Vidensdelingsmodellen for Sundhed & Omsorg 2011 1
Indhold 1. Indledning... 3 2. Vidensdelingsmodellen i Sundhed & Omsorg... 4 Teoretiske udgangspunkt... 4 Organisering... 5 Ad hoc grupper... 8 Roller i Vidensdelingsmodellen... 9 Faglige konsulenter... 9 Vidensansvarlige...10 Kvalitetssikring af vidensdelingsmodellen...10 Hvordan sikrer vi let adgang til viden?...11 3. Evaluering og implementering af vidensdelingsmodellen...12 Bilag 1: Ændringsprocesser i ældresektoren Fokus på vidensledelse af Svend Ole Madsen...13 Bilag 2: Kommissorium...15 2
1. Indledning Det er afgørende for en dynamisk organisation som Sundhed & Omsorg hele tiden at være i stand til at opsamle og dele viden. Med fokus på vidensdeling og vidensopsamling benytter Sundhed & Omsorg sig af en vidensdelingsmodel der sikre en høj ensartet kvalitet i hele organisationen. Denne rapport beskriver Sundhed & Omsorgs vidensdelingsmodel og organiseringen af denne. Som det kan ses i nedenstående figur støtter vidensdeling direkte op om sporet viden og evidens i strategien for Sundhed & Omsorg. Yderligere støtter vidensdeling op under flere andre strategiske spor fx konkurrenceevne og innovation. For at have kompetente ledere og medarbejdere er det blandt andet vigtigt, at medarbejderne har adgang til viden. Vidensdelingsmodellen er således et centralt værktøj i Sundhed & Omsorg, hvor vidensniveau og vidensdeling er et område med stor bevågenhed. Figur 1: Strategiske spor 2011-2014 3
2. Vidensdelingsmodellen i Sundhed & Omsorg I arbejdet med Sundhed & Omsorgs vidensdelingsmodel benyttes input og evalueringer fra bl.a. Svend Ole Madsen fra Syddansk Universitet (Madsen, 2009) (Se bilag 1). Teoretiske udgangspunkt Vidensdelingsmodellen i Sundhed og Omsorg tager udgangspunkt i den lærende organisation dvs. en organisation som er god til at: Eksperimentere med nye tanker og metoder Lære af egen erfaring og historie Lære af andres erfaringer og best practice Sprede viden hurtigt og effektivt i hele organisationen af kendte informationsgange Have en fælles vision i hele organisationen om at skabe noget godt Vidensdelingsmodellen er en løbende proces til forbedringer, hvor der til stadighed arbejdes med udvikling, nytænkning og kvalitetssikring samt hvor viden, erfaring og informationer deles med andre. Viden betragtes som et organisatorisk aktiv. Det er en formaliseret struktur for vidensdeling, der gør det muligt at opfange nye opgaver og krav samt at gennemføre nye tiltag på baggrund af disse. Denne struktur er illustreret i kvalitetscirklen: 4
Figur 2: Kvalitetscirklen 1. Emne/tiltag/ problematik tages med i gruppen og drøftes/prioriteres 6. Justering, indarbejdelse af evt. ny viden 2. Nytænkning og udvikling, løbende læring og vidensdeling samt værditilvækst og effektivisering 5. Vurdering/ effekt 3. Udarbejdelse af materiale/vejledninger/stan darter (fastholdelse af viden i organisationen) 4. Implementering/ handling Ledelsen og medarbejderne har en gensidig forpligtelse til at dele viden, det vil sige, at vidensdelingen sker såvel top down som bottom up. Organisering I Sundhed & Omsorg er der fire permanente grupper: permanent terapeutfaglig gruppe (PTA) permanent sygeplejefaglig gruppe (PSA) permanent uddannelsesfaglig gruppe (PUG) permanent arbejdsmiljøfaglig gruppe (PAM) Hver af de permanente grupper består endvidere af en central ansat faglig konsulent og som udgangspunkt udpegede vidensansvarlige ledere fra hvert område. I dag er det hovedsageligt mellemledere, der repræsenterer områderne som vidensansvarlige. Den faglige konsulent skal være opdateret og på forkant 5
med udviklingen indenfor ansvarsområdet samt være i stand til at dele denne viden med organisationen. Vidensdelingen sker i samarbejde med de vidensansvarlige ledere fra de enkelte områder. Den vidensansvarlige råder over den faglige ledelse af de øvrige mellemlederes teams/afdelinger og er ansvarlig for, at der sker monofaglig udvikling. At have faglig ledelse betyder, at den faglige ansvarlige forholder sig til faglige problemstillinger, kvalitetssikring samt faglig udvikling og implementering af tiltag fra den permanente gruppe generelt. Hver af de permanente grupper har et selvstændigt kommissorium, en jobprofil for de decentrale vidensansvarlige ledere samt en beskrivelse af konsulentens funktion. Kommissoriet sætter rammerne for de permanente grupper og støtter den faglige konsulent i at måle om gruppen har opnået de ønskede mål og succeskriterier. Kommissoriet tager udgangspunkt i Sundhed & Omsorgs projektskabelon (Se bilag 2). Ovenstående permanente grupper udgør en vigtig rolle i Sundhed & Omsorgs vidensdelingsmodel. De permanente grupper skal sikre, at der sker en erfaringsudveksling, vidensdeling, videns opsamling samt kassering af viden på tværs i Sundhed & Omsorg på de enkelte områder. I forhold til indsatsen skal de permanente grupper sikre, at der udøves en kvalificeret og ensartet faglig indsats i henhold til gældende lovgivning og serviceniveau i Esbjerg Kommune. Samtidig skal de permanente grupper sikre en udvikling af deres respektive områder. I hver permanent gruppe er der en repræsentant fra relevante distrikter og afdelinger. Praktikere og specialcentre kan inddrages i de permanente grupper efter behov. Kendetegnet for modellen er at både Myndighed og Faglig Udvikling, ledelse, praktikere og medarbejderne i distrikterne alle bidrager til vidensdelingen i Sundhed & Omsorg. 6
Figur 3: Vidensdelingsmodellen Vidensdeling i Sundhed & Omsorg er en løbende proces, der understøtter innovation og udvikling i organisationen. Vidensdeling skal være en naturlig del af hverdagen, og de permanente grupper skal åbne for innovation og nytænkning. Det skal være tilladt at bryde mønstre for at sikre, at organisationen løbende udvikler sig. Deling af viden og evaluering indtænkes som en naturlig del af alle opgaver. Der stilles spørgsmål ved vaner og skabes dokumentation, som kan danne baggrund for udvikling. Samtidig skal der fremadrettet sikres en sammenhæng mellem de permanente grupper og ledelsen i Sundhed & Omsorg. Konsulenterne skal minimum en gang årligt i dialog med ledergruppenet, herunder præsenteres det fremadrettede arbejde samt sidste års resultater. Oplæg til nedsættelse af ad hoc grupper forelægges ligeledes ledergruppen. 7
Figur 4: Opbygning af de permanente grupper Faglige koordineringsmøder i Myndighed og Faglig Udvikling PTA PSA PUG PAM Ad hoc grupper Ad hoc grupper Ad hoc grupper Ad hoc grupper Ad hoc grupper på tværs For at sikre samarbejdet mellem de permanente grupper deltager alle konsulenterne i et fagligt koordineringsmøde hver 14. dag af kort varighed. Samtidig afholder konsulenterne et længere møde hver anden måned, hvor der er mulighed for at gå i dybden med forskellige emner. Formålet med møderne er at afklare gensidige forventninger. På møderne vil der blive gjort status over de enkelte projekter og møderne skal dermed være med til at sikre fremdrift i opgaverne. Konsulenterne har på møderne mulighed for faglig sparring og udvikling samt udveksling af værktøjer og metoder. Endelig skal møderne sikre at de permanente grupper samarbejder på tværs, idet opgavedeling og tværgående samarbejde også er et fast punkt på møderne. Ad hoc grupper De fire permanente grupper har mulighed for at oprette ad hoc grupper for at arbejde med specifikke problemstillinger. For at have den nødvendige indsigt er der mulighed for at inddrage praktikere i de enkelte undergrupper. Det kan være praktikere med speciel viden indenfor området eller problematikken. Det kan sikre en praksis nær og anvendelig løsning på problematikken. Det er vigtigt, at konsulenterne har fokus på at sikre fremdrift i oprettede grupper. Behovet for de oprettede grupper skal vurderes løbende, og 8
når opgaverne er løst skal fokus være på at afslutte grupperne. På den måde sikres kvaliteten i gruppernes arbejde. Samtidig er det fordelagtigt at indtegne grupperne i årsplanen for at skabe et overblik over grupperne og dermed ressourcetrækket i organisationen. Ad hoc grupperne kan være af mere varig karakter fx områder som forflytning og træning under PTA. Samtidig kan der være behov for at oprette ad hoc grupper på tværs af de permanente grupper fx for problemstillinger som, medicin, tryksår og inkontinens. For at arbejde med disse problemstillinger kræver det f.eks. et samarbejde mellem PTA og PSA. Oplæg til nedsættelse af ad hoc grupper forelægges ledergruppen. Roller i Vidensdelingsmodellen De faglige konsulenter og vidensansvarlige er afgørende for at vidensdelingsmodellen formår at indsamle og sprede viden. Der er derfor udarbejdet detaljerede beskrivelser af deres opgaver, og hvilke krav der stilles til dem. Det er afgørende, at de vidensansvarlige har et godt samarbejde med de øvrige mellemledere og praktikere i afdelingen for at sikre, at vidensdelingen sker både bottom up og top down. Områdets leder er ansvarlig for at skabe rum til, at den vidensansvarlige har mulighed for at løse opgaven. Derudover skal de have fokus på at motivere de vidensansvarlige og prioritere vidensdeling højt. Områdets ledere skal etablere en struktur, som sikrer vidensdeling og kvalitetssikring på de faglige områder i afdelingen og vurdere ressourcetrækket. Faglige konsulenter Hver af de permanente grupper består af en centralt ansat faglig konsulent og udpegede vidensansvarlige ledere fra hvert område. Den faglige konsulent er formand for gruppen og ansvarlig for mødeledelse og fremdrift i gruppen. Det betyder bl.a., at der træffes beslutninger på baggrund af drøftelser i gruppen. Den faglige konsulent er ligeledes ansvarlig for kvalitetssikringen i gruppen. Det er derfor vigtigt at den faglige konsulent er opdateret og på forkant med udviklingen indenfor ansvarsområdet og i stand til at dele denne viden med organisationen. Vidensdelingen sker i samarbejde med de vidensansvarlige ledere fra de enkelte områder, hvor den faglige konsulent skal bidrage med viden på ekspertniveau, dvs. sikre at den nyeste evidensbaserede viden på området findes i organisationen. Den faglige konsulent skal endvidere kunne omsætte, formidle og igangsætte implementering af den evidensbaserede viden samt styre arbejds- og udviklingssituationer, der er komplekse, uforudsigelige og forudsætter nye løsningsmodeller. Den faglige konsulent har mulighed for at oprette ad hoc grupper samt inddrage praktikere i de permanente gruppers arbejde ved behov. Endeligt skal den faglige konsulent fungere som mødeleder og udarbejde referat fra møderne. Referaterne skal være tydelige, behandlingen af en given problemstilling/udviklingstiltag skal fremstå klart, således læserne bliver orienterede om en sags kompleksitet og hvor langt sagen er og hvorfor den i givet fald er forsinket. Der tilstræbes konsensus i gruppen. Kan dette ikke opnås, tager den faglige 9
konsulent beslutning, således at der sker fremdrift i gruppen. En gang årligt fremlægger den faglige konsulent udkast til årshjulet for ledergruppen med henblik på en dialog om opgaverne det kommende år. Årshjulet godkendes i ledergruppen. Vidensansvarlige Det er hovedsageligt mellemledere, der repræsenterer områderne som vidensansvarlige. Den vidensansvarlige har faglig ledelse i forhold til de øvrige mellemlederes teams/afdelinger, og er ansvarlig for, at der sker monofaglig udvikling. De vidensansvarlige repræsenterer hver deres område. De har til opgave at formidle viden og erfaringer fra den permanente gruppe til eget område, ledelse og medarbejdere, samt opsamle viden fra eget område og videregive denne til den permanente gruppe, der står for at implementere denne viden i hele organisationen. Den vidensansvarlige har endvidere også fagligt ansvar for øvrige afdelinger indenfor deres eget område og skal sikre, at der her sker en monofaglig udvikling. At have faglig ledelse betyder, at den ansvarlige forholder sig til faglige problemstillinger, kvalitetssikring samt faglig udvikling og implementering af tiltag fra de permanente grupper og generelt. Det foretrækkes, at den vidensansvarlige er uddannet indenfor området, idet det sikrer et fagligt højt niveau. Det vil dog ikke altid være muligt at opfylde, specielt i små områder. Det er samtidig vigtigt, at repræsentanten har kompetencer til at organisere vidensdeling og afprøvning af ny viden i et helt område. Den vidensansvarlige skal derudover have en økonomisk indsigt for at kunne vurdere, hvor mange ressourcer opgaverne kræver, samt om beslutningen ligger hos den vidensansvarlige, eller om dennes leder skal adviseres. Den vidensansvarlige forpligter sig til at søge praktisk viden og indsigt i relevante områder. Kvalitetssikring af vidensdelingsmodellen For systematisk at sikre kvaliteten af vidensdeling i Sundhed & Omsorg udarbejdes et årshjul, målsætninger og årsrapporter. Et årshjul viser, hvilke emner og problemstillinger, der arbejdes med i de enkelte måneder. Dette giver et overblik over arbejdsbyrden, og hvor der er mulighed for at indarbejde ekstra opgaver ved behov. Endvidere giver årshjulet et billede af, hvilke områder eller strategiske spor, der prioriteres og arbejdes med. Det kan f.eks. være kvalitet, effektivisering eller økonomi. Disse områder bør vælges hvert år, for på forhånd at udstikke en retning for arbejdet. Desuden skal der sikres plads til ikke planlagte opgaver. I nedenstående figur ses et eksempel på et årshjul. 10
Figur 4: Eksempel på årshjul for en permanent arbejdsgruppe JAN DEC FEB Indsats Målsætning Årsrapport NOV Årshjul næste år Sygefravær MAR Identificere behov for nye tiltag Identifikation af indsatser Evaluering af tiltag Udvikling Opsætte mål for OKT udviklingstiltag Arbejdsskader APR Udvælge og drøfte tiltag SEP Opfølgning på indsatser Implementere tiltag MAJ Psykisk arbejdsmiljø AUG JUN JUL Derudover skal der samtidig udarbejdes målsætninger for de enkelte grupper. Disse er med til at styre fokus i vidensdelingen og samtidig sikre, at fokus holdes hele året. Ved at anvende disse redskaber understøttes en systematisk vidensdeling. Der bør ligeledes udarbejdes en årsrapport, der præsenterer og evaluerer årets resultater. Kvalitetssikringen skal også give de faglige konsulenter mulighed for at få et indblik i de andre konsulenters arbejde. Samtidig skal kvalitetssikringen præsenteres for ledelsen for at sikre sammenhængen hertil. Perspektivering - Hvordan sikrer vi let adgang til viden? For at støtte de permanente gruppers arbejde og gøre deres arbejde mere synlig i hele organisationen og på tværs af de permanente grupper undersøges behovet for at etablere et virtuelt redskab for de permanente grupper. Et virtuelt redskab kan være med til at sikre, at viden spredes ud i de yderste led. Virtuelle grupper kan også øge mulighederne for vidensdeling på tværs. Et virtuelt redskab kan give mulighed for at debattere problematikker. Yderligere skal der være mulighed for at søge i det virtuelle redskab for at sikre, at de samme problematikker ikke rejses flere gange i forskellige grupper. Det virtuelle redskab kan præsentere igangværende projekter, og den ansvarlige er synlig for hele organisationen. Dette redskab skal ses som Sundhed & Omsorgs vidensbank. Der stilles således høje krav til et virtuelt redskab, og inden et sådan etableres, skal det vurderes, om der er behov herfor. Derudover er det vigtigt at afdække, hvilke krav det konkret skal opfylde samt hvilke mulige platforme, der egner sig herfor. Samtidig skal der skabes rum til at medarbejderne kan benytte et sådant værktøj. Dette skal tænkes ind i 11
beslutningen. Jobrotation er ligeledes en mulighed for at dele viden. Yderligere kan jobrotation gøre det muligt at fastholde medarbejderne i deres job. 3. Evaluering og implementering af vidensdelingsmodellen Implementeringen af vidensdelingsmodellen sker via den normale ledelsesstruktur. Det er den enkelte leder der er ansvarlig for at sikre, at implementeringen sker i henhold til modellen. For at sikre at vidensdelingen i Sundhed & Omsorg fungerer, skal der løbende foretages en evaluering af Vidensdelingsmodellen. For at sikre kvaliteten er det vigtigt at evaluere selve vidensdelingsprocessen, men også effekten af vidensdelingen. Der skal både indarbejdes en tværgående evaluering og en selvevaluering i den enkelte gruppe. Der bør ligeledes evalueres, om viden kommer ud til medarbejderne, og dette sker ved at skabe en dialog med medarbejderne herom. Yderligere bør de permanente grupper løbende gøre status over grupperne og behovet for de enkelte grupper således, at modellen hele tiden er opdateret og svarer til organisationens behov. Områderne for, hvor der skal være permanente grupper, kan således løbende ændres. Ledergruppen er ansvarlig for den tværgående evaluering af modellen. Evalueringen foretages primo 2013. 12
Bilag 1: Ændringsprocesser i ældresektoren Fokus på vidensledelse af Svend Ole Madsen I Sundhed & Omsorg er der i flere år blevet arbejdet systematisk med at udvikle organisatoriske strukturer, adfærdsprocesser (herunder ledelse) og kulturelle aspekter med det formål at kunne levere serviceydelser af høj, ensartet kvalitet til borgerne. Det er afgørende at viden om nyeste lovgivningsmæssige grundlag, metoder, pleje, træning og hjælpemidler, medarbejdernes erfaringer mv. bliver opsamlet, distribueret og anvendes af den enkelte medarbejder i dennes daglige arbejdsopgaver. Hele processen er underlagt kommunens generelle krav om stram økonomisk styring og krav om efficiens i udførelsen af opgaver. I Sundhed & Omsorg er der en stabsfunktion, som tager sig af myndigheds- og den overordnede faglige udvikling i hele organisationen. Den centrale visitationsopgave ligger ligeledes i myndighed. Det har medført en professionalisering af organisationen. I vidensdelingsmodellen er der fundet en fælles nævner ved de permanente vidensdelingsgrupper. Disse er placeret centralt, men forankret decentralt fx i de enkelte distrikter. Der er således etableret videnudvikling på de enkelte decentrale centre, som bliver koordineret centralt i den permanente vidensdelingsgruppe. Der sker således både videnudvikling på det centrale og decentrale niveau og denne viden koordineres. Koordineringsproblematikken er bl.a. behandlet af Chandler (1991) og Colud (1991), som diskuterer de styringsmæssige koblinger i en koncern mellem hovedkvarter og divisioner. Esbjerg Kommune er koncernen, mens hovedkvarteret er myndighed, og de enkelte divisioner er distrikterne. Madsen & Stegman peger på, at for at en model kan være effektiv skal der været etableret en koordinering mellem hovedkvarter og division, som er karakteriseret af samordnet strategisk styring, hvor videnbeholdningen er distribueret og koordineret. Dette er karakteristika, der kendetegner vidensdelingsmodellen. En af drivkræfterne for en udvikling af den nuværende organisationsform var politikernes klare, strategiske udmelding om at kunne præsentere et ensartet serviceniveau overfor alle kommunens borgere uafhængigt af bopæl. Det er afgørende at samtlige medarbejderes viden om, hvordan ydelserne skal gennemføres er opdaterede, forståede og kan omsættes til praksis. Det er derfor vigtigt at have en fælles holdning til de strategier, der skal anvendes i forbindelse med vidensledelse. Vidensdelingsmodellen tager afsæt i personaliseringsstrategien i forhold til den strategiske vidensledelse. Personaliseringsstrategien tager udgangspunkt i, at viden er tæt bundet til den enkelte medarbejder og derfor deles mest effektiv gennem direkte person-til-person kontakt. Det er således vigtigt, at mellemlederen får ansigt til ansigt tid med medarbejdere, øvrige mellemledere og ledere for at få 13
vidensdelingsmodellen til at fungere. IT-systemer bruges primært som et understøttende kommunikationsmiddel. Implementering af personaliseringsstrategien udfordrer den strukturelle opbygning, idet Omsorg er bygget op efter den divisionaliserede struktur. Hovedbestanddelen i hvert af de otte distrikter er et antal teams, som er bestående af medarbejdere med forskellig faglig baggrund. Koordinering af viden på tværs mellem centrene foregår i permanente videndelingsgrupper. I forhold til hele organisationen udgør de permanente grupper en matrix, der er velegnet til at gennemføre innovationer. (Madsen, 2009) Vidensmodellen fungerer overordnet set og opfylder rammerne for vidensdelelsesprocessen. Dog sker vidensopsamlingen ikke systematisk nok. Projektgruppen er overordnet enig i at vidensdelingsmodellen fungerer og vurderer derfor, at der udelukkende er behov for justeringer af den nuværende model. 14
Bilag 2: Kommissorium KOMMISSORIUM A. Permanent arbejdsgruppe edoc sags nr. Udarbejdet af: Initialer Udarbejdet d. xx.xx.xx Version nr. B. Projektbeskrivelse Beskrivelse af baggrunden for at sætte den permanente arbejdsgruppe i gang Beskrivelse af omfang Beskrivelse af en evt. afgrænsning tydeliggørelse af hvad den permanente arbejdsgruppe ikke omfatter Igangsættes i relation til (sæt x): Sundhedspolitik og/eller Strategisk pejlemærke (se virksomhedsplan for Sundhed & Omsorg for yderligere info) Kompetente ledere og medarbejdere Viden og evidens Innovation Borger/bruger Partnerskab Effekt Konkurrencedygtighed Kommunikation 15
C. Formål Beskrivelse af hvorfor den permanente arbejdsgruppe skal gennemføres? For at D. Mål Beskrivelse af hvad vi har, når den permanente arbejdsgruppe er afsluttet, d.v.s. konkrete resultater/produkter, som den permanente arbejdsgruppe skal levere? Ved at have (fx. en plan, forslag, beslutningsgrundlag, analyse...) E. Succeskriterier (incl. målemetoder) Beskrivelse af hvordan vi kan måle at målet er opfyldt? Specifikke målepunkter incl. målemetoder. Vigtigt at have et ref. punkt som f.eks. øge borgertilfredsheden med X% i forhold til undersøgelse fra år 200x x% større tilslutning til tilbuddet i forhold til år 200x x% reduktion af sygefærd i forhold til år 200x F. Nødvendige forudsætninger Beskrivelse af de evt. nødvendige forudsætninger der måtte være i forhold til at få den permanente arbejdsgruppe gennemført og opnå de definerede succeskriterier. G. IT Beskriv overvejelser vedr. anvendelse af IT H. Brugerinddragelse Beskriv overvejelser vedr. brugerinddragelse I. Afhængighed til andre projekter Beskrivelse af evt. afhængigheder til andre projekter. 16
J. Tidsplan Tidsplan for de enkelte faser Beskriv evt. vigtige milepæle Yderligere skal der udarbejdes en aktivitetsplan med ansvarlige og tidsangivelser samt et årshjul K. Organisering Projektejer: Evt. styregruppe: Projektleder: Projektgruppe: Kan gruppen evt. indkalde eksperter Ad hoc Beskriv hvis gruppen får en særskilt kompetence til at beslutte L. Interessenter/ Kommunikationsstrategi (specifikt værktøj kan vedlægges som bilag) Overblik over den permanente arbejdsgruppes kritiske interessenter samt beskrivelse af hvordan disse håndteres. M. Risikoanalyse (specifikt værktøj kan vedlægges om bilag) Overblik over den permanente arbejdsgruppes kritiske risikoområder samt håndtering af disse (rød og gul). N. Proces/ metode Beskriv den overordnede proces for den permanente arbejdsgruppe. Hvordan gør vi det? Hvad er arbejdsmetoden? Hvis der fx er udarbejdet en rapport, tidligere beslutninger man skal tage udgangspunkt i/anvende beskrives dette her. O. Ressourcer Estimat på økonomiske budget (interne timer, konsulenter, materialer, rejseomkostninger, tilførte midler m.m.) 17
P. Evaluering Beskrivelse af hvordan den permanente arbejdsgruppe evalueres (metode). Evaluering foretages som afslutning på fase 3 og fase 5 (dato angives i tidsplan under afsnit J) Evalueringen skal have udgangspunkt i de mål og succeskriterier, der er opstillet i dette kommissorium. Q. Diverse Beskrivelse af evt. brug af evidens, best pratice m.m. Dato: Projektejer Projektleder 18