IT-OUTSOURCING: Sådan tackler vi udfordringerne og leverer resultater KATIE GOVE MANAGING DIRECTOR, TRELLIS

Transkript

1 WHITE PAPER IT-OUTSOURCING: Sådan tackler vi udfordringerne og leverer resultater KATIE GOVE MANAGING DIRECTOR, TRELLIS. september 211

2 Indholdsfortegnelse Om denne undersøgelse 4 Det store billede Motivation 7 Tilfredshed 8 Værdi 11 Organisatorisk evne og modenhed 13 Omkostninger 16 Tidsbesparelser 18 Målinger 2 Effekter og resultater 24 Interne procesforbedringer 26 Cloud-teknologi 28 Forhold til leverandører 32 Brancher 34 Hvad er næste skridt?

3 Om denne undersøgelse Det store billede Denne undersøgelse er bestilt af NNIT A/S og udført af Trellis. NNIT er en international it-servicevirksomhed, der rådgiver, udvikler, implementerer og drifter it-løsninger til regulerede brancher. NNIT anvender it til at understøtte sine kunders daglige drift med henblik på at hjælpe dem med at opnå deres forretningsmæssige mål. Trellis er en af Nordeuropas førende konsulentvirksomheder inden for vidensintensiv outsourcing, typisk inden for forskning og udvikling, produktudvikling og integrerede udviklingsmiljøer. Trellis portefølje af serviceydelser giver virksomheder mulighed for at håndtere og kontrollere deres outsourcing- og partneraktiviteter med henblik på at skabe værdi og øge kundetilfredsheden. Formålet er at få en bedre forståelse af it-outsourcing-branchen i Danmark. Vi ville primært kortlægge, hvilke motivationsfaktorer, adfærdsmønstre og strukturer der typisk findes i de virksomheder, som er involveret i it-outsourcing. Det var afgørende for os at få indsigt i de forventninger og ambitioner, virksomhederne har i forhold til it-outsourcing, samt at afdække de faktorer og begrænsninger, der kan påvirke beslutninger og resultater i relation til it-outsourcing. Vi inkluderede 46 virksomheder i undersøgelsen. Blandt deltagerne er både NNITkunder og ikke-kunder, med hovedparten af deltagerne (27) i kategorien ikke-kunder. Virksomhederne i undersøgelsen er ofte større organisationer, der opererer inden for tre kritiske brancher: den finansielle sektor, den offentlige sektor og forsyningsvirksomheder (el, gas, fjernvarme, vand, kloak og renovation). De virksomheder og offentlige organisationer, der deltager i undersøgelsen, er alle godt kendte på både det danske og de internationale markeder. Deltagerne i undersøgelsen er rekrutteret individuelt og er i samtlige tilfælde it-beslutningstagere i deres organisation, det vil sige it-direktører, it-chefer og økonomidirektører. Vi er overbeviste om, at de indsamlede oplysninger giver et detaljeret og nuanceret billede af it-outsourcing-miljøet i virksomheder og organisationer i hele Danmark, som vores marked kan lære en masse af. Det er vores håb, at virksomheder og organisationer, der arbejder med it-outsourcing, vil være i stand til at bruge disse resultater til at forbedre den måde, hvorpå de lægger strategi for, planlægger, implementerer og administrerer deres it-outsourcing-aktiviteter, så de lettere kan få værdi af dem. Evnen til at udnytte it-outsourcing er blevet en konkurrenceparameter. Det at skabe hurtig og sikker adgang til ressourcer og kompetencer, som virksomhederne selv enten ikke kan eller vil stå for, er unægtelig et langt, sejt træk. Ligeledes er det svært at opfylde løfterne om effektivitet og optimeringer uden brug af it-outsourcing. Outsourcing er ikke altid det eneste svar på organisatoriske spørgsmål. Det er heller ikke altid den bedste løsning. Men det er klart, at it-outsourcing er absolut nødvendigt, for ikke at sige optimalt, noget af tiden. Dette behov og disse fordele betyder, at virksomheder, der ønsker at skabe bedre produkter, udnytte teknologien for at komme tættere på deres kunder, øge effektiviteten og produktiviteten, samtidig med at de vinder markedsandele, vil opnå store fordele, hvis de lærer at håndtere it-outsourcing. NNIT har sponsoreret denne undersøgelse af it-outsourcing for bedre at forstå den komplekse dynamik, der præger it-outsourcing-markedet i Danmark. Formålet med denne undersøgelse er at blive bedre til at forstå de udfordringer og muligheder, it-outsourcingen indebærer. Vi ser på motivation, strategi, relationer med leverandører samt resultater, mens vi samtidig kigger på, hvordan Cloud-teknologi vil påvirke både it-outsourcing og de virksomheder, der arbejder med it-outsourcing. Blandt de bemærkelsesværdige resultater af denne undersøgelse er der et, der fortjener særlig opmærksomhed: Sponsorer af it-outsourcing er begyndt at inkludere deres egen organisatoriske parathed som et fokusområde i outsourcingprocessen. Det drejer sig altså ikke længere kun om it-leverandøren. Vi ser nu i stigende grad virksomheder, der vurderer deres egne evner og miljøer med henblik på at opnå bedre resultater i forbindelse med it-outsourcing. Selvom it-outsourcing endnu ikke er vokset ud af sin transaktionelle fortid, kræver virksomhederne mere af it-outsourcingen og har indset, at de er nødt til at forbedre deres evne til at håndtere outsourcing for at opnå de ønskede resultater. Dermed ikke sagt, at virksomhederne har mødt denne udfordring endnu. Til gengæld har de en voksende erkendelse af den og synes klar til at imødegå den. Sponsorer af it-outsourcing er begyndt at inkludere deres egen organisatoriske parathed som et fokusområde i outsourcingprocessen. Det drejer sig altså ikke længere kun om it-leverandøren. 4

4 Motivation De generelle resultater af vores undersøgelse viser et moderat tilfreds segment med en voksende organisatorisk evne til at håndtere it-outsourcing. Virksomhederne er ret sikre på, at de vil fortsætte med at outsource i samme tempo, som de har gjort indtil nu, men siger, at de er åbne over for at prøve nye forretningsmodeller. Desuden oplyser de, at de føler sig bedre rustet til it-outsourcing, end de gjorde for to til fire år siden i en af Trellis tidligere undersøgelser. Virksomhederne i denne undersøgelse har kun i nogen grad opnået omkostningsbesparelser som følge af it-outsourcing, men har til gengæld oplevet tidsbesparelser. Dog er det ikke alle virksomheder, der primært er motiveret af omkostningsbesparelser. Adgang til ressourcer, der ellers ikke er til rådighed, eller organisatoriske optimeringer i form af for eksempel større fleksibilitet og effektivitet udgør en større motivationsfaktor. Dette er et tegn på et markant skift inden for it-outsourcing, hvilket vi tolker som et udtryk for en voksende organisatorisk modenhed. For at forstå, hvorfor virksomheder outsourcer, bad vi deltagerne i undersøgelsen om at komme med de tre vigtigste grunde til, at de havde valgt at benytte sig af it-outsourcing. Her er resultaterne: Årsag til outsourcing (nævn de tre vigtigste grunde) Samlet vægtet score Adgang til ressourcer, der ellers ikke er tilgængelige 6 Øget fleksibilitet 7 Øget produktivitet For at reducere omkostningerne For at forbedre risikoprofilen 18 For at forbedre produktkvaliteten 1 Adgang til innovative ideer 7 Adgang til markeder Vi ser et lignende mønster af øget modenhed i udvælgelses- og kontraktprocessen. Desværre er denne opmærksomhed på detaljer og ledelse ikke lige udpræget i hele it-outsourcing-værdikæden. Det betyder, at vi stadig ser virksomheder, der tumler rundt i blinde i et forsøg på at identificere meningsfulde værdidefinitioner, udvikle it-outsourcing-strategier, vælge kontekstuelt relevante performancemålinger og udarbejde risikobegrænsende planer, samtidig med at de forsøger at etablere passende styringsstrukturer for at skabe og vedligeholde gensidigt fordelagtige outsourcing-partnerskaber. En ting er klart: virksomheder, der anvender it-outsourcing, planlægger at udvide brugen i den kommende tid. Over halvdelen af deltagerne i undersøgelsen siger, at de vil udvide omfanget af deres it-outsourcing inden for de næste tolv måneder. 64 % af deltagerne angiver, at de er villige til at investere for at opnå bedre resultater, og langt de fleste hævder, at de er villige til at prøve nye forretningsmodeller i deres fremtidige it-outsourcing-aktiviteter. Der er opmuntrende tegn på, at virksomheder, der anvender it-outsourcing, er villige til at yde en betydelig indsats for at opnå større værdi af deres it-outsourcing. De fire største motivationer for outsourcing er i en helt anden liga end resten af svarene. Det er i ringe grad spørgsmål som risikoreduktion, adgang til markeder, endsige innovative ideer og produktkvalitet, der motiverer virksomhederne til at engagere sig i it-outsourcing. Derimod er der stor interesse for at fokusere på organisationen og driftsmiljøet. Det er vigtigt at bemærke, at selv om der er stor interesse for at reducere omkostningerne, rangerer dette ikke øverst, og det bliver overbevisende skubbet til side af fokus på ressourcer, fleksibilitet og produktivitet. Dette fokus på organisatoriske behov og driftsmæssig optimering udgør virksomhedernes største motivation for at anvende outsourcing. Men det er tilsyneladende svært for virksomhederne at bevare fokus på disse motiverende faktorer i deres outsourcing-proces. Fokus på omkostningerne som en faktor, der kan lette beslutningsprocessen, kan interferere med virksomhedernes motivation for at sikre sig adgang til førsteklasses ressourcer, selvom et omkostningsfokus vil øge fleksibiliteten og produktiviteten. 6 7

5 Tilfredshed Figur 1: Vi er tilfredse med måden, vi håndterer vores it-outsourcing-partnerskaber på Mean = 3,73 Std. dev. = 1,1 N = 41 Vores undersøgelse vurderer tilfredsheden fra to vinkler: 1. deltagernes tilfredshed med den måde, hvorpå de forvalter deres it-outsourcing-relationer, og 2. deres tilfredshed med it-outsourcing i det hele taget. Generelt reflekterer den førstnævnte vinkel virksomhedens følelse af at kunne håndtere outsourcing som en kompetence, mens den sidstnævnte reflekterer dens tilfredshed med produktet, i dette tilfælde it-outsourcingen. Vi kan konstatere en opmuntrende grad af tilfredshed i begge kategorier. Imidlertid er der bemærkelsesværdige forskelle, der kan forklare en del om det at outsource og opnå tilfredshed. Den grad af tilfredshed, virksomhederne oplever i forbindelse med måden, de styrer deres outsourcing-relationer på, er markant højere (67 % tilfredse/helt tilfredse) end graden af tilfredshed, som de oplever med selve it-outsourcingen (4 % tilfredse/helt tilfredse). Virksomheder, der siger, de er tilfredse med den måde, de styrer deres it-outsourcing-relationer på, er mere tilbøjelige til at sige, at de opnår værdi for pengene, end dem, der siger, de er tilfredse med it-outsourcingen i sig selv. Vi tror, det er, fordi der er en kritisk sammenhæng mellem deres evne til at producere noget, i modsætning til deres evne til at tage imod et produkt, selv om det pågældende produkt er af høj kvalitet. Resultatet af denne undersøgelse synes at vise, at for at øge tilfredsheden med it-outsourcing (og vi vil vove den påstand, at dette kan anvendes på alle former for outsourcing), skal de sponsorerende virksomheder forbedre deres egne evner inden for styring af outsourcing. Uden en sådan dedikeret indsats og evne vil virksomhederne få svært ved at opnå en høj grad af tilfredshed med outsourcing. At skabe denne sammenhæng mellem tilfredshed og evne er en øjenåbner og kan forklare noget af den underliggende utilfredshed, vi tidligere har oplevet i mange outsourcing-relationer. Paradoksalt nok er der mange af de outsourcing-sponsorer, der har fået alt, hvad de selv har specificeret i kontrakten leveret til dem til tiden og inden for det aftalte budget der hævder, at de ikke er tilfredse med outsourcingen. Hvordan kan det være? Vi mener, det er, fordi tilfredsheden i dette marked er uløseligt forbundet med deres egen indsats i forbindelse med fremstilling og forvaltning af noget, i dette tilfælde it-outsourcing. Det betyder så, at virksomheder, der ønsker at forbedre deres egen tilfredshed med it-outsourcing, eller virksomheder, der gerne vil øge deres kunders tilfredshed med it-outsourcing, bør fokusere på at øge deres organisatoriske evner og bevæge sig op ad indlæringskurven med hensyn til at håndtere it-outsourcing. Det er også vigtigt at bemærke, at koncentrationen af svarene på dette spørgsmål tyder på en næsten 1:1-korrelation mellem tilfredshed og tillid. Da respondenterne i denne undersøgelse siger, at den ideelle it-outsourcing-partner er troværdig, er det klart, at de leverandører, der lever op til dette kriterium, er bedre i stand til at øge kundetilfredsheden. Vi ser også en langt større sammenhæng mellem at opnå tidsbesparelser og tilfredshed, end vi ser mellem at opnå omkostningsbesparelser og tilfredshed. Ud over denne grundlæggende kvalifikation er der en hel del, vi kan sige om tilfredse it-outsourcing-kunder, og hvad de forskellige typer tilfredshed betyder for såvel kunder som leverandører. Nedenfor har vi sammenlignet de to kategorier. Virksomheder, der er tilfredse med den måde, de styrer Virksomheder, der er tilfredse med deres it-outsourcing-relationer på (dvs. deres evne): it-outsourcingen (dvs. produktet): Ligheder: ville gøre det igen på samme måde som sidst ville gøre det igen på samme måde som sidst føler sig tilstrækkelig forberedt til at styre føler sig tilstrækkelig forberedt til at styre outsourcing-relationen outsourcing-relationen har tillid til deres leverandører og partnere har tillid til deres leverandører og partnere Forskelle: mærkbart større sandsynlighed for at få værdi for pengene får værdi for pengene var generelt tilfredse med it-outsourcingen (produktet) mere tilbøjelige til at have oplevet betydelige har opbakning fra ledelsen i organisationen omkostnings- og tidsbesparelser har oplevet omkostnings- og tidsbesparelser opfatter sig selv som store outsourcing-kunder 8 9

6 Værdi Virksomheder, der er tilfredse med den måde, de styrer deres it-outsourcing-relationer på, har meget til fælles med virksomheder, der er tilfredse med it-outsourcing. Men der er forskelle. De førstnævnte regner sig blandt de virksomheder, der er tilfredse med it-outsourcing. Men det modsatte er ikke nødvendigvis sandt. De virksomheder, der siger, at de er tilfredse med it-outsourcing, giver ikke udtryk for at være overvældende tilfredse med den måde, de håndterer it-outsourcingen på. En anden afgørende forskel er, at opbakning fra ledelsen spiller en vigtig rolle i de virksomheder, der siger, at de er tilfredse med deres evner til at styre deres itoutsourcing-relationer, hvorimod opbakning fra ledelsen synes at være en mindre væsentlig faktor blandt de virksomheder, som siger, at de er tilfredse med it-outsourcing. Desuden er der en stærkere sammenhæng mellem tilliden til it-outsourcing-partneren og tilfredsheden med it-outsourcing, end der er mellem tilliden og tilfredsheden med deres egen evne til at håndtere it-outsourcing. Så det at opbygge tillid hos it-outsourcing-kunderne er afgjort drevet af ekspertisen i it-outsourcing (produktet), selvom kundens tillid også bliver stærkt påvirket af kundens evne til at styre relationen. Det er bemærkelsesværdigt, at de virksomheder, der siger, de er tilfredse med deres evne til at styre deres it-outsourcing-relationer, i højere grad er i stand til at sige, at de har opnået både omkostnings- og tidsbesparelser, end de virksomheder, der siger, de er tilfredse med it-outsourcing i sig selv. I denne sammenhæng ser tilfredsheden ud til at hænge sammen med præstationen. Men at opnå værdi for pengene via it-outsourcing hænger nærmere sammen med produkt -tilfredsheden end med deres egen evne til at styre deres it-outsourcing-relationer. De virksomheder, der siger, de er tilfredse med deres evne til at styre deres it-outsourcing-relationer, er i højere grad i stand til at opnå både omkostningsog tidsbesparelser end de virksomheder, der siger, de er tilfredse med it-outsourcing i sig selv. Spørgsmål: Hvordan definerer I værdien af it-outsourcing? Vi definerer værdien af it-outsourcing som: Procent af alle svar Den rigtige kvalitet til den rigtige pris 37,8 % Omkostningsbesparelser 28,9 % Muligheden for at fokusere på kerneforretningen 22,2 % En udfordring, der kræver forbedring af de interne processer 6,7 % Andet 4,4 % Blandt deltagerne i undersøgelsen tolkes definitionen af værdi som den rigtige kvalitet til den rigtige pris. Ikke desto mindre gav hele 77 % af deltagerne udtryk for, at der ikke er en fælles opfattelse af værdien af it-outsourcing i deres virksomhed. 8,9 % sagde, at der er en fælles opfattelse af værdien af it-outsourcing i deres virksomhed, mens hele 13,3 % svarede Ved ikke til spørgsmålet. Dette er i sandhed en udfordring. Hvis den grundlæggende forståelse af værdi ikke er den samme i hele virksomheden, er det umuligt at levere værdi. En del af vanskelighederne kommer derfor af, at der ikke er enighed om, hvordan kvalitet skal defineres. Det er vores erfaring, at virksomheder ikke har en fælles forståelse af, hvad kvalitet betyder for dem. Hvis kvalitet ikke defineres som en parameter, der har en utvetydig (positiv) betydning for virksomheden, vil virksomheder ofre denne målestok for værdi og i stedet fokusere ensidigt på prisen og omkostningerne, som er meget lettere at identificere og indgå aftaler om. Afslørende er det, at de virksomheder, der definerer værdi som reduktion af omkostninger, faktisk ikke har opnået overbevisende omkostningsbesparelser i forbindelse med deres it-outsourcing-aktiviteter, selvom de dog er i stand til at opnå moderate besparelser. Snarere definerer de virksomheder, der er helt enige i, at de har opnået omkostningsbesparelser via outsourcing, værdien ved outsourcing som den rigtige kvalitet til den rigtige pris. Ydermere er de virksomheder, der definerer værdien ved outsourcing som den rigtige kvalitet til den rigtige pris også dem, der i højere grad formår at opnå tidsbesparelser i it-outsourcing. Virksomhederne, der definerer værdien ved outsourcing som den rigtige kvalitet til den rigtige pris, er samtidig dem, der er mest tilfredse med deres evne til at håndtere it-outsourcingen. 1 11

7 Organisatorisk evne og modenhed Figur 2: Vores investering i it-outsourcing har været pengene værd. Frekvens Mean = 3,4 Std. dev. =,882 N = 39 Disse resultater viser os, at omkostninger alene er en ufuldkommen parameter at navigere efter i it-outsourcing. De virksomheder, der anlægger et mere kvalitativt perspektiv, er også de virksomheder, der i højere grad er i stand til at opnå tids- og omkostningsbesparelser. Dette skal på ingen måde opfattes, som om omkostninger ikke er vigtige i outsourcing. Det er klart, at omkostninger i mange tilfælde udgør en afgørende drivkraft og et vigtigt fokusområde. Imidlertid er der mere effektive måder at opnå besparelser på end at fokusere ensidigt på at reducere omkostningerne. Er virksomhederne i denne undersøgelse så af den opfattelse, at de har opnået værdi for pengene med deres investering i it-outsourcing? Svaret er ja det fortæller virksomhederne os, at de har. Men det er vigtigt at bemærke, at omkostningsbesparelser alene ikke er lig med værdi for pengene, hvorimod tidsbesparelser hænger direkte sammen med at opnå værdi for pengene. For at finde ud af, hvordan virksomheder kan øge værdien af deres investeringer i it-outsourcing, spurgte vi deltagerne i undersøgelsen, hvad de anså for at være det vigtigste strategiske initiativ, som de ville fokusere på for at opnå værdi af it-outsourcing. De fortalte os følgende: Spørgsmål: Hvad er det vigtigste, din virksomhed kan gøre, for at opnå større værdi af it-outsourcing? Initiativ Procent af alle svar Forbedre vores egen evne til internt at styre 33,3 % og kommunikere om outsourcing Det er værd at bemærke, at denne undersøgelse viser en voksende organisatorisk modenhed og evne inden for it-outsourcing i Danmark. Vi så tydelige tegn på større forberedelse og vilje til at engagere sig i strategisk tænkning, end tidligere undersøgelser har vist. Direkte forbundet med dette er, at et overvejende flertal af undersøgelsens deltagere (69,6 %) siger, at deres outsourcing-indsats bakkes op af topledelsen. En sådan grad af udtalt opbakning fra topledelsen var der langt imellem, da Trellis begyndte at stille disse spørgsmål for fire år siden. Tendensen er et vigtigt fingerpeg om, at virksomheder er godt i gang med at forbedre deres organisatoriske modenhed i forhold til outsourcing. Danmarks flade organisatoriske struktur betyder, at organisatoriske beslutningsprocesser i højere grad overdrages til afdelings- og teamledere, der arbejder ude i marken, end til chefer fra det mellemste eller øverste ledelseslag. Det gør beslutningsprocessen i danske organisationer mere kontekstuelt relevant, men kræver samtidig, at de operationelle beslutningsprocesser kombineres med strategisk tænkning og planlægning. Topledelsens distance til den operationelt orienterede beslutningsproces er ikke nødvendigvis et udtryk for manglende interesse, men snarere et kulturelt tegn på, at ledelsen har tillid til, at den pågældende afdelingsleder er i stand til at udføre sit job. Hvis virksomhederne skal kunne høste de reelle fordele ved it-outsourcing, er topledelsen til gengæld nødt til at opstille nogle klare strategiske mål for it-outsourcingen, som direkte understøtter forretningsstrategien. Og det er ikke noget, de operationelle beslutningstagere i danske virksomheder har den nødvendige position til at gøre. Figur 3: Vores it-outsourcing-indsats bakkes op af topledelsen Mean = 4,2 Std. dev. = 1,191 N = 44 Figur 4: Vi har været forberedte på at håndtere outsourcing-partnerskabet. 1 1 Andet 24,4 % Større udnyttelse af cloud computing 1,6 % Udvikle/tilpasse en omfattende strategi 13,3 % for it-outsourcing Outsource alle ikke-kerneaktiviteter 11,1 % for at muliggøre fokusering Bringe topledelsen mere aktivt 2,2 % ind i outsourcing-processen I den forbindelse er det opmuntrende at påpege, at 6, % af deltagerne i denne undersøgelse fortæller, at deres virksomheder har en klar it-outsourcing-strategi, og at et overbevisende flertal siger, at deres it-outsourcing-strategi direkte understøtter virksomhedens forretningsstrategi. Eftersom en tredjedel af respondenterne fortæller os, at det er afdelingscheferne og de tekniske chefer, der træffer beslutningerne om it-outsourcing, vil et sådant mere strategisk baseret miljø bestemt hjælpe med at styrke beslutningsprocessen generelt. To tredjedele af deltagerne i undersøgelsen oplyser, at det er informationschefen eller den administrerende direktør, der træffer beslutningerne vedrørende outsourcing Mean = 3,6 Std. dev. =,989 N = 42 Disse virksomheder er fuldstændig overbeviste om, at det at øge værdien af itoutsourcing går hånd i hånd med at forbedre deres egne evner til at styre og kommunikere om deres outsourcing-aktiviteter. Ud over en formulering af strategi ser vi et stærkere organisatorisk grundlag for at håndtere it-outsourcing blandt virksomhederne i undersøgelsen. Som oftest siger virksomhederne, at de har følt sig godt forberedt til at styre it-outsourcing-relationerne

8 Figur : Vi opnår en retfærdig og rimelig aftale gennem forhandlingsprocessen Mean = 3,8 Std. dev. =,937 N = 41 Den højeste grad af organisatorisk modenhed og evne i outsourcing-værdikæden ser ud til at befinde sig inden for virksomhedernes evne til at styre forhandlingsprocessen og til at opnå rimelige og retfærdige aftaler. 63 % af de adspurgte er enten enige eller helt enige i, at deres virksomhed har opnået rimelige og retfærdige aftaler i modsætning til de kun 6, %, der er uenige eller helt uenige i dette. Det er logisk, at det er på dette punkt, at flere virksomheder kan skabe værdi, eftersom kontraktforhandlinger er en kompetence, alle virksomheder skal være i besiddelse af. Virksomhedens evne til at få mere ud af eksisterende kompetencer er utvivlsomt en fordel i forhold til at skulle udvikle denne kompetence fra grunden, som visse områder af outsourcing-styring ellers kræver. Virksomheder kan også drage fordel af det faktum, at hvis topledelsen har vist interesse for outsourcing, har det typisk været i forhandlings- og kontraktfasen. Virksomheder mangler ikke udfordringer inden for it-outsourcing-området. Da vi spurgte deltagerne, hvad de største udfordringer inden for it-outsourcing var, svarede de følgende: Spørgsmål: Hvad er den største udfordring ved it-outsourcing? Udfordring Procent af alle svar Omkostningsfordelene er uklare 26,7 % Effektivitetsfordelene er uklare 22,2 % Begrænsede ressourcer i huset til at styre it-outsourcing 13,3 % Utryghed forbundet med at afgive kontrol til leverandør 11,1 % Mangel på kvalificerede leverandører 8,9 % Politisk upopulære i vores virksomhed 4,4 % Denne styrke eksisterer ikke, fordi virksomhederne bevidst har valgt at fokusere på ekspertise inden for forhandlinger af it-outsourcing-kontrakter, men fordi det er en organisatorisk kompetence, som de bruger regelmæssigt, og som samtidig er synlig for ledelsen. Begge disse dimensioner skal være til stede, hvis den enkelte virksomhed skal kunne udvikle yderligere kompetencer i outsourcing-værdikæden og dermed hjælpe deres virksomhed med at få værdi af it-outsourcingen. Svaghederne i virksomhedernes evne til at styre outsourcing-værdikæden viser sig andre steder. For eksempel oplyser kun 42 % af respondenterne, at de har en formaliseret, standardiseret styringsproces til at håndtere deres outsourcing-relationer, og kun 24,4 % siger, at de har standardiserede kriterier for at udvælge og evaluere deres it-outsourcing-partnere. Derudover fortæller hele 77,8 %, at de godt kunne blive bedre til at vurdere risiciene ved it-outsourcing. Dette er tre vigtige områder. Udvikling af førsteklasses kompetencer inden for outsourcing-styring, definition af kriterier og evaluering samt risikostyring vil kræve en betydelig indsats. Imidlertid vil det ikke være muligt at opnå værdi og ekspertise, uden at der er blevet afsat ressourcer til disse indsatsområder. Deltagerne i vores undersøgelse fortæller os, at omkostnings- og effektivitetsfordelene er svære at forstå og beskrive, endsige opnå. Virksomhederne kæmper utvivlsomt for at identificere passende mål for produktivitet og effektivitet, og nok så vigtigt for at udvikle metoder til at implementere disse mål. Men virksomhederne synes at have svært ved at tydeliggøre disse fordele, fordi de typisk ikke måler og evaluerer hverken kvalitative eller kvantitative indikatorer, der kunne give et klart indblik i udviklingen og hjælpe med at løse eventuelle problemer, før de vokser sig store. 14 1

9 Omkostninger Figur 6: Vi har opnået omkostningsbesparelser som et resultat af it-outsourcing Mean = 3,33 Std. dev. = 1,289 N = 4 Et af de tilbagevendende emner i diskussionen om it-outsourcing er naturligvis omkostningerne. Der er stor fokus på omkostninger forbundet med it-outsourcing, og det er ikke nødvendigvis en fordel for de virksomheder, der bruger dem som et filter. Nogle af ulemperne ved at bruge omkostninger som en afgørende parameter i it-outsourcing-beslutningsprocessen og -styringen er, at det kun er få virksomheder, der udfører finansielle performancemålinger efter implementering af outsourcing. Endnu færre har nogensinde målt omkostningerne forud for outsourcing. Så virksomhedernes evne til at angive et udgangspunkt for omkostningerne, når først outsourcingen er påbegyndt, er i bedste fald uensartede. 4 % af virksomhederne i undersøgelsen siger, at de bruger omkostninger som det primære beslutningskriterium, når de skal vælge it-leverandører. Imidlertid er det kun et mindretal af virksomhederne i vores undersøgelse, der anvender finansielle målinger til at overvåge deres outsourcing-aktiviteter. Omkostningsbesparelser er ikke noget, virksomhederne oplever på samme måde i it-outsourcing. Interessant nok fortæller deltagerne i vores undersøgelse, at de havde lettere ved at opnå tidsbesparelser (46,7 %) end omkostningsbesparelser (3, %). Virksomheder, der definerer værdien ved outsourcing som omkostningsbesparelser, var mere tilbøjelige til at svare, at de havde opnået omkostningsbesparelser som et resultat af outsourcing. Ikke desto mindre kunne de virksomheder, der anvender domæneviden som kriterium ved beslutningstagning, paradoksalt nok melde om større omkostningsbesparelser end dem, der brugte omkostninger som kriterium i beslutningsprocessen. Som et resultat er de effektivitetsgevinster, der kan leveres af kvalitetsfokuserede leverandører, direkte synlige i omkostningsmiljøerne. Der er nogle generelle mønstre blandt de virksomheder, der fortæller, at de har opnået væsentlige omkostningsbesparelser gennem outsourcing. Disse virksomheder: betegner øget effektivitet som deres primære motivation for at engagere sig i it-outsourcing synes at være tilfredse med, hvordan de styrer deres outsourcing-relationer opnår fairness i kontraktforhandlingerne har ikke en tilstrækkelig stor arbejdsstyrke på markedet reducerer proaktivt de organisatoriske risici via outsourcing, og siger, at de også er i stand til at opnå tidsbesparelser. De virksomheder, der anvender domæneviden som beslutningskriterium, angiver en højere grad af omkostningsbesparelser end dem, der bruger omkostninger som kriterium i beslutningsprocessen. Det er naturligvis ikke så mærkeligt, at de deltagere, der siger, at de er i stand til at opnå væsentlige omkostningsbesparelser, også kan oplyse, at de er tilfredse med den måde, de styrer outsourcingen på. Dog er det værd at bemærke, at korrelationen ikke er så høj, som vi havde forventet. Det betyder, at omkostningsbesparelser alene ikke kan generere tilfredshed, selvom de kan påvirke den. Derudover kan vi konstatere nogle interessante mønstre, når vi ser på deltagernes forskellige grunde til at engagere sig i it-outsourcing og deres evner til at levere omkostningsbesparelser. Af de virksomheder, der siger, at deres primære motivation for at engagere sig i it-outsourcing er at reducere omkostningerne, siger 66,7 %, at de faktisk har været i stand til at reducere omkostningerne. Tilsyneladende et godt resultat, men det viser også, at 33 % af disse virksomheder ikke har kunnet leve op til deres egen vision for outsourcing. Ud af de virksomheder, som siger, at deres primære motivation for it-outsourcing er at øge effektiviteten, svarer 4 %, at de har opnået omkostningsbesparelser som en direkte følge af it-outsourcing. Det er bemærkelsesværdigt, at ud af de virksomheder, der har oplyst, at deres væsentligste grund til at engagere sig i it-outsourcing, er at få adgang til ressourcer, som ellers ikke ville være tilgængelige i deres marked, siger 9 %, at de ikke har opnået nævneværdige omkostningsbesparelser via it-outsourcing. Dette kan synes overraskende, da en stor del af disse ressourcer udgøres af de høje danske lønomkostninger og mulighederne for lavere omkostninger andre steder. Imidlertid giver det os ikke indblik i de omkostninger, virksomhederne må pådrage sig for at styre outsourcingen og de eksterne ressourcer, uanset hvor disse er, og uanset hvad de koster. For it-outsourcing-sponsoren kan en prisforskel på 4 % i lønomkostninger ikke henføres direkte til et fald på 4 % i driftsomkostningerne. Det er tydeligt, at virksomhedernes fokus på omkostninger og brugen af it som et værktøj i beslutningsprocessen vedrørende outsourcing giver blandede resulter. Deltagerne i vores undersøgelse er enige i denne konklusion, da de har peget på uigennemsigtigheden i omkostningsfordelene som den største udfordring i it-outsourcing

10 Tidsbesparelser Figur 7: Vi har opnået tidsbesparelser som et resultat af it-outsourcing Mean = 3,48 Std. dev. = 1,14 N = 4 Deltagerne i vores undersøgelse siger, at de i højere grad har opnået tidsbesparelser end omkostningsbesparelser. Virksomheder, der har rapporteret væsentlige tidsbesparelser som et resultat af outsourcing: er tilfredse med den måde, de styrer deres it-outsourcing-relationer på har oplevet væsentlige interne procesforbedringer har opnået omkostningsbesparelser og har opnået værdi for pengene. Der er nogle væsentlige forskelle mellem virksomheder, der siger, de har opnået omkostningsbesparelser, og virksomheder, der siger, de har opnået tidsbesparelser (selvom en virksomhed i nogle tilfælde godt kan opnå begge dele). De virksomheder, der siger, de har opnået tidsbesparelser, har tendens til at være mere tilfredse med deres evne til at styre deres it-outsourcing-relationer. De er også mere tilbøjelige til at sige, at de har opnået forbedringer af deres interne processer som følge af outsourcing. Procesoptimeringerne kan have direkte indflydelse på virksomhedens evne til at spare tid. Figur 8: Sammenligning mellem tidsbesparelser og den måde, hvorpå virksomheden definerer værdien af it-outsourcing. Med en stor margin er de virksomheder, der definerer værdien af outsourcing som den rigtige kvalitet til den rigtige pris, bedre i stand til at opnå tidsbesparelser ved hjælp af it-outsourcing end nogen anden gruppe. Derudover er de virksomheder, der definerer værdien som muligheden for at fokusere på kerneforretningen, også bedre i stand til at opnå tidsbesparelser ved hjælp af it-outsourcing end den gruppe, der definerer værdien af outsourcing som omkostningsreduktioner. Vi ser også dette kvalitative billede af procesoptimeringen, når vi ser på grundene til at engagere sig i it-outsourcing blandt de virksomheder, der siger, de har været i stand til at opnå tidsbesparelser. Med hensyn til dem, der siger, de har opnået væsentlige tidsbesparelser ved hjælp af it-outsourcing, svarer 33,3 %, at deres motivation for at engagere sig i it-outsourcing er at øge effektiviteten, efterfulgt af 28,6 % hvis primære motivation er at få adgang til ressourcer, der ellers ikke ville være tilgængelige. Med andre ord er de virksomheder, der siger, de er motiveret af øget effektivitet eller fleksibilitet, og dem, der er motiveret af at få adgang til ressourcer, der ellers ikke ville være tilgængelige, hver især bedre i stand til at opnå tidsbesparelser. Virksomheder, som fortrinsvis er motiveret af at opnå omkostningsreduktioner, har derimod ikke i så høj grad været i stand til at høste tidsbesparelser som et resultat af it-outsourcing. Vi definerer værdi i it-outsourcing som: Andet En udfordring, der gør, at vi må forbedre vores interne processer Tid er penge, og måden at opnå tidsbesparelser på er dels at fokusere på kvalitet til den rigtige pris, dels at udnytte it-outsourcingens evne til at hjælpe den enkelte virksomhed med at fokusere på sin kerneforretning. Reduktion af omkostningerne Den rigtige kvalitet til den rigtige pris Mulighed for at fokusere på kerneforretningen Upartisk/Nej Ja 18 19

11 Målinger Én ting er at vide, hvad en virksomhed ønsker at opnå via outsourcing, for eksempel øgede ressourcer, driftsfleksibilitet, effektivitet og omkostningsbesparelser. Noget andet er at vide, om virksomheden rent faktisk har opnået de ønskede mål. For at kunne konstatere, om de ønskede mål er nået, er der ingen vej uden om målinger. Det betyder, at det er nødvendigt først at få sat tal på tilstanden, før outsourcing bliver taget i anvendelse, og derefter foretage løbende evalueringer for både at overvåge udviklingen undervejs og derefter konstatere, om og i så fald hvornår målene er nået. Med hensyn til måling og evaluering af it-outsourcing-aktiviteter kan vi konstatere, at der generelt er behov for at være meget opmærksom på dette område. 2 % af deltagerne i vores undersøgelse siger ligeud, at de ikke udfører performance målinger. Og mens 7,8 % siger, at de bruger tid som en parameter for performancemåling, og 1,1 % siger, at de bruger kvalitet som en parameter, når de måler deres performance, siger kun 37,8 %, at de udfører finansielle målinger. Interessant nok er det kun 14 % af de virksomheder, der siger, de bruger omkostninger som et udslagsgivende kriterium i beslutningsprocessen ved valg af leverandør, som også siger, at de udfører finansielle målinger. Dette er bemærkelsesværdigt. Mest fordi omkostninger ser ud til at være en af de vigtigste parametre i mange virksomheders tilgang til outsourcing, men også fordi omkostninger er så meget lettere at måle end kvalitet. Vi ved, at organisationer har svært ved at blive enige om, hvordan kvalitet skal defineres, men det er stadig den næsthøjest prioriterede parameter i performancemålinger, langt højere end finansielle målinger. Det siger lige så meget om, hvad organisationerne ønsker at måle, som hvad de rent faktisk er i stand til at måle. Spørgsmål: Hvilke af følgende parametre indgår, når I udfører performancemålinger af jeres it-outsourcing-relationer? (markér gerne flere): Performancemåling Procentdel af deltagere, der siger, at de bruger denne parameter Rettidighed 7,8 Kvalitet 1,1 Finansiel 37,8 Produktivitet 33,3 Vi udfører ikke performancemålinger 2, Udnyttelsesgrad 17,8 Andet 13, Cyklustider 8,9 Output 8,9 Kreativitet, Virksomheder, der angav Andet, oplyste, at parametre som kundetilfredshed, tilgængelighed og branche-benchmarking indgik i deres performancemålinger. Betyder performancemålinger noget? Resultaterne af vores undersøgelse viser, at de gør. Interessant nok kunne vi konstatere, at det at udføre performancemålinger så ud til at øge virksomhedernes evne til at opnå værdi for pengene gennem itoutsourcing i forhold til de virksomheder, der oplyste, at de ikke udfører performancemålinger. Når det drejer sig om at opnå tilfredshed, lå de virksomheder, der ikke udfører performancemålinger imidlertid højere. Måske gælder påstanden om, at Uvidenhed gør glad. For bedre at forstå dette kiggede vi nærmere på de virksomheder, der siger, at de ikke udfører performancemålinger, og de virksomheder, der foretager finansielle performancemålinger. Vi kunne konstatere nogle interessante mønstre. 2 21

12 Virksomheder, der ikke udfører performancemålinger Indikerer, at der er en utilstrækkelig arbejdsstyrke på deres marked Er mere tilfredse med deres evne til at styre deres outsourcing-relationer Er mere tilbøjelige til at outsource på samme måde, som de gør i dag Er mere tilfredse med deres it-outsourcing generelt Oplever en anelse mindre opbakning fra ledelsen Har tendens til at stole på deres it-outsourcing-partner men er mindre tilbøjelige til at give dem mere ansvar i beslutningsprocessen Føler, de er gode at have som kunder Har tendens til at tilskynde til tværfagligt arbejde Er bedre til at gøre noget ved interne svagheder Mener, at de kommende ændringer i teknologien vil kræve store ændringer i deres tilgang til it-outsourcing Virksomheder, der udfører finansielle performancemålinger Er mere tilbøjelige til at få opbakning fra ledelsen Er mere tilbøjelige til at have oplevet øget personaleomsætning som et resultat af outsourcing Er meget mere tilbøjelige til at planlægge at implementere/investere i PaaS (platform as a service) Er mere tilbøjelige til at sige, at de har opnået en rimelig og retfærdig aftale igennem kontraktforhandlingen Er mere tilbøjelige til at have en klar it-outsourcing-strategi på plads Er mere tilbøjelige til at have en it-outsourcing-strategi, der understøtter den overordnede forretningsstrategi Er mere tilbøjelige til at have oplevet omkostningsbesparelser Er mere tilbøjelige til at have oplevet tidsbesparelser Er mere tilbøjelige til at sige, at de har opnået værdi for pengene i forbindelse med it-outsourcing Er mere tilbøjelige til at øge graden af it-outsourcing de kommende 12 måneder Det mønster, vi ser, indikerer, at virksomheder, der ikke udfører nogen form for performancemåling, reagerer mere positivt på abstrakte begreber som tillid og tilfredshed. Men når det så kommer til mere håndgribelige indikatorer som strategi, omkostninger og tid, er de respondenter, der ikke udfører performancemålinger, mindre tilbøjelige til at sige, at de har opnået bemærkelsesværdige resultater. Det er afslørende, at disse virksomheder siger, at de er mere tilbøjelige til at stole på deres it-leverandører, men samtidig meget mindre tilbøjelige til at give dem mere ansvar i beslutningsprocessen. Disse virksomheder synes at være tilfredse på et mere overordnet plan, men er dog ikke i stand til at dokumentere tids- og omkostningsbesparelser i nær samme grad som de virksomheder, der anvender finansielle måleindikatorer. Mere kritisk er det, at de virksomheder, der ikke udfører performancemålinger, ikke i samme grad er i stand til at opnå værdi for pengene som de virksomheder, der udfører performancemålinger, i dette tilfælde finansielle performancemålinger. Der er nogle interessante forskelle mellem de tre brancher i vores undersøgelse. Mens den finansielle sektor lægger størst vægt på produktivitet, kvalitet og rettighed, fokuserer den offentlige sektor på kvalitet og rettidighed. De fleste af virksomhederne i den private sektor oplyser, at de ikke udfører performancemålinger. Ud af de tre nævnte brancher er det den finansielle sektor, der er mest tilbøjelig til at udføre finansielle performancemålinger, men det er kun halvdelen af de finansielle virksomheder i denne undersøgelse, der befinder sig i denne gruppe. Det er paradoksalt, at de ikke bruger nogle af deres egne kernekompetencer, dvs. deres finansielle performanceanalyser, i forbindelse med outsourcing af it. Én ting er, at den offentlige sektor typisk er dårlig til at udføre finansielle performanceanalyser. Men vi tror, at det faktum, at den finansielle sektor forholder sig noget halvhjertet til finansielle performanceanalyser, siger mere om, hvor langt der er mellem outsourcing og de centrale forretningsområder, end om disse virksomheders generelle niveau, når det gælder deres ekspertise inden for performancemåling. At kunne måle, overvåge og evaluere den igangværende performance er en kompetence, som virksomheder, der gerne vil excellere i it-outsourcing, er nødt til at være i besiddelse af. Desværre er det ikke noget, særlig mange virksomheder er gode til. Figur 9: Vi udfører finansielle performance-målinger Finansiel Offentlig Industri Nej Privat Ja 22 23

13 Effekter og resultater Figur 1: Har vellykkede projekter, hvor der anvendes eksterne teknologier og/eller ressourcer, betydet en stigning eller et fald i antallet af personale i de efterfølgende perioder? Stigning Ingen påvirkning Fald Ud over omkostnings- og tidsbesparelser kan vi konstatere yderligere resultater af it-outsourcing i virksomhederne i vores undersøgelse. 68,9 % af de adspurgte virksomheder svarer, at en vellykket outsourcing ikke har nogen efterfølgende effekt på, om antallet af medarbejdere ansat i organisationen stiger eller falder. Faktisk er der en marginalt større (17,8 %) chance for, at antallet af det interne personale stiger efter en vellykket outsourcing af opgaver, end for at antallet af internt personale falder (13,3 %). Vi har set dette fænomen før i Trellis forskning og er overbeviste om, at det skyldes, at outsourcing udgør et forum for eksperimentering såvel som en mulighed for at opnå nye færdigheder og viden, som derefter betragtes som værdifulde for virksomheder, der gerne vil styrke den interne udvikling. Med hensyn til effektivt at leve op til projektets delmål, fortæller 6 % af undersøgelsesdeltagerne os, at der ikke er nogen varians mellem brugen af eksterne teknologier og/eller ressourcer og brugen af interne teknologier og/eller ressourcer. Og hvor det er bemærkelsesværdigt, at 26,7 % af undersøgelsesdeltagerne bemærker, at de har oplevet en højere varians, så svarer 13,3 %, at de har oplevet en lavere varians. Mens det er opmuntrende, at virksomhederne har oplevet en vis grad af forbedring af deres evner til at dokumentere, udvikle applikationer, kommunikere samt styre livscykler, er tallene en del lavere, end de kunne være. Disse tal viser, at 7 % af virksomhederne i vores undersøgelse ikke har oplevet en forbedring af deres organisatoriske konkurrenceevne som følge af it-outsourcing. Det må betegnes som en væsentlig mulighed, der er spildt. It-outsourcing kan afgjort fungere som løftestang for en øget organisatorisk konkurrenceevne, men vil nok ikke øge den organisatoriske konkurrenceevne mere end marginalt, indtil det besluttes at udvikle strategiske beslutninger om at udnytte it til at understøtte den overordnede forretningsstrategi frem for at sikre ressourcer (volumen) og reducere omkostninger. Det er ikke alle virksomheder, der nogensinde vil kunne udnytte it-outsourcing til at forbedre den generelle konkurrenceevne. Men de virksomheder, der er i stand til det, er utvivlsomt også dem, der ikke bare vil få succes, men også vinde. Figur 11: Har it-outsourcing-projekter, hvor der anvendes eksterne teknologier eller ressourcer, en højere varians i resultaterne (dvs. udbytte og effekt) end tilsvarende projekter, der er 1 % interne? 3 2 Resultatet er, at hovedparten af virksomhederne i undersøgelsen siger, at de har oplevet, at outsourcing har betydet, at de har fået frigjort interne it-ressourcer, så de i højere grad kan fokusere på deres strategiske og/eller kerneopgaver. Det afspejler meget passende de primære grunde til it-outsourcing, nemlig at få adgang til ressourcer, samtidig med at fleksibiliteten og produktiviteten øges. Spørgsmål: Hvilke af følgende fordele har I oplevet som et resultat af outsourcing? (markér gerne flere) 1 Højere varians Ingen varians Lavere varians Resultat Procentdel af alle respondenter, der har oplevet følgende fordele Frigørelse af interne it-ressourcer til 7,8 strategiske/kerneopgaver Reduktion af it-driftsomkostningerne 3,3 Forbedret evne til at dokumentere 31,1 Udnyttelse af ekstern ekspertise 26,7 Øget organisatorisk konkurrenceevne 24,4 Hurtigere turnaround i applikationsudvikling 2, Bedre styring af livscykler 13,3 Forbedret evne til at kommunikere 11,1 Andet 11,1 Øget medarbejdertilfredshed 4,4 24 2

14 Interne procesforbedringer Figur 12: Vi har forbedret vores interne processer betydeligt som et resultat at outsourcing (kan inkludere processer delt med outsourcing-partnere) Mean = 3,26 Std. dev. = 1,37 N = 42 Figur 13: Vores organisation er god til at tackle interne svagheder. En af de mest interessante indikatorer for succes i outsourcing er virksomhedernes evne til at forbedre deres interne processer. Trellis forskning har tidligere vist, at en virksomhed, der har oplyst, at den har oplevet en forbedring af sine interne processer som et resultat af at have outsourcet, er en anden type virksomhed end den, der siger, at de ikke har oplevet nogen forbedring af de interne processer som et resultat af outsourcing. Der er en fundamental dynamik i de interne procesforbedringer, der bliver påvirket som et resultat af outsourcing. Det er primært i forbindelse med eksterne ressourcer, teknologier og processer, at de interne svagheder viser sig. De virksomheder, der har valgt at erkende, at der er svagheder, og lige så vigtigt, har valgt at gøre noget ved dem, har en større evne til at være selvkritiske og dermed tackle interne svagheder. Dette er en stor fordel, når det gælder om at levere gode resultater ved hjælp af outsourcing. Mange virksomheder er hurtige til at pege på leverandøren, hvis der opstår et problem i forbindelse med outsourcing. Det gælder om at få placeret skylden, og måske ligefrem udnytte situationen til at opnå en økonomisk gevinst. I stedet for at se holistisk på hele værdikæden, inklusive virksomheden selv, går mange virksomheder ud fra, at problemet udelukkende skal tilskrives leverandøren. Det er en uheldig antagelse af to grunde. For det første tager den ikke højde for, at det er nødvendigt at foretage en helhedsvurdering af it-miljøet for at kunne diagnosticere problemet. For det andet sker der ofte det, at outsourcing-sponsorens fokus skifter til udelukkende at få kontrakten afsluttet for derefter at kigge sig om efter en ny leverandør. Men da problemet muligvis er et resultat af optimeringer af underprocesser i deres egen virksomhed, starter de bare en ond cirkel, hvor de hele tiden skifter leverandører, som de hver gang bliver dybt utilfredse med med det resultat, at de aldrig rigtig får løst de grundlæggende problemer i deres egen virksomhed. Evnen til at tackle interne svagheder er den vigtigste styrke at have for virksomheder, der vil have succes med outsourcing. Hvis en virksomhed vil outsource interne processer, der som udgangspunkt ikke fungerer særlig godt, vil processerne heller ikke komme til at fungere optimalt hos leverandørerne, medmindre leverandørerne får lov til at bruge deres egne optimerede processer. Virksomheder, der har en øget evne til at evaluere interne svagheder, mente, at det at outsource alle ikke-kerneaktiviteter og udvikle en outsourcing-strategi var de to vigtigste forbedringer, deres virksomhed kunne iværksætte for at få mere værdi af it-outsourcing Mean = 3,37 Std. dev. =,787 N = 43 Omvendt er virksomheder, der tør erkende deres egne interne svagheder og gøre noget ved dem, i stand til at undgå den konstante udskiftning af leverandør. I stedet vælger de typisk at optimere hele deres værdikæde, både internt og eksternt. At gøre det kræver blot, at de tager initiativet. Blandt virksomhederne i vores undersøgelse er der en stor del, der har svaret, at de har oplevet en forbedring af deres interne processer. Mange siger også, at de er blevet marginalt bedre til at afhjælpe interne svagheder

15 Cloud-teknologi Vi har indsnævret vores fokus på Cloud-teknologi. Cloud er navnet på en række tjenester, som er tilgængelige fra alle steder, og som er adskilt fra den underliggende hardware. Løftet om fleksibilitet såvel som de potentielle omkostningsbesparelser kræver, at den enkelte virksomhed i det mindste undersøger, hvor hensigtsmæssig teknologien er for deres organisation. Da Cloud-teknologi er et relativt nyt, men voksende teknologiområde, synes vi, det var interessant at kortlægge virksomhedernes stigende opmærksomhed på og strategier for evaluering og en mulig implementering. Cloud- Bruger det Vil bruge det Vil bruge det Vil bruge det (%) service allerede inden for inden for inden for (%) måneder måneder måneder (%) (%) (%) SaaS 2 17,8 22,2 17,8 22,2 PaaS 6,7 1,6 33,3 24,4 2 IaaS 13,3 11,1 11,1 24,4 4 Blandt undersøgelsesdeltagerne er der en udbredt erkendelse af skyens tilstedeværelse, men til gengæld en slående mangel på interesse for at udnytte den i deres respektive virksomheder. Vi vil karakterise responsen som lunken, forsigtig og konservativ. De potentielle fordele, der kan opnås via Cloud-teknologi, står ikke klart for hovedparten af deltagerne i undersøgelsen. Da undersøgelsen også omfatter store velkendte danske virksomheder, hvoraf mange er respekteret for det arbejde, de udfører inden for it-området, er vi nødt til at antage, at denne opfattelse også deles af andre virksomheder i markedet. Det er dog bemærkelsesværdigt, at 2-4 % af målgruppen siger, at de aldrig vil bruge nogle af eller alle Cloud-services, og at omkring 2 % siger, at deres tidshorisont for at tage Cloud-services i brug er et tidspunkt mellem 214 og 216. Når virksomhederne i vores undersøgelse bliver bedt om at pege på den teknologiske udfordring, der vil få størst indflydelse på deres it-outsourcing i de kommende 1-3 år, svarer 37,8 % integration af eksisterende applikationer. Cloud kommer ind på en sidsteplads med 11,1 % sammen med andre, overgået af både datasikkerhed (22,2 %) og mobile enheder og applikationer (17,8 %). Et af de spørgsmål, som vi anser for at være afgørende, når vi taler om Cloudteknologi i Danmark, er, at disse løsninger både kræver holistisk og strategisk tænkning. At flytte sine aktiviteter ud i skyen kræver per definition en tværorganisatorisk indsats, der ikke kan foretages af enkelte afdelinger. Da den typiske danske organisation er gearet til uafhængig operationel beslutningstagning på afdelingslederniveau og i langt mindre grad mod strategisk beslutningstagning, kan vi konstatere et basalt misforhold mellem miljøet og mulighederne. Dermed ikke sagt, at Clouden ikke vil gøre en forskel, og endda en stor forskel, i Danmark. Snarere forventer vi, at udbredelsen af Cloud-teknologi vil blive forsinket sammenlignet med, hvor hurtigt den vil blive implementeret i andre lande. Vi er af den faste overbevisning, at den grundlæggende nødvendighed af tværorganisatorisk strategisk beslutningstagning og planlægning vil blive en udfordring for danske virksomheder. Nogle virksomheder vil overkomme denne udfordring, mens andre vil få svært ved det. En del af denne forsigtighed skyldes helt klart bekymringer om sikkerhed og datakomplians. Hele 89 % af respondenterne i undersøgelsen fortæller os, at deres virksomhed har et stort kompliansbehov for en privat sky på grund af love og regler for håndtering af digitale data (Persondataloven). Cirka en tredjedel af respondenterne siger, at de godt kan se et behov for et it-miljø, der understøtter både en privat og en offentlig sky, mens 3,6 % siger, at de ikke kan se nødvendigheden af dette behov, og 31,1 % ved endnu ikke, om det er noget, der er relevant for deres virksomheds it-infrastruktur. Blandt deltagerne i undersøgelsen, som er fra den offentlige sektor, er behovet for en privat sky til at styre kompliansen 1 %. Den finansielle sektor og det private erhvervsliv var i stigende grad i tvivl i forhold til kompliansspørgsmålene, hvoraf en tredjedel af respondenterne fra dette segment svarede, at de ikke vidste, om dette var et reelt behov for dem. Med et sådant fokus og denne grad af usikkerhed kommer det derfor ikke som nogen overraskelse, at sikkerheden er den største bekymring ved Cloud, både i den offentlige og den private sektor. Cloud-installationer har fået et rimeligt fodfæste blandt virksomhederne i vores undersøgelse. 2 % af virksomhederne oplyser, at de allerede bruger SaaS (Software as a Service, for eksempel Gmail og SalesForce.com), 6,7 % siger, at de allerede bruger PaaS (Platform as a Service, dvs. styresystemer placeret i skyen, typisk til udvikling af applikationer til internettet og mobile enheder), og 13,6 % siger, at de allerede bruger IaaS (Infrastructure as a Service, som er basale computerservices, såsom databehandling og lagring af data, for eksempel Rackspace, Amazon Webservices og GoGrid)