Continual Improvement Målinger for at skabe forankring og værdi Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er med sine ca. 25 medarbejdere én af Danmarks førende IT Management virksomheder. Vi arbejder med IT Management og IT Governance: ITIL, Cobit, ISO20000 og PRINCE2 Rådgivning, uddannelse, medlemskab og networking Stærke, gennemprøvede koncepter, metoder og værktøjer Kontakt os på: www.w-csm.com og www.sosforum.com Westergaard CSM 2 1
Agenda 1. Continual Improvement hvad er det? 2. Forankring af serviceforbedringer 3. Hvor begynder vi, og hvordan holder vi fast? 4. Målinger og målesystemer - Hvad kendetegner gode målinger? 5. Eksempler på rapportering 6. Eksempel: En Continual Improvementkomme-i-gang pakke 7. ERFA gruppe Westergaard CSM 3 ITIL best practice Continual Improvement Transition Strategy Design Operation Westergaard CSM 4 2
Continual Improvement Den 5. ITIL livscyklus-fase Continual Improvement = Survival of the Fittest Søren Kierkegaard: Alle vil udvikling, men ingen vil forandring I desken handler det om at tænke CSI lokalt og ikke mindst at bidrage til den tværgående Continual Improvement I har meget at give!! Når vi gennemfører forbedringer, skal forankring tænkes med ind i planen. Westergaard CSM 5 vi vil jo gerne have alle med over på den anden side Westergaard CSM 6 3
Forankring af serviceforbedringer Forankring er når ønskede og planlagte forbedringer er blevet ført ud i livet, og de ikke sander til, og det nye bliver gode vaner og en del af vores kultur, og der sker fortsatte serviceforbedringer = Continual Improvement Westergaard CSM 8 4
Okay, hvad kan så hjælpe os med at skabe forankring? Først og fremmest ledelsesmæssig vedholdenhed og opbakning Effektive og vel-dokumenterede processer Uddannelse og motivation af ledere og medarbejdere Implementering af nye processer i værktøjer/systemer Rolle- og ansvarsbeskrivelser Og. Fokus på løbende serviceforbedringer hjulpet af hensigtsmæssige målesystemer Westergaard CSM 9 Houston, Do we have a problem? - kontroltårnet Westergaard CSM 10 5
Hvor begynder vi, og hvordan holder vi fast? Brug en god gennemførelsesmodel Vi har en vision og en målsætning om at forbedre vores IT-service Vi foretager en GAP-analyse Vi lægger en strategisk, faseopdelt plan om implementering af forbedring, f.eks. baseret på ITIL Vi gennemfører første fase og Go Live! Vi håber og tror.de mulige gevinster står meget klart for os Hvad nu. Westergaard CSM 12 6
Hvordan skal det gøres? Indledende faser Fase 1 Projektafgrænsning Westergaard CSM GENNEMFØRELSESMODEL Fase 2 Organisation Fase 3 Værktøjsvalg Udviklings-og implementeringsfaser Fase 4 Disciplinudvikling Fase 5 Værktøjsstøtte Fase 6 Organisatorisk implementering Continual Improvement Fase 7 Opfølgning og forankring Vision Hvor skal vi hen? Kompetencer Kravspec Kick-off Specifikation Undervisning og træning Monitorering Modenhed Hvor er vi nu? Organisering Screening og proof-ofconcept Disciplin GAP analyse Implementering Motivation og engagement Rapportering Strategi Hvordan kommer vi derhen Roller og ansvar Anskaffelse Udvikling Brugertest Go-live Tilpasning og konsolidering Hvordan måler vi resultatet? Projektledelse, forandringsledelse og uddannelse Westergaard CSM 13 2007 Westergaard CSM Westergaard CSM - all rights reserved Deming Cycle Continual Improvement model Modenhedsniveau Act Check Plan Do Forbedring Forankring Tid Westergaard CSM 14 7
Organiseringen er vigtig! IT organisation Roller IT chef CSI Operations Mgt Technical Mgt Application Mgt Procesejer Procesejer Processer & s Liniefunktioner Westergaard CSM 15 Dialog Hvornår definerer og implementerer I målinger i forbindelse med gennemførelse af forandringer? Westergaard CSM 16 8
Målinger og målesystemer IT Performance Management Lifecycle Målinger -Hvad ønsker vi at opnå? -Hvad er muligt at opnå? Forbedring (CSI) -Hvilke muligheder har jeg? -Identificering af forbedringspunkter -Hvad gør andre (benchmark) Styring -Hvad er status p.t.? -Er vi på rette vej? Westergaard CSM 18 9
Hvorfor måler vi fire generelle perspektiver? Strategi/vision Mål/Key Performance Indicators (KPI) Validere/bekræfte beslutninger Måling fordi Anvise fremtidig retning Danne beslutningsgrundlag Prioritere indsatsressourcer IT Performance Korrigerende Handlinger Retfærdiggøre og begrunde også overfor andre Opdage når kæden hopper af Gribe ind Westergaard CSM 19 Væsentligste målgrupper for performance-rapportering IT-ledelsen - Strategi - Budget - Ressourceeffektivitet - Der hvor det p.t. gør mest ondt Forretningsledelsen - Governance - Understøttelse af forretningsstrategi - Budget ITs kunder - Overholdelse af aftaler (begge veje) - Value for Money ITs medarbejdere - Gør vi det godt nok? - Diagnosticering - Finde Root Cause - Identificere Trends - Personlige og teamorienterede mål Markedsføring/Forretningens kunder - Vi gør det bedre - sikrere - billigere - mere stabilt Westergaard CSM 20 10
Hvordan sikrer vi de rigtige, mest relevante målinger? Nedbrydning af vision til konkrete målepunkter Vision CSF Hvad SKAL være opfyldt for, at visionen realiseres? KPI De vigtigste indikatorer som fortæller os, om vi er på rette vej Målepunkter Målinger Vores KPI-ere understøttes af veldefinerede målepunkter Den enkelte målinger Westergaard CSM 21 Eksempel på mål-hierarki Vision: På trods af løbende nedskæringer vil vi være anerkendt som værende i stand til at levere en tilfredsstillende IT-service CSF: Forbedre IT service kvaliteten KPI: 10 procent forbedring af kundetilfredshedsmåling CSF: Reducere IT-omkostninger KPI: 10 procent reduktion i Incident omkostninger Målepunkter: Målinger: Kundetilfredshedsanalyse start (vores Baseline) Kundetilfredshedsanalyse slut - ved periodens afslutning Incidenthåndtering Score Antallet af besvarelser Målepunkter: Målinger: Oprindelig omkostning (Baseline) Omkostning ved periodens afslutning Omkostningen til at foretage forbedring Interne support-omkostninger til Incidents og gennemsnitlig løn Tidsforbrug på at uddanne supportere Omkostninger til ekstern suport Westergaard CSM 22 11
Eksempel på mål-hierarki Vision: Vi vil trods nedskæringer være anerkendt som værende i stand til at levere en tilfredsstillende IT-service CSF: Forbedre IT service kvaliteten KPI: 10 procent forbedring af kundetilfredshedsmåling Målepunkter: Målinger: Kundetilfredshedsanalyse start (vores Baseline) CSF Kundetilfredshedsanalyse slut - ved periodens afslutning Incidenthåndtering Score Antallet af besvarelser Vision KPI CSF: Reducere IT-omkostninger KPI: 10 procent reduktion i Incident omkostninger Målepunkter: Målinger: Oprindelig omkostning (Baseline) Omkostning ved periodens afslutning Omkostningen til at foretage forbedring Interne support-omkostninger til Incidents og gennemsnitlige løn Målepunkter Tidsforbrug på at uddanne supportere Omkostninger til ekstern suport Målinger Westergaard CSM 23 Målinger skal skabe det rette fokus nogle gode råd Top/downanbefales Bottom/up kan skabe et utal af målinger med begrænset værdi Når strategien ændres, bør målingerne ændres tilsvarende Brug objektive måleenheder (kr./tid/antal) Begynd udefra (kundeperspektiv) og arbejd indad Effectiveness service-leverancens kvalitet med kunde-perspektiv Efficiency den ressourcemæssige kvalitet Tre perspektiver, som der bør fokuseres på End-to-end -målinger Proces-målinger Tekniske målinger Der er en stærk tendens til, at antallet af målinger og rapporter stiger og stiger og stiger og.. Westergaard CSM 24 12
Continual Improvement som et Monitor and Control Loop Strategy Standarder og Politikker Design Continual Improvement Norm Norm Norm Control Compare Control Compare Control Compare Monitor Monitor Monitor INPUT Activity OUTPUT INPUT Activity OUTPUT INPUT Procesrelateret måling Activity OUTPUT relateret måling Westergaard CSM 25 Etablering af måling - en mini-projektplan Strategy Design Definer krav og ønsker Definer målings-og rapporterings-frekvens Ønsket indhold af målinger Frekvens Continual Improvement Beskriv værktøjskrav Udarbejd processer/procedurer Værktøjskrav Availability/ Capacity Processer/procedurer, roller og ansvar Transition Operation Udarbejd og kommuniker plan Opdater relaterede planer Sæt i gang! Påbegynd monitorering og dataopsamling Plan og forankring Implementer forudsætninger Rapporter Westergaard CSM 26 13
Dialog Hvordan beskrives en måling på en hensigtsmæssig måde.hvilke oplysninger har vi brug for? Westergaard CSM 27 Hvad kendetegner gode målinger? 14
Hvordan kan man dokumentere målinger/metrics -Best practice Entydig identifikation Målingens formel F.eks. Sager lukket i perioden i % af nye sager Beskrivelse af formål Måle- og rapporteringsfrekvens F.eks. Måles 1xtime, rapporteres ugentligt Måleenhed F.eks. antal, %, kr. eller tidsenhed Target Det måleresultat, vi strategisk har besluttet er tilfredsstillende Tolerancer Målgruppe Hvem skal modtage rapportering målgrupper, indhold og frekvens? Ansvarlig Hvem skal levere målinger og rapportering? Westergaard CSM 29 Westergaard CSMs anbefalede skabelon til KPI dokumentation Nedre grænse Øvre grænse Måle- og rapportering s-frekvens ID Måling Beskrivelse Metric/ Måleenhed Kvalitetsmål Målgruppe Ansvarlig Formel Formål og forklaring % variation i forh. til forventet [1] Indenfor 10% af forventet Ikke mindre end 10% af forventet Ikke over 10% af forventet Måles: dagligt Rapport-eres: Ultimo hver måned Angiv modtager ne af måleresul tater Ansvarlig for måling og rapportering, f.eks. Incident Manager #1 1st level supports tidsforbrug på printer-relaterede Incidents * gennemsnitlig timeløn Omkostning til printerrelaterede Incidents % Variation 10% forbedring over 6 måneder 7,5 % forbedring 12,5% forbedring Måles løbende i Tivoli Daglig rapport Månedlig rapport Incident Manager IT-chef Accountable: Incident Manager Responsible: 2nd level supportchef #2 [1] Denne Metric forudsætter, at begge disse informationer, d.v.s. % faktisk variation og % forventet variation, er tilgængelige. % faktisk vil baseret på målinger, mens % forventet vil være defineret som resultat af en ledelsesmæssig beslutning om, hvad det forventede niveau på et givent tidspunkt er, altså en norm Westergaard CSM 30 15
Dialog Hvordan ser jeres performance-rapportering ud i dag? Danner den et godt grundlag for fremadrettede forbedringer? Westergaard CSM 31 Rapportering Opsummering og det store overblik 16
DIKW fra rå data til gode beslutninger Visdom/Wisdom Gode beslutninger Viden/Knowledge Rapporter Dashboards Scorecards Bearbejdede KPIs Information KPIs Målinger Data Operationelle data Westergaard CSM 33 Rapportering Kontroltårnet Westergaard CSM 34 17
Rapportering - Kontroltårnet Westergaard CSM 35 Rapportering - Kontroltårnet Westergaard CSM 36 18
Rapportering - Kontroltårnet Westergaard CSM 37 % Calls Abandoned - målhierarki Westergaard CSM 38 19
En Continual Improvement komme-i-gang pakke Continual Improvement -pakke Westergaard CSM 39 Hvad kan Westergaard levere? 1. Rådgivning: strategi og organisation 2. Kompetenceudvikling 3. ERFA og konferencer 1. Procesudvikling 2. Færdige procespakker 1. IBM Tivoli 2. MS Manager Westergaard CSM 40 20
Navigator IT SM in a cloud! Westergaard CSM 41 Navigator IT SM in a cloud! 1. Fuld procesdokumentation baseret på ITIL 2. Workflowsi IBM Tivoli 3. Baseret på IBM Tivoli live 4. Startpakke med implementeringsassistance 5. Abonnement: Antal seats pr. måned Westergaard CSM 42 21
ERFA grupper 1. Strategy 2. Design 3. Transition 4. Operation 5. Continual Improvement 6. IT Support chefklub 7. IT Chef klub Westergaard CSM 43 Ny ERFA-gruppe Strategy En invitation til at være med i en ny erfa-gruppe Lad os hjælpe hinanden med vores strategiske udfordringer dele vores gode og dårlige erfaringer få kendskab til god praksis og relevant teori om Strategy løbende forny vores faglige værktøjskasse i fællesskab og Support Forum faciliterer ERFA-møder Møderne holdes hos medlemmerne på skift og Support Forum styrer, faciliterer og administrerer Vi mødes ca. en gang i kvartalet Everything that happens in ERFA-gruppen stays in ERFA-gruppen :o) Westergaard CSM 44 22
Dialog Spørgsmål og kommentarer? Westergaard CSM 45 23