets evne til medledelse er med alt hvad det indebærer den konkrete målsætning for teamcoaching. Det bliver et gennemgående tema i denne bog. LEDELSE AF TEAMET Men før man kan uddelegere medledelse, må man vide, hvor man står i forhold til ledelse. Mange vil sikkert studse lidt over begrebet medledelse. I mange sammenhænge vil man i stedet møde betegnelsen selvledende team. Vi har valgt at anvende betegnelsen medledelse for ikke at vække associationer i retning af en leder, hvis rolle mere eller mindre er udspillet, fordi teamet nu styrer sig selv. Teamorganisering overflødiggør som nævnt på ingen måde ledelse. Tværtimod implicerer det en avanceret ledelsesform, hvor lederen skal lære at navigere mellem gamle og nye positioner samt gamle og nye færdigheder. Den første forudsætning for at uddelegere en reel beslutningskompetence til teamet er, at der er en klar kompetenceafgrænsning mellem leder og team. Det handler om tydeligt at markere, hvilke ansvarsområder der ligger uden for teamet, dvs. ansvarsområder lederen selv eller den øvrige ledelse varetager, samt at hjælpe teamet til at definere ansvarsområder, der ligger inde i teamet. Lederen skal altså operere ud fra to overordnede roller: teamchefrollen og teamcoachrollen. Som teamchef arbejder lederen fra en helt ekstern, myndig position, hvor hun indrammer betingelserne for teamets arbejde og kontrollerer og fører tilsyn med det. Hun tildeler teamet opgaver med tydelige præstationsmål og produktionskrav, hun sammensætter og justerer teamets bemanding og sikrer teamets arbejdsvilkår i forhold til den omgivende organisation. Som teamcoach arbejder lederen fra en mere understøttende og medarbejdende position, hvor hun udfordrer og understøtter udviklings- og læreprocesser i teamet hvilket vi vender grundigt tilbage til. 10 11

4R-MODELLEN Det er ikke nogen helt simpel øvelse at navigere mellem disse to roller. Hvordan undgår man fx, at lederkasketten skygger for muligheden af at arbejde coachende? Og hvordan ved man, hvornår det er mest hensigtsmæssigt at skifte fra den ene til den anden position? Vi har udviklet en model med et sæt af begreber, som erfaringsmæssigt virker som en god støtte, når man som leder skal prioritere, hvor henholdsvis styrende og coachende man er i sin ledelsesstil. Modellen kalder vi 4R-modellen, hvor r erne står for: retning, relationer, rammer og råderum. Retning Det er helt afgørende, at teamet har en oplevelse af, at der er en klar retning i dets arbejde. Hvis der er uklare målsætninger med det, man gør, bliver også meningen i de handlinger, man udfører, uklar. Eller sagt med et citat fra fodboldklubbens omklædningsrum: Hvis der ikke er noget mål, er det sgu svært at score! Det er derfor afgørende, at lederen i alle sammenhænge er bevidst om og arbejder med retningen for teamets arbejde. Retningen kan forstås helt overordnet som teamets visioner, formål og værdier. Disse bør formuleres i samråd med teamet naturligvis i overensstemmelse med den omgivende organisations eller virksomheds værdisæt. Men det daglige arbejde med retningen er mindst lige så vigtigt. Det kan fx udmøntes i en coachingsamtale med teamet om håndteringen af kunder. Her diskuterer man den fælles forståelse af værdien at være tæt på kunden og lader det munde ud i retningsanvisende spørgsmål som: Hvordan omsætter vi denne værdi til konkret handlen? Hvordan og hvor meget skal vi praktisere opfølgning i forhold til kunderne? Hvordan vil kunderne opleve forskellen i vores arbejde? Arbejdet med retning for teamets konkrete håndtering af opgaver skal tænkes sammen med den mere overordnede retning. Når det lykkes at koordinere retningen på alle de forskellige niveauer, vil den samlede organisation opleve fornemmelsen af bevægelse og af, at der trækkes i samme retning. I teamets tidlige liv som relativt nydannet vil ansvaret for at udstikke retningen i høj grad ligge hos teamlederen. I takt med at teamet udvikler sig, vil det i stadig højere grad begynde selv at skabe retning for dets arbejde og være med til at sætte mål for arbejdet. Her kommer lederen i højere grad til at fungere som coach, der sikrer, at teamet skaber retning. Denne overgang sker gradvist og vil dermed ændre lederens måde at arbejde med retning. Relationer I vores forståelse af team og teamledelse udgøres et team i højere grad af kommunikation og interaktion end af en gruppe individer. Det er altså i højere grad forbindelserne mellem teammedlemmerne, end det er teammedlemmerne som enkeltstående individer, der definerer teamets funktionalitet. Denne skelnen kan virke næsten provokerende for nogen; i næste kapitel uddyber vi, hvad et team er. Her er det væsentlige, at relationer bliver et nøglebegreb i forhold til teamets funktionalitet. Relationer dækker både over de interne relationer mellem medlemmerne i teamet og over de eksterne relationer, der eksisterer mellem teamet og andre team i organisationen, til forskellige ledelsesinstanser, samarbejdspartnere, kunder etc. De interne relationer skabes af den kommunikation, der er i teamet, og det er dem, teamet har størst indflydelse på. Det er i de interne relationer, at teamets evne til konfliktløsning, synergi og optimering af (sam)arbejdsprocesser, læring og vidensdeling ligger. Derfor er det også her, lederen som teamcoach har sit udviklingsmæssige fokus. Det sker til en start via spørgsmål som: Hvordan samarbejder vi for at løse vores opgaver bedst? Hvilke roller skal vi sikre? Hvilke aftaler om arbejdsprocesser og opgavefordeling skal på plads? Etc. 12 13

Samtidig arbejder lederen som teamchef målrettet med at skabe de eksterne relationer til den omgivende organisation, som bedst kan understøtte teamets arbejde. Det betyder fx, at det er teamchefens opgave at varetage forhandlingerne opadtil i organisationen. Det er også teamchefens opgave at håndtere ydre organisatoriske forhindringer for teamets arbejde (som fx politiske krav, bureaukrati, mv.). Rammer De sidste to r er, rammer og råderum, kan ikke tænkes uafhængigt af hinanden. En analogi kunne være fodboldbanen, hvor kridtstregen jo markerer banens areal, rammen. Overført til organisationer vil denne kridtstreg forandres over tid, men for at teamet kan arbejde bedst muligt, er det selvfølgelig nødt til at vide, hvornår de spiller på banen, og hvornår de er udenfor. I organisationer vil det oftest være sådan, at rammerne for teamets arbejde i praksis sættes af eksterne instanser som kunder/brugere, politikere eller topledere. Disse rammer kommer i form af økonomi/ressourcetildeling, lovkrav, produktkrav, opgaveprioriteringer, tidsplaner, organisationsstrukturer (hvem skal vi arbejde sammen med?, hvem må vi ikke arbejde sammen med?), krav til opgaveløsning, opstilling af belønningsstrukturer osv. Her er det teamlederens opgave at sørge for, at teamet er klar over, hvilken bane det spiller på. Råderum Hvis rammerne er kridtstregen, som markerer banen, der spilles på, er råderummet de kombinationsmuligheder, teamet har i spillet. Det er altså i råderummet, at teamets egne ambitioner og målsætninger, udviklingsønsker, ideer, beslutningskompetence og selvstændighed kan komme til udfoldelse kort sagt teamets medledelse. Der kan selvfølgelig være perioder eller situationer, hvor teamet oplever råderummet særdeles indskrænket og nærmest føler sig bundet på hænder og fødder (tænk blot på nedskæringer). Ikke desto mindre er der altid et råderum til stede i et eller andet omfang, og den gode teamcoach er i stand til at hjælpe teamet til at klargøre det aktuelle råderum samt til at udnytte råderummet i forhold til fx at aftale samarbejdsformer og planlægning af opgaveløsning etc. Hvis vi nu samler de fire r er omkring teamlederens dobbelte rolle som teamchef og teamcoach, får vi denne model: 4R-modellen i teamledelse Rammer lovgrundlag, krav til opgaveløsning, ressourcetildeling mm. Eksterne Teamchef Retning - mål, opgaver Relationer synergi i opgaveløsningen Teamcoach Interne Råderum ansvar og beslutningskompetence Sammenfattende er det teamlederens ansvar som teamchef at klargøre rammerne og den overordnede retning for teamets arbejde samt håndtere de eksterne relationer. Som teamcoach arbejder han med teamets evne til at håndtere råderummet, med udvikling af de interne relationer i teamet, og han involverer i mange tilfælde teamet i at sætte mål og retning for arbejdet. 14 15

TEAMLEDELSE AT BALANCERE PÅ AUTORITETSBOMMEN Det er imidlertid ikke så simpelt at finde (og holde) den rette balance mellem de to lederroller. At være succesfuld i arbejdet som teamcoach vil jo sige at uddelegere stadig mere medledelse til teamet uden at man af den grund abdicerer fra sin egen chefposition. Man skulle altså gerne være i stand til at håndtere begge ledelsespositioner simultant. Vi kalder det at balancere på autoritetsbommen. For at lykkes med dette må lederen i første omgang løbende sørge for en klar og opdateret kompetenceafgrænsning mellem sig selv og teamet. Her kan 4R-modellen være en hjælp. Derudover er der to andre områder, som skal være på plads: afklaring af eget ledelsesrum og udviklingen af en sammenhængende ledelsesmodel. Afklaring af eget ledelsesrum Det er lige så afgørende for lederen, som det er for teamet, at kende den bane, hun spiller på. Vi kalder det ledelsesrummet. Ledelsesrummet afklares gennem samtaler med nærmeste leder og andre teamledere. Også her kan 4R-modellen være en hjælp. En grundig afklaring af ledelsesrummet vil typisk indebære udførlige samarbejdsaftaler mellem lederne, tydeligt afklarede ansvarsområder og beslutningskompetencer etc., der justeres i lyset af løbende erfaringer og ændringer i organisationens vilkår. Afklaring af ledelsesrummet er en forudsætning for at kunne tage ansvar for organisationens overordnede mål og værdier, inkorporere dem i arbejdet med 4R-modellen sammen med teamet og dermed levere gode resultater som teamcoach. Afklaringen af ledelsesrummet hænger også sammen med, at teamlederen opbygger en professionel og personlig integritet. Som leder er du rollemodel, og hvis ikke der er overensstemmelse mellem det, du siger, og det, du gør, daler din troværdighed og dermed din mulighed for at agere som leder. Det er derfor helt afgørende, hvis man vil lykkes med en coachende ledelsesstil, at arbejde ud fra en sammenhængende ledelsesmodel. Helt kortfattet består en ledelsesmodel af tre niveauer: ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelsesteknikker. Ledelsesfilosofien er det menneskesyn, der hersker i organisationen, og som danner basis for, om det er pisk eller gulerod, kontrol eller uddelegering, der dominerer måden at skabe resultater på. Coaching kan dårligt bruges i en organisation præget af pisk, kontrol og manglende uddelegering, da coaching baserer sig på en humanistisk, tillidsbaseret og udviklingsoptimistisk ledelsesfilosofi. Hvis teamlederen dybest set har mistillid til, om medarbejderne kan forvalte ansvaret, så er teamcoaching ikke svaret. Ledelsesstilen betegner den måde, filosofien udleves på imellem organisationens medlemmer, og den kommer til udtryk i måden at forvalte beslutningsretten, kommunikere med medarbejdere og definere arbejdsgange på. Har teamlederen en autoritær jeg alene vide-holdning, en ad hoc ledelsesstil, hvor han simpelthen tager det, der kommer hen ad vejen, eller har han en meget bureaukratisk og formel ledelsesstil, kan det være vanskeligt at bruge coaching, idet coaching fordrer en systematisk, dialogbaseret og tillidsskabende ledelsesstil. En anden ledelsesstil, som ofte skal ændres, for at lederen kan fungere godt som teamleder, er ledelsesstilen førerhund. Den betyder, at lederen har taget rollen som den stærkeste fagperson, der går forrest i løsningen af opgaverne, og som overtager alle de sværeste (og mest prestigefyldte) opgaver selv. Førerhund-ledelsesstilen efterlader ikke meget råderum til den enkelte medarbejder og det enkelte team, og den modarbejder dermed uddelegering af reel medledelse til teamet. Det er svært at forene en position som teamcoach, der myndiggør teamet, med en ledelsesstil som førerhund, der jo i en vis forstand umyndiggør teamet. Omvendt er virkeligheden for mange teamledere, at de nogle gange skal tage de sværeste opgaver, fordi de er de bedste fagpersoner, så dette skal afvejes omhyggeligt. Ledelsesteknikkerne er de konkrete redskaber til at lede, guide, mål- 16 17

sætte og kontrollere handlinger. Her finder vi begreber som målstyring, TQM, bonussystemer, idealbaseret ledelse, Lean, projektledelsesmetoder, situationsbestemt ledelse, appreciative inquiry og coaching. Men vel at mærke coaching som en teknisk disciplin. Der er stor forskel på at praktisere coaching som ekstern coach og som intern leder. Vi kalder det skiftet fra traditionel coaching til ledelsesbaseret coaching. Det er temaet for det næste afsnit. Med ledelsesmodellen får lederen en ramme at reflektere sin ledelsestilgang ind i. Hvis man vil lykkes som troværdig teamcoach, er det afgørende at arbejde ud fra en sammenhængende ledelsesmodel, hvor ledelsesstilen, ledelsesfilosofien og de konkrete teknikker hænger (nogenlunde) sammen. LEDELSESBASERET TEAMCOACHING Et par af årsagerne til, at traditionel coaching ikke slår igennem som praktisk ledelsesdisciplin ude i organisationerne, er, at det ikke tænkes ind som del af en overordnet, sammenhængende ledelsesmodel, og at coaching praktiseres ukritisk af ledere efter samme principper og med samme metoder, som eksterne coaches benytter. Ofte indføres coaching som blot endnu et værktøj i kassen af ledelsesværktøjer: Lederne indkalder medarbejderne/teamene til samtaler et par gange om året og kalder disse for coachingsamtaler og ellers forbliver alt ved det gamle. Resultatet bliver, at mange af de ledelsesteknikker, som lederne bruger, ikke hænger sammen og måske endda modsiger hinanden. Det kan fx være, at lederne benytter sig af ledelsesteknikken økonomisk belønning af individuelle præstationer og indfører coachingsamtaler med de enkelte medarbejdere, samtidig med at de samme ledere vælger at organisere medarbejderne i en teamarbejdsform med henblik på at fremme de kollektive færdigheder og kvaliteter. Hvis disse to ledelsesteknikker ikke tænkes sammen og justeres i forhold til hinanden, vil de modarbejde hinanden, idet den ene teknik fremmer individuel tænkning og den anden kollektivt arbejde. Indfører man teamorganisering, og vil man arbejde med teamcoaching som ledelsesstil, skal forhold som belønningssystemer, uddannelsesmuligheder i virksomheden, lederevalueringssystemer, funktionsbeskrivelser af teamlederrollen, forventningsafstemning med teamet mm. justeres ind, så de understøtter hinanden. Det andet forhold er, at lederen ikke uden videre kan træde ind i rollen som traditionel coach, fordi det i helt korte træk forudsætter, at man er neutral, åbent faciliterende og tilbyder fortrolighed og et magtfrit rum. Lederen er jo den, som har designet jobbet og i mange tilfælde har ansat teammedlemmerne; det er lederen, som sætter mål, evaluerer, forfremmer og afskediger. Disse beføjelser kan ikke blot sættes uden for døren i en coachingsamtale. I stedet må lederen, som ønsker at benytte sig af coaching i samtalerne, arbejde med at tydeliggøre den ledelsesmæssige og organisatoriske bane, som samtalen fungerer på, for dermed at tydeliggøre det råderum, som teamet kan arbejde med i coachingen. Dermed vil lederen have en mere aktiv og samskabende tilgang, hvor han kan give feedback til teamet og nogle gange byde ind med løsninger, ideer, strategiske informationer, holdninger, krav mv. Og så i øvrigt benytte sig af alle de fantastiske, læringsskabende og udviklende teknikker, som den traditionelle coaching har at byde på. Ledelsesbaseret teamcoaching er således en vekslen imellem på den ene side at træde lidt mere i karakter som teamchef og tydeliggøre ledelsesdimensionen og den organisatoriske bane og på den anden side at coache på det råderum, der er til teamets egne mål, indsatsområder, løsninger mm. 18 19

TEAMCOACHING I HVERDAGEN Der findes mange forskellige måder at udmønte teamcoaching på i praksis. Ofte aftaler lederen og teamet en struktur med 4-5 aftalte teamcoachingsceancer pr. år. Dette afpasses med, hvornår organisationen og HR-funktionen leverer kundeevalueringresultater, kvalitetseller produktivitetstal på teamets opgaveløsning, trivsel/klimamålinger, lederevalueringer mv. Der kan selvfølgelig opstå behov for flere samtaler, som så aftales ad hoc. Oftest ser et år, hvor der inkorporeres og arbejdes med diverse feedback fra kunder, fra organisationen mm., sådan ud: Teamcoachingsamtaler på et år Mål, aftaler og initiativer kommunikeres til ledelsen? 5. TUS (teamudviklingssamtale) 4. teamcoachingsamtale 1. teamcoachingsamtale (opstartssamtale med funktionskædemetoden) Klimamåling 2. teamcoachingsamtale 3. teamcoachingsamtale (midtvejsstatus med funktionskædemetoden) Kundetilfredshedstal Den første teamcoachingsamtale er typisk mere strategisk udviklingsorienteret, hvor der sættes og arbejdes med langsigtede mål for teamets produktion og udvikling. Den kræver dermed ofte lidt mere forberedelse. Denne samtale kan bedst struktureres efter funktionskædemetoden (se nedenfor), som giver teamet mulighed for at stille sig selv grundspørgsmålene: Hvad er egentlig det vigtigste, teamet er ansat til? Hvordan går det med at løse opgaverne, og hvor skal teamet udvikle sin praksis? Hvor står teamet i forhold til at løse de opgaver? Ved at kigge på sig selv i lyset af disse spørgsmål genererer teamet en række mål og udviklingstemaer, som det kan arbejde med i de følgende samtaler. Ofte vil der være et behov for at lave en midtvejsstatus, hvor teamet evaluerer målopfyldelse, arbejdsform og indsatsområder ud fra, hvor teamet, organisationen og kunderne er på det tidspunkt. Med teambaserede arbejdsformer bliver teamudviklingssamtaler (TUS) som regel mere relevante end MUS-samtaler. Teamudviklingssamtalen er anderledes end teamcoachingsamtalen i og med, at det er en mere formel og organisatorisk understøttet samtale, som er forberedt med støtteskemaer, der sikrer, at teamet forholder sig til nogle forskellige parametre. Ofte bruger man også teamevalueringsværktøjer som afsæt til TUS (se link bagerst i bogen til værktøjer, der kan downloades). Mange virksomheder lader TUS være obligatorisk, og lader MUS fortsætte som et tilbud. FUNKTIONSKÆDEMETODEN Vi har udviklet begrebet om funktionskæderne med inspiration fra Niklas Luhmann. Hans grundpointe er, at alle sociale systemer dannes og kobler sig på hinanden for at realisere en funktion: lederen og medarbejderen kobler sig, medarbejderen og kunden kobler sig, kunden kobler sig på sine kunder mm. De sociale systemer defineres altså blandt andet ved deres funktionalitet. Denne tanke er inspirerende at overføre på teamet. Det defineres i vid udstrækning ved at være ansat i en organisatorisk funktion med en opgaveløsning og nogle praksisformer for øje, rettet mere eller mindre direkte imod organisationens kunder/brugere. Funktionskæder beteg- 20 21

ner således en helhedsforståelse af teamets opgaver, kunder, udviklingsønske og mål samt leder-teamrelationen. Når man strukturerer samtaler ud fra funktionskædetænkningen, sættes den aktuelle arbejdsopgave i sammenhæng med organisationens overordnede strategi og sigte. Dette sker ved, at leder og team igennem samtaler udvikler klare fælles forståelser af sammenhængen imellem kundebehov, opgaver, teamets kompetencer og mål samt relationen mellem leder, team og organisation. Dette kalder vi en funktionskæde. Den rummer altså disse elementer: Kundebehov: Hvem er teamets kunder/brugere/interessenter? Og hvad er deres primære behov? Skal kundeportefølgen udvikles eller ændres? Opgaver: Hvad er teamets vigtigste opgaver? Hvilke arbejdsrutiner og standarder skal aftales? Hvad skal udvikles? Kompetencer og mål: Hvad er teamets forståelse af og ambitioner i forhold til dets rolle og kompetenceprofil? Hvad er teamets styrker og svagheder i forhold til at løfte de primære arbejdsopgaver? Hvad skal udvikles? Relationen imellem leder, team og organisation: Hvilke rammer, opgavetyper, samarbejdsformer med kolleger/andre team og hvilken ledelseshjælp, herunder teamcoaching, vil fremme dette bedst muligt? Ud fra denne forståelsesramme, som oftest tegnes i fællesskab af teamcoach og team i samtalen, definerer leder og team kvalitative og kvantitative mål, udviklingsområder og ønsket praksis. Det systematiseres og prioriteres til samtalerne i det efterfølgende teamcoachingforløb. Funktionskædetænkningen er et rigtig godt værktøj til at opstille en ramme for teamcoachingssamtalerne, hvor leder og teamet frit og fleksibelt udforsker fokuspunkterne i funktionskæden. Eksemplet nedenfor illustrerer det. Jesper har ni måneder bag sig på posten som chief program manager hos en af de store aktører i den danske branche for systemløsninger til energimåling. Firmaet er førende i verden og er repræsenteret i 40 lande. Hans afdeling består af tre team, som har speciale i udvikling og salg af it-systemer til at understøtte systemløsningerne. Jespers opgaver spænder fra personaleledelse og teamudvikling, til ledelse og sikring af implementering af systemerne hos kunderne, ligesom han er kontrakt- og underleverandøransvarlig. Jespers baggrund er it-ingeniør og projektleder fra forskellige andre jobs. Herudover er han uddannet coach og scrummaster begge filosofier, der netop nu er ved at blive implementeret i hans tre team. Som en del af indkøringen af Scrum, som er en særlig projektledelsestilgang, foretager Jesper nogle coachingsamtaler med sine team for at få en god start på implementeringen. Han vælger at strukturere den første samtale efter funktionskædetænkningen. Samtalen forløber i hovedtræk således: Jesper lægger ud med at tegne en række emner op på en planche og tilbyder det som en ramme, de kan snakke teamenes rolle, funktion og udvikling ud fra. Planchen indeholder: de vigtigste kunder, de vigtigste opgaver, teamenes rolle og kompetencer samt relationen mellem teamene og teamlederen. Det bliver en særdeles afklarende snak, som tegner en række fokusområder og temaer for de efterfølgende samtaler: Jesper stiller først følgende spørgsmål: Hvem er vores vigtigste eksisterende kunder? Hvem skal disse kunder skabe værdi for? Hvem er deres kunder? Hvordan kan vi som team bedst understøtte denne værdiskabelse? Det får teamene til at tænke ud af boksen og se sig selv udefra. Endvidere skaber spørgsmålet: Hvem er vores vigtigste kunder her i huset? megen refleksion. I første omgang over hvilke interne aktører teamene er afhængige af, og hvem de kan bruge i deres arbejde (fx testafdelingen). Og i 22 23

forlængelse af det, refleksion over og samtale om teamenes position i virksomheden, hvor de bliver set på som henholdsvis en fremstormende enhed, der tør gå forrest i nye måder at arbejde sammen på og som dem, der altid er på tværs, dem som ingen forstår. Teamene vælger at rette fokus mod at afklare og optimere samarbejdsrelationerne til de vigtigste interne samarbejdspartnere med henblik på bedre at kunne imødekomme de eksterne kunders behov. Jesper spørger så til hvilke opgaver, der er af størst betydning for virksomheden at få løst perfekt. Her nævner teamene hurtigt: at yde support, servicere kunderne og hjælpe med at implementere systemerne som essentielle områder. Et andet område er selve udviklingen af systemerne, så de følger med kundernes og omverdenens krav. I relation til dette melder Jesper ud til teamene, at han som teamleder ret præcist ved, hvornår han er på fast grund fagligt, og hvornår det bliver så teknisk, at det kun er teammedlemmerne, der kan løse opgaverne. Her bliver hans opgave at give dem rammerne for at løse opgaven på bedst mulig vis. Et tredje område, Jesper tegner op sammen med teamene, er deres egen udvikling mod at blive højtydende team. Her kommer Scrum og coaching ind i billedet: Hvilke tegn vil vi opleve i hverdagen, der viser, at vi samarbejder godt i teamet? Hvilke mål har vi succes med, hvis vi er et højtydende team? Hvilke kompetencer har vi i teamet, hvis vi opnår stor succes? Her vælger teamene det fokusområde at fortsætte succesen med at implementere Scrum, som blandt andet vil sikre tydelige resultater til tiden. Jesper fører nu samtalen over på teamenes styrker og svagheder i relation til jobfunktionen: Hvis vi forestiller os, at vi er lykkedes med de her ting, hvad har vi så haft særligt fokus på i forhold til egen intern udvikling? Her når man frem til, at der skal fokus på udvikling og forbedring af den interne kommunikation. Det får Jesper til at spørge direkte til sin egen position og rolle i forhold til teamene: Hvis jeg som teamleder er lykkedes med denne teamudvikling, hvad er det så, jeg har gjort? Teamene understreger her evnen til at motivere og forpligte folk på opgaverne og fortsat være med fremme i en aktiv, kundeorienteret ledelsesstil. Endvidere at sikre teamene et godt flow i arbejdet, hvilket vil sige en god balance mellem ro til fordybelse og deadlines, der skal overholdes. Til sidst spørger Jesper, hvad teamene har brug for ud over teamcoachingsamtalerne, som er aftalt til en gang om måneden de næste tre måneder. Teamene peger på, at de næste gang vil starte med fokusområdet: aftaler med interne samarbejdsparter. I den tredje teamcoachingsamtale vil de fokusere på implementering af Scrum i teamenes hverdag. Endvidere vil de gerne have et kursus i anerkendende teamarbejde og -kommunikation, som de forventer at kunne drage nytte af både internt i organisationen og i deres kontakt med kunderne. Det arrangeres med en af virksomhedens interne uddannelseskonsulenter. Eksemplet, som dækker en teamcoachingsamtale på ikke meget over to timer, viser, hvor enkelt og effektivt det er at bruge funktionskædetænkningen til at give et helhedsoverblik og samtidig lade teamet få mulighed for at stille sig selv grundspørgsmålene: Hvad er det vigtigste, vi er ansat til? Hvordan går det med at udføre det i de rammer, vi har fået? Er vores relation til teamlederen optimal i forhold til at fremme dette? Ud af disse spørgsmål vokser oftest en række temaer og målsætninger, som teamet og lederen kan arbejde videre med i deres daglige praksis samt i kommende coachingsamtaler. KONKRET BRUG AF FUNKTIONSKÆDEMETODEN Funktionskædemetoden er typisk mest anvendelig i den første teamcoachingsamtale. Denne samtale er ofte en lidt mere langsigtet og overordnet samtale, hvor lederen og teamet sammen skaber en fælles 24 25

forståelse af teamets jobfunktion og hvilke kompetenceudviklingsmuligheder, der er for teamet, samt aftaler konkrete målsætninger og fokuspunkter, som de efterfølgende samtaler skal gå i dybden med. Samtalen vil være præget af funktionskæderammen, og lederen vil kunne komme med en del feedback og udmeldinger om, hvordan hun ser teamets udviklingspotentiale og udviklingstendenserne i opgaverne, organisationens krav til jobfunktionen samt de behov, kunderne har til denne. Typisk vil den første samtale vare lidt længere tid end de følgende samtaler. KAPITEL 2 Hvad er et team? Og hvordan udvikler et team sig? There is no such thing as bad notes there are only bad connections Miles Davis I dette kapitel vil vi grave et par spadestik dybere for at finde frem til nogle grundforståelser, som virkelig kan ændre noget i praksis. Kapitlet vil antage et lidt mere teoretisk tilsnit, så hvis du er den utålmodige type, der går direkte efter redskaber og teknikker, kan du springe frem til næste kapitel. Vi vil dog ikke holde os tilbage fra at anbefale dette kapitel, der vil give dig en række fundamentale forståelser, som vil kvalificere arbejdet med teamcoaching. Afsættet er spørgsmålene: Hvad skal være opfyldt, før det giver mening at tale om team frem for arbejdsgrupper, projektgrupper mv.? Hvad kendetegner det højtydende team? Og hvordan timer man som leder sine interventioner i takt med teamets udvikling? 26 27