Jesper Zimmer Wrang TR for AC Læreruddannelsen på Fyn (næstformand) Niels Kvium - TR for AC - Læreruddannelsen i Jelling (suppleant)

Transkript

1 Dagsorden til HSU Mødedato Mandag den 26. september 2016 Starttidspunkt Kl. 13:00 Sluttidspunkt Kl. 16:00 Mødested Vestre Engvej 51C, Vejle Mødelokale Lokale Deltagere: Medarbejderrepræsentanter: Jesper Zimmer Wrang TR for AC Læreruddannelsen på Fyn (næstformand) Niels Kvium - TR for AC - Læreruddannelsen i Jelling (suppleant) Hanne Reinhold Dinesen TR for HK Tværgående Uddannelsesudvikling og Center for Undervisningsmidler Poul Danchell TR DS - Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen Jørgen Markussen TR for 3F (suppleant) Brit Sander Bruun TR for EFT Ergoterapeutuddannelsen Lene Iversholt TR for AC KomU og F&U Leila Pedersen TR for HK Blangstedgårdsvej Kristian Paaske, TR for DSR Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Karin Jensen Bryderup TR for AC Pædagoguddannelsen på Fyn Ledelsesrepræsentanter: Erik Knudsen Rektor (Formand) Steffen Svendsen - Prorektor Søren Pedersen Vicedirektør Poul Skov Dahl Vicedirektør Charlotte Høy Worm - vicedirektør Afbud: Ingen Til stede: Pkt.3 og 4: Økonomichef Lars Valentin Lund Pkt. 5: Vicedirektør Ulla Refstrup Mulbjerg Ordstyrer: HR- og Kommunikationschef Carsten Vikkelsøe Sekretariatsbetjening: Lene Synnøve Andersen HR-juridisk konsulent side 1/12

2 Dagsordenspunkter 1. Godkendelse af dagsorden (kl ) Opfølgning fra sidste møde (kl ) Ph.d. 'ere i UCL 2. Muligheder for lokale afvigelser til central bestemte politikker 3. Perioderegnskab ( )( ) Budget 2017 (procedure, proces og udfordringer) (kl ) Status på institutionsakkreditering (kl ) Temadrøftelse: Status på organisationsændring i... 5 UCL herunder uddannelsesledelse (kl ) Definition af pauser for uddannelsesfaglige... 5 medarbejdere (kl ) Smartklik (kl ) Optag 2016 (kl )... 6 PAUSE - kl Politik for ansvarlig forskning (kl ) Flere tjenestesteder (kl ) Evaluering af kompetencestrategi (kl ) Seniorpolitik - servicetjek ( ) Stresspolitik - servicetjek ( ) Nyt fra HAU (skriftlig orientering) Nye/reviderede politikker/retningslinjer/hjemmelgrundlag (skriftlig orientering) Korte punkter (kl ) Opgørelse af studentermedhjælpere i UCL 2. Justering af retningslinjer for tjenesterejser 3. Justering af retningslinjer for interne kombinationsansættelser 4. Retningslinjer for markering i forbindelse med medarbejders fratrædelse 18. Eventuelt (kl ) Foreløbige punkter til næste HSU-møde..12 side 2/12

3 1. Godkendelse af dagsorden (kl ) Dagsorden for mødet skal godkendes, og punkter under "Eventuelt" skal annonceres af de tilstedeværende. Indstilling Det indstilles, at HSU godkender dagsordenen. 2. Opfølgning fra sidste møde (kl ) 1. Ph.d'ere i UCL Som opfølgning fra sidste HSU-møde på punktet vedr. ph.d-forløb, er udarbejdet notat om estimat vedrørende UCLs engagement på ph.d.-forløb (se bilag 2.1.1). Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag Estimat vedrørende UCLs engagement på ph.d.-forløb 2. Muligheder for lokale afvigelser til central bestemte politikker I forbindelse med behandling af den tidsbegrænsede ændring af proceduren for opfølgning på sygefravær på Området for Pædagogiske og Samfundsfaglige Uddannelser, blev det på sidste HSU-møde aftalt udarbejdelse af retningslinjer for muligeden for at lave lokale afvigelser til central bestemte politikker. Forslag til formulering: "Udgangspunktet er, at hvis en organisatorisk enhed i UCL ønsker at fravige fra UCL politikker og retningslinjer fx ved at gennemføre forsøgsordninger, så skal det godkendes i HSU i enighed (jf. Samarbejdsaftalen) inden det sættes i værk." Indstilling Det indstilles, at HSU tager forslag til formulering om mulighed for afvigelse til central bestemte politikker til efterretning. 3. Perioderegnskab ( )( ) Af bilag 3.1 ses det foreløbige perioderegnskab for perioden 1. januar 2016 til 31. august Perioderegnskabet vil blive gennemgået på HSU-mødet. Indstilling Det indstilles at HSU tager orienteringen om perioderegnskabet for perioden 1. januar til 31. august 2016 til efterretning. side 3/12

4 Bilag 3.1 Perioderegnskab for perioden (foreløbigt) 4. Budget 2017 (procedure, proces og udfordringer) (kl ) Budgetudarbejdelsen for 2017 er igangsat. Budget 2017 udarbejdes efter budgetprincipper for budget 2017 til 2020, der er godkendt i Strategiske Ledelse (bilag 4.1). Budgetprincipperne for udarbejdelse af budget 2017 til 2020 er en videreførelse af budgetprincipperne for budget 2016 til Budgetudarbejdelse foretages i henhold til vedlagte tidplan (bilag 4.2) Forslag til Finanslov blev offentliggjort den 30. august De væsentligste konsekvenser for UCL er beskrevet i bilag 4.3. De væsentligste konsekvenser i Forslag til Finanslov for 2017 gennemgås. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen om budgetudarbejdelsen og Forslag til Finanslov for 2017 til efterretning. Bilag 4.1 Budgetprincipper Bilag 4.2 Tidsplan for budgetudarbejdelsen Bilag 4.3 Notat om forslag til Finanslov Status på institutionsakkreditering (kl ) Baggrund UCL har bekræftet ønsket om at påbegynde institutionsakkreditering i foråret 2017 og indledt samarbejdet med Akkrediteringsinstitutionen (AI) om forløbet. Siden UCL fik afvist sin ansøgning om institutionsakkreditering (2014) har alle uddannelsesområder arbejdet med implementering af kvalitetssystem, der dækker alle UCL s uddannelser og er udformet, så det lever op til de lovbestemte krav til videregående uddannelsesinstitutioners kvalitetssikring og -udvikling. Status Der er udviklet et robust kvalitetssystem, hvis bærende evalueringer, undersøgelser og andre dataindsamlinger er afprøvet. Der er dog fortsat enkelte elementer, som ikke er fuldt implementeret samt kvalitetsprocesser, der kræver institutionens og uddannelsernes fokus frem til opstart på akkrediteringsforløbet. På mødet orienteres om Aktuelle fokusområder og konkrete tiltag i kvalitetsarbejdet: 1. Styrket information om formål, krav og processer kvalitetsarbejdet. 2. Styrket dialog og systematik i eksisterende kvalitetsprocesser 3. Implementering af AI-krav om: side 4/12

5 - Evaluering af hele uddannelser - Systematik i sikring af uddannelsernes videngrundlag. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 6. Temadrøftelse: Status på organisationsændring i UCL herunder uddannelsesledelse (kl ) Der gives en generel status over organisationsomlægningerne i UCL i forlængelse af det, der blev orienteret om på det ekstraordinære HSU-møde 29. august. Der orienteres særskilt om fremdriften i ændringerne i uddannelsernes ledelsesstruktur. Herunder drøftes behovet for udvikling af god ledelsespraksis i relation til UCLs vision om fremragende uddannelse. Det er ledelsens forventning, at der iværksættes et udviklingsprogram for uddannelseschefer og uddannelsesledere, når alle positioner i det nye ledelsessystem er bemandet. Indstilling Det indstilles, at HSU drøfter behov og perspektiv for en sådan indsats, og har mulighed for at pege på relevante konkrete initiativer, der kan fremme udvikling af god ledelsespraksis. 7. Definition af pauser for uddannelsesfaglige medarbejdere (kl ) På baggrund af henvendelse fra Dansk Magisterforening på vegne af DM, DJØF og IDA vedr. uoverensstemmende tolkning af definering af ret til betalte pauser, gives en kort status på situationen. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 8. Smartklik (kl ) Medarbejdersiden har ønsket en drøftelse af hvilken formel betydning det har, at en leder vinger medarbejderens registrerede timer af i SmartKlik. Det er medarbejdersidens opfattelse, at det i de fleste uddannelsesfaglige afdelinger i UCL er sådan, at arbejdstimer der er vinget af - af deres personaleansvarlige leder, er formelt godkendt som timeforbrug. På selve SmartKlik-platformen fremgår det endvidere, at lederen godkender medarbejderens tidsregistrering, når der vinges af. Blandt niveau 3-ledere er der imidlertid konstateret den opfattelse, at timer der er vinget af, er set, men ikke formelt godkendt. Uoverensstemmelsen er uhensigtsmæssig for såvel medarbejdere som ledelse, når der drøftes og tilrettelægges individuel arbejdstid og opgaveportefølje. Indstilling side 5/12

6 Det indstilles, at HSU drøfter problemstillingen mhb. på at få afklaret om 1) medarbejdersidens opfattelse heraf er korrekt eller 2) om det skal forstås anderledes. 9. Optag 2016 (kl ) Hovedtal fra optag 2016 samt en aktuel status for efteroptaget pr. 5. september 2016 findes bilagt (se bilag 9.1 og 9.2). Optaget pr. 31. juli 2016, som indebærer en ganske betydelig stigning på 8 % i forhold til 2015, er kort blevet drøftet på mødet i Strategisk Ledelse 23. august 2016, hvor der blev udtrykt tilfredshed med resultatet. Det er læreruddannelsen, i særdeleshed læreruddannelsen i Jelling, der står for den største stigning i optaget. En del af fremgangen kan tilskrives udbuddet af den særlige traineelæreruddannelse samt oprettelsen af en netbaseret variant af læreruddannelsen. Efteroptaget pr. 5. september for læreruddannelsen i Jelling på i alt 113 studerende fordeler sig således; Læreruddannelsen (alm.): 70 optagne. Læreruddannelsen (trainee): 33 optagne (heraf er pt. 15 ansat i trainee-stilling, men matchning pågår fortsat), Læreruddannelsen (netbaseret): 10 optagne. Frem mod behandlingen på bestyrelsesseminaret oktober 2016 vil optagstallene blive yderligere analyseret. Indstilling Det indstilles, at HSU tager talmaterialet til efterretning og drøfter optaget og det foreløbige efteroptag for Bilag 9.1 Optag 2016 Bilag 9.2 Optag 2016 PAUSE, KL Politik for ansvarlig forskning (kl ) I forbindelse med udarbejdelse af Ansvarlig forskning i UCL har Strategisk Ledelse den 22. juni 2016 godkendt det udarbejdede koncept i vedlagte link med få kommentarer. Alle som arbejder med forsknings- og udviklings projekter i UCL skal være bekendt med indholdet heraf og opfylde de forpligtelser, som konceptet angiver, som omhandler alle steps i opstart og gennemførelse af forsknings- og udviklingsprojekter i UCL. Målet er at sikre, at der arbejdes sikkert og ansvarligt med forsknings- og udviklingsprojekter og da- side 6/12

7 ta i UCL. Der skal i alle område være en forskningsledelse som formidler dette konceptet. Konceptet ses på flg link: som indeholder følgende del-elementer ) Et klik-bart flowchart Motivation herfor: giver overblik i kronologisk rækkefølge 2) Et projekt-anmeldelsesskema Motivation herfor: Indmelding af alle projektet centralt er besluttet på Strategisk Ledelsesmøde i Anmeldelsesskemaet samler også op på nogle af dataene til Danmarks Statistik og Udviklingskontrakten. 3) Politik for ansvarlige forskning i UCL Motivation herfor: Udarbejdelsen er besluttet på Strategisk Ledelse i 4 juni ) Forvaltning af forskningsdata i UCL Motivation herfor: For at sikre at UCL arbejder struktureret med forskningsdata og for at sikre overholdelse af regler i persondataloven samt sikkerhedsbekendtgørelsen er nærværende instruks en nødvendighed. 5) Data management plan Motivation herfor: Krav til mange projekter 6) Instruks for projekter/undersøgelser, der behandler personhenførbare data Motivation herfor: F&U har fået tildelt ansvaret for at indsamle personlige personhenførbare data, som skal indberettes til Datatilsynet ved henvendelse fra dem. Desuden skal UCL sikre overholdelse af regler i persondataloven samt sikkerhedsbekendtgørelsen. Derfor er instruksen og underliggende dokumenter en nødvendighed. Indstilling Det indstilles at HSU orienteres om konceptet Ansvarlig forskning i UCL, og tager til efterretning at dette skal forankres i alle områder gennem orientering på Lederforums møde i efteråret 2016 og forankring hos forskningsledelserne i UCLs områder. 11. Flere tjenestesteder (kl ) Notat om flere tjenestesteder belyser i hvilket omfang UCL kan varsle medarbejdere flere faste tjenestesteder. Yderligere hvornår det kræver individuelt varsel, og i hvor stort et omfang medarbejderen skal have tjeneste på flere tjenestesteder, for at stillingsændringen er saglig. side 7/12

8 I notat om udmøntning af flere tjenesteder på grunduddannelserne i UCL, fremgår ledelsens overvejelser omkring tildeling af flere tjenesteder for medarbejdere ansat ved visse grunduddannelser. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag 11.1 Notat om flere tjenestesteder Bilag 11.2 Udmøntning af retningslinjer om flere tjenestesteder 12. Evaluering af kompetencestrategi (kl ) UCL ønsker, at styrke fastholdelsen af medarbejderne gennem kompetenceudvikling og synliggørelse af udviklingsmulighederne i organisationen. Som følge af HSUs beslutning fra mødet den 14. december 2015, har en nedsat arbejdsgruppe, bestående af Kirsten Larsen, Helle Waagner, Carsten Vikkelsøe og Signe Nancke, vurderet behovet for en overordnet kompetencestrategi og -politik. Arbejdsgruppen vurderer, der er et behov for en overordnet kompetencestrategi og -politik, som afspejler organisationens strategi. Arbejdsgruppen har derfor revideret den eksisterende kompetencestrategi og politik (se bilag 12.1). Indstilling Det indstilles, at HSU godkender kompetencestrategien og politikken. Bilag 12.1 Kompetencestrategi og -politik for UCL 13. Seniorpolitik - servicetjek ( ) HSU godkendte den 15. juni 2015 seniorpolitik for UCL. Der har indtil videre været to ansøgningsrunder. Ansøgninger godkendes af Strategisk Ledelse efter indstilling fra jurateamet. Ansøgninger imødekommes bl.a. ud fra principper om fastholdelse, høj anciennitet, medarbejdere der ikke allerede har seniorordning og relativ jævn fordeling mellem områderne. Til orientering er i perioden (aug aug. 2016) 26 medarbejdere fratrådte p.g.a. alder. Ansøgninger og godkendelse for de to runder ses nedenfor: 1. ansøgningsrunde: 16 medarbejdere søgte. 16 medarbejdere søgte betalt frihed heraf søgte de 4 af medarbejderne også nedsat tid med fuld pension. Ansøgninger om betalt frihed: 3 medarbejdere: 6-8 dage pr. år 2 medarbejdere: dage pr. år side 8/12

9 11 medarbejdere: 12 dage pr. år Godkendte ansøgninger: 3 ansøgninger godkendtes med betalt frihed á 6 dage pr. år. 1 ansøgning godkendtes med nedsat tid. 2. ansøgningsrunde: 12 medarbejdere søgte. 11 medarbejdere søgte betalt frihed og 1 medarbejder søgte om nedsat tid med fuld pension. Ansøgninger om betalt frihed: 2 medarbejdere: 6-8 dage pr. år 1 medarbejdere: dage pr. år 8 medarbejdere: 12 dage pr. år Godkendte ansøgninger: 5 ansøgninger godkendtes med betalt frihed á 5-6 dage pr. år. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning og drøfter UCLs seniorpolitik virke. 14. Stresspolitik - servicetjek ( ) I forbindelse med godkendelse af UCLs stresspolitik i juni 2015, blev det aftalt, at politikken skulle have at servicetjek efter 1 år. Formandsskabet vurderer imidlertid, at politikkens virkeperiode pt. er for kort til at kunne lave en evaluering. Indstilling Det indstilles, at servicetjek af stresspolitikken for UCL udsættes til september Bilag 14.1 Stresspolitik 15. Nyt fra HAU (skriftlig orientering) Temadrøftelse HAU har afholdt en åben temadrøftelse om hvilke arbejdsmiljømæssige fordele og udfordringer selvledelse og det grænseløse arbejdsliv medfører. Herunder er de vigtigste pointer fra drøftelsen: De positive effekter af selvledelse er bl.a. motivation og commitment, mens risikoen for stress er den negative effekt. Selvledelse og involvering kan let forveksles. side 9/12

10 For at få den positive effekt af selvledelse, er det vigtigt at have tydelige rammer for hvornår og hvordan man er selvledende. Selvledelse foretrækkes fremfor hierarkisk ledelse, men hvis en medarbejder eller leder viser tegn på de negative effekter af selvledelse, så bør leder, kolleger eller arbejdsmiljørepræsentant gribe ind. Relationen mellem personerne er central i forhold til hvordan og hvornår man kan gribe ind. Hvis man kan lære genkende sine personlige tegn på stress, så kan man selv gribe ind overfor stress (Den negative side af selvledelse). Fra HAU-mødet den 7. september 2016 Der gennemføres en kampagne i hele UCL, med det formål at forebygge ryg og nakkesmerter især ved stillesiddende arbejde. Kampagnen gennemføres, når flytningen til Niels Bohrs Allé er tilendebragt. Der gennemføres i forbindelse med indflytningen på NBA en kampagne med overskriften Dit smil gør en forskel. Der følges op på de centrale handleplaner vedrørende trivselsmålingen 2015 og APV'en 2014 på et møde i Strategisk Ledelse i september. Der er udarbejdet handleplaner vedrørende fraværsstatistikken 2016 for de fleste enheder, der havde et korttidsfravær over UCL's gennemsnit. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 16. Nye/reviderede politikker/retningslinjer/hjemmelgrundlag (skriftlig orientering) Cirkulærer: Ingen Politikker/retningslinjer: Ingen 17. Korte punkter (kl ) 1. Opgørelse af studentermedhjælpere i UCL Som opfølgning på godkendelse af retningslinjer for ansættelse af studentermedhjælpere, aftalte HSU den 21. september 2015, at der årligt skal laves en opgørelse over antallet af studentermedhjælpere i UCL. Pr. august 2016 er der 242 studentermedhjælpere ansat i UCL. Det være sig studentermedhjælpere, der er ubegrænset ansat samt studentermedhjælpere, der blot har haft tjeneste ved UCL én eller få gange. Indstilling side 10/12

11 Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 2. Justering af retningslinjer for tjenesterejser Retningeslinjer for tjenesterejser er justeret både redaktionelt og materielt. Kilometergrænsen for kørsel til høj takst er ændret til 3000 kilometer. Herudover er det ikke længere muligt at søge om kørselsbemyndigelse til kørsel til høj takst på baggrund af kørsel af en særlig art eller til et konkret formål. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag Retningslinjer for tjenesterejser 3. Justering af retningslinjer for interne kombinationsansættelser Der har været behov for nogle justeringer og præciseringer ved indgåelse af interne kombinationsaftaler. Ændringerne stiller ikke medarbejderne dårligere ift. retningslinjerne orienteret i december Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag Retningslinjer for interne kombinationsaftaler 4. Retningslinjer for markering i forbindelse med medarbejders fratrædelse (ved overgang til pension) Med henblik på at skabe ensartede retningslinjer for fejring af medarbejdere, der fratræder til pension, vedtog Strategisk Ledelse den 22, juni 2016 retningslinjer herfor (se bilag ) Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag Fejring ved overgang til pension 18. Eventuelt (kl ) side 11/12

12 Næste møde: Den 7. november 2016 (Niels Bohrs Allé) Godkendelse af dagsorden Opfølgning fra sidste møde Temadrøftelse Behandling af budget for det kommende år kommentering. Særlige fokuspunkter. Job på særlige vilkår (fleksjob). Nyt fra HAU Nye/reviderede politikker/retningslinjer /hjemmelgrundlag Korte punkter Eventuelt side 12/12

13 Notat Afdeling/enhed Ledelsessekretariatet Oprettelsesdato 23-aug-2016 Udarbejdet af KVS Journalnummer Dokumentnavn Status ph.d.(færdige) Dokumentnummer 1. Estimat vedrørende UCLs engagement på ph.d.- området. Status pr Om grundlaget for en vurdering Nedenstående estimat vedrørende UCLs ph.d. bestand bygger på de oplysninger, der pt. er tilgængelige i ph.d.-administrationen og (til dels) på personalekontoret. På visse områder er grundlagsmaterialet ikke fuldstændigt. Det skyldes dels, at UCL ikke råder over et egentligt ph.d.-registreringssystem, dels at oplysninger på tværs af organisationsgrænser ikke altid når frem eller tilbage, om man vil - til registreringsenhederne. Dette gælder fx oplysninger om sygefravær, orlov, udsættelse, forlængelser, ophør osv. På trods af ovenstående forbehold er det vurderingen, at oplysningerne i notatet - i alt væsentligt - er retvisende. 1.2 Populationen I UCLs ph.d.-oversigt figurerer i alt 98 navne på aktive. Af disse er 43 færdiguddannede, 35 er ph.d-studerende, 15 er præ-ph. er og 4 betegnet talenter. Præ.-ph.d er er typisk medarbejdere, der er optaget på en uddannelses ph.d.- kandidatliste jf. UCLs overordnede ph.d. strategi. Talenter er medarbejdere eller kandidater udefra - der med UCL som referenceinstitution/part søger en ph.d. via ph.d. rådet eller et forskningsråd. Til gruppen af færdiguddannede regnes her: docenter, post.doc er og ph.d er i øvrigt (typisk adjunkter/lektorer). Delbestanden af færdiguddannede ph.d er er igen set fra et lidt andet perspektiv - sammensat af to undergrupper: Medarbejdere, der har erhvervet en ph.d. med udgangspunkt i en ansættelse ved UCL (klart den mindste gruppe) Medarbejdere ansat ved UCL med baggrund i en ph.d. de har erhvervet sig udefra. side 1/4

14 1.3 Blandet gruppe af færdiguddannede Antallet af personer, der hører til sidstnævnte undergruppe, er hastigt stigende. Det skyldes, at flere uddannelsesenheder på det seneste har rekrutteret nyansatte med forskerkvalifikationer udefra. Enkelte af disse er tilknyttet ledelse og administration; men langt størstedelen er knyttet til forskningsafdelingen eller uddannelserne. Som det indirekte fremgår af ovenstående er en meget væsentlig del af basisomkostningerne i forbindelse med ph.d-uddannelsen for denne undergruppe placeret eksternt, Det er selvsagt ikke muligt at oplyse sætte et præcist tal på værdien af den sum af forskerkompetence, UCL ad denne vej får adgang til men den er ikke ubetydelig og altså voksende i omfang.. Undergruppen af medarbejdere, der har færdiggjort en ph.d. som ansatte ved UCL, kender vi ikke det præcise udgiftsniveau på. Det ligger antageligvis i størrelsesordenen 5-7 medarbejdere (10 til 15 mio. kr. i alt.) for årene 2008 til 2013, hvor den reviderede ph.d.-strategi vedtages og der sættes turbo på ph.d-udviklingen. 1.4 Gruppen af medarbejdere under forskeruddannelse Som nævnt er der pt. ca. 35 medarbejdere i UCL under ph.d.-uddannelse. Langt de fleste er igangsat efter vedtagelsen af den reviderede ph.d.-strategi (september 2013) og de fordeler sig på henholdsvis 3 og 4 årige forløb med en tendens til, at de 3-årige forløb er hyppigst forekommende i SUND. Der findes ikke en fuldstændig opgørelse af udgifter for året Men baseret på oplysninger for tre kvartaler i 2014 ser det ud til, at de afsatte 6 mio. kr. i direktionspuljen ikke blev disponeret helt. Udgifterne beløb sig i stedet til ca. 5, 6 mio. kr. - alle fra den centrale pulje. I 2015 afsatte direktionen et større beløb i den centrale pulje end året før, nemlig i alt 9 mio. kr. For dette år foreligger et regnskab for alle 4 kvartaler, der viser, at i alt 7,2 mio kr blev disponeret til uddannelsesformål på ph.d.-området. Godt og vel 1,7 mio kr forblev uforbrugte (til dette formål) og midlerne er i øvrigt disponeret jævnt over de fire kvartaler. Nedenstående tabel viser i oversigtsform UCLs økonomiske engagement i denne delpopulation for de følgende år. Det er således budget-tal ikke regnskabstal. Bemærk følgende: Tabellen viser UCLs engagement i de kommende år opsplittet på direktionsniveau (central pulje), ekstern medfinansiering, afdelingsbidrag og områdebidrag samt en estimeret total. Den afspejler tydeligt bevægelsen mod en decentralisering af forskningsmidlerne. Endelig viser den, at aktiviteter udtyndes efter 2019, idet der naturligt nok kun er findgået få aftaler, der rækker længere end (NB. Udgiften til en enkelt ph.d. i årene skal muligvis flyttes fra den centrale pulje til området.) side 2/4

15 År Central pulje Ekstern Egen afdeling P&S SUND Ialt o Overordnet set udviser denne del-population en ikke ubetydelig stabilitet. Det er endnu for tidligt at vurdere rettidigheden med hensyn til færdiggørelse samt at vurdere biomkostninger ved fx - sygdom, forlængelser o.l. Men der er ikke synlige tegn på, at interne ph.d.-studerende i nævneværdigt omfang skifter arbejdsplads undervejs i uddannelsen. (jf også tidligere trivselsmåling) 1.5 Bevægelser iøvrigt Den samlede afgang fra ph.d.-området (frafald, skift af arbejdsplads, overgang til pension mv.) i årene 2009 til 2016 vurderes at forholdsvist ligge lavt. Den mere end opvejes af den tilgang af eksternt uddannede ph.d. er, UCL har oplevet i den tilsvarende periode. Samtidig noterer man sig, at færdiguddannede ph.d. er med en længerevarende forudgående tilknytning til UCL - i stor udstrækning finder ny beskæftigelse internt i UCL fortrinsvis i forskningsafdelingen og i videncentre, hvoraf nogle er nyetablerede, andre blot har haft vækst. Anderledes stiller det sig med hensyn til færdiguddannede ph.d er udefra, der tilknyttes UCL kortvarigt i form af tidsbegrænsede ansættelser. Tilsyneladende finder denne gruppe ikke fodfæste i institutionen, men forlader den igen, når aftaleperioden udløber. Frafald fra ph.d.-studiet respektive afgang af medarbejdere med en færdig ph.d. er i perioden 2009 til 2016 ikke registreret systematisk (Ph.d. er jo ikke en selvstændig stillingskategori). Nedenstående oversigt er derfor frembragt pr håndkraft ved hjælp af foreliggende lister og oversigter. Alle oplysninger gælder perioden : 1. Ph.d.-studerende: Fem ph.d.-studerende med hel/delvis intern UCL finansiering af uddannelsen har forladt uddannelsen før afslutning (frafald.). Tre har efterfølgende forladt institutionen, mens de øvrige to fortsat er beskæftiget i UCL. En af de tre, som har forladt institutionen, tilhørte ledelsesgruppen. 2. Ph.d er To ph.d. er, hvis uddannelse blev finansieret af UCL, har forladt institutionen og er i dag beskæftiget på SDU. side 3/4

16 Tre ph.d er, hvis uddannelse UCL ikke har finansieret, har forladt institutionen. De to var tilknyttet ledelsesgruppen, den tredje en af grunduddannelserne. I alt seks ph.d er alle kortvarigt ansatte i UCL har forladt UCL i forbindelse med udløb af en tidsbegrænset stilling. (UCL har ikke bidraget økonomisk til deres ph.d.) Set i lyset af, at UCLs samlede bestand af ph.d.-studerende og ph.d.-uddannede har bevæget sig fra under 10 personer i 2009 til 97 personer medio 2016 er antallet af mistede ph.d er ikke alarmerende. Derimod er der muligvis grund til at fokusere på to andre forhold: a.) længden af ph.d.-forløbene ( forsinkelse ) og årsagerne hertil samt b.) den manglende fastholdelse af ph.d er udefra. side 4/4

17 Notat Afdeling/enhed: Økonomiafdelingen Oprettelsesdato: Udarbejdet af: Jemo - Lvlu Journalnummer: Dokumentnavn: Notat om foreløbigt perioderegnskab pr. 31. august 2016 Dokumentnummer: 1. Notat om foreløbigt perioderegnskab for perioden 1. januar til 31. august Perioderegnskab 1/1 31/ I de efterfølgende afsnit er perioderegnskabet for perioden 1/1 31/ sammenlignet med det budgetterede resultat for samme periode. Alle tal er i mio. kr. Det samlede resultat for perioden 1. januar til 31. august 2016 viser et underskud på 5,8 mio. kr. mod et budgetteret underskud på 11,6 mio. kr., hvilket er 5,8 mio. kr. bedre end budget. Den samlede positive budgetafvigelse på 6,6 mio. kr. fordeler sig således på hovedområderne: Resultat Budget Afvigelse Grunduddannelser -5,3 1,9-7,2 Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler -6,9-4,1-2,8 Forskning og Udvikling 2,9-2,9 5,8 Ledelse, administration og bygningsdrift 3,5-6,5 10,0 Samlet budgetafvigelse (UCL) -5,8-11,6 5,8 I bilag 1: Perioderegnskab for perioden 1. januar til 31. august 2016 for UCL I bilag 2: Perioderegnskabet specificeret på budgetområder. 1.2 Grunduddannelser Grunduddannelserne viser et underskud på 5,3 mio. kr. mod et budgetteret overskud på 1,9 mio. kr. hvilket er en negativ afvigelse på 7,2 mio. kr. Nedenstående tabel viser budgetafvigelserne fordelt på de enkelte grunduddannelsesområder. Resultat Budget Afvigelse Pædagogisk og Samfundsfaglige Uddannel- -9,9-1,0-8,9 Sundhedsuddannelser 3,7 3,0 0,7 Tværgående Uddannelsesudvikling 0,9-0,1 1,0 Grunduddannelser i alt -5,3 1,9-7,2 Side 1

18 2. Kommentarer til perioderegnskab pr. 31. august Resultatet udviser et samlet underskud for UCL på 5,8 mio. kr., hvilket er 5,8 mio. kr. bedre end budgetteret. Omsætningen er 21,9 mio. kr. mindre end det budgetterede, hvoraf 12,0 mio. kr. skyldes færre taxameterindtægter, og 9,9 mio.kr. skyldes færre øvrige indtægter. Den mindre omsætning er påvirket af et mindre aktivitetsniveau, og kan henføres til dels et fald i åben uddannelse, færre STÅ indtægter på de Pædagogiske-Samfundsfaglige grunduddannelserne samt lavere aktivitet på eksternt finansierede projekter under Forskning og Innovation. Regnskabet for perioden 1. januar til 31. august 2016 er påvirket af følgende særlige forhold: De Pædagogisk-Samfundsfaglige uddannelser viser en negativ budgetafvigelse på 8,9 mio. kr. Pædagoguddannelsen i Odense og Administrationsbachelor uddannelsen udviser positive budgetafvigelser, hvor i mod øvrige uddannelser har negative budgetafvigelser. Generelt har området færre STÅ indtægter, svarende til en negativ afvigelse på 11,1 mio. kr. Det er overvejende Læreruddannelsen i Odense og Jelling samt Socialrådgiveruddannelsen i Odense, som har store udfordringer med STÅ produktionen. På driftsomkostninger og personaleomkostninger har der i perioden været et mindre forbrug. Området for Sundhedsuddannelser har for perioden et resultat der er 0,7 mio.kr. bedre end budgetteret. Der er enkelte uddannelser, hvor der er særligt fokus på STÅ produktionen. Området er påvirket negativt af, at der ikke er tilført en andel af de budgetterede interne midler til MOVE mv. og forskningsmidler. De budgetterede indtægter fra Provenuet fra Kunst og håndarbejdeskolen i Kerteminde (1,0 mio. kr. for 2016) er ikke anvendt og dermed ikke indregnet i perioderegnskabet. Anvendelsen af midlerne er forankret i Tværgående Uddannelsesudvikling. Forskning og Innovation viser en positiv budgetafvigelse på 5,8 mio. kr. Resultatet kan forklares i overskud på videncentrene, ikke igangsatte Uddannelsesspecifikke aktiviteter på grunduddannelser samt ikke anvendte midler fra forskningsreserven. Anvendelsen af midler til ph.d. aktiviteter ligger på niveau med det budgetterede svarende til 5,8 mio. kr. Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler har underskud på 6,9 mio. kr. hvilket er 2,8 mio. kr. dårligere end budget. En omsætningsnedgang på 8,6 mio. kr. kan henføres til en mindre aktivitet under indtægtsdækket virksomhed samt reduktion i CFU tilskud. Reduktionen i CFU grundtilskuddet udgør 2,2 mio. kr. i 2016 og er indregnet med 0,7 mio.kr. i perioderegnskabet. Herudover er den negative afvigelse i mindre grad begrundet i et manglende internt salg af timer, som fremkommer ved, at der ikke er tilført en andel af de budgetterede forskningsmidler. Forsinkelse med ombygning af ejendommen Niels Bohrs Allé har betydet, at ikke alle uddannelser kunne flytte til Niels Bohrs Allé i august Det har betydet, at ejendommene Blangstedgårdsvej og Tolderlundlundsvej vil blive anvendt til undervisning og administration i efteråret 2016, hvilket er forbundet med ekstraomkostninger for UCL på ca. 5,3 mio. kr. Ledelse, administration og bygninger udviser et resultat, som er 10 mio. kr. bedre end budget. Afvigelsen skyldes primært mindre forbrug på 5,2 mio. kr. fra MOVE puljen og den interne direktions/omstillingspulje. Herudover er der nogle periodemæssige forskydninger på grund af udskudt ibrugtagning af Niels Bohrs Allé, udskudt aflevering af materiale til Danmarks Rigsarkiv samt udskydelse af afholdelse af personaledag til år

19 Omkostninger til driften af bygningerne på Niels Bohrs Allé er 1,4 mio. mindre end budgetteret, hvilket skyldes, at der er budgetteret med driftsudgifter og afskrivninger fra 1. august 2016, men at bygningen først ibrugtages fra 1. september Alle omkostninger vedr. anskaffelse og etablering af Niels Bohrs Allé (Campus Odense) er aktiveret og påvirker derfor ikke perioderegnskabet. Finansministeriets udmøntning af dispositionsbegrænsningen vedr. indkøbsfase 10 bevirker en reduktion i institutionstilskuddet på 0,5 mio.kr., hvoraf 2/3 del er indregnet i perioderegnskabet. Dispositionsbegrænsningen er ikke indregnet i budget Uddannelses og Forskningsministeriet har udmøntet en dispositionsbegrænsning (juli 2016) på bargrund af et nedjusteret skøn til prisudviklingen i Konsekvensen for UCL er en reduktion i alle taxameterindtægter svarende til 1,4 mio. kr. Heraf er 2/3 dele indregnet i uddannelsernes regnskaber pr. 31. august UCL modtog et ekstraordinært effektiviseringstilskud på 1,1 mio. kr. som er indtægtsført i Aktiviteterne skal gennemføres i løbet af 2016 og efter denne periode, er der registreret et forbrug på 0,2 mio. kr. Der i perioderegnskabet ikke afsat midler til eventuel tilbagebetaling i forbindelse med manglende opfyldelse af balancekravet for internationale studerende i Der er ikke udmeldt en specifik opgørelsesmetode til beregning af størrelsen af kravet, men vi har opgjort det til at udgøre imellem 2,0 og 2,7 mio.kr. 3

20 Bilag 1 4

21 Bilag 2 Perioderegnskabet specificeret på budgetområder. 5

22 Notat Afdeling/enhed Økonomi og Personale, Blangstedgårdsvej Oprettelsesdato 18-maj-2016 Udarbejdet af LVLU Journalnummer Dokumentnavn Budgetprincipper Dokumentnummer 1. Præambel UCL s budget udarbejdes for en 4 årig periode. Der udarbejdes et selvstændigt budget for hvert af de 4 år. Budgetprincipper udarbejdes af UCL s direktion og godkendes af UCL s bestyrelse. Grundlæggende budgetprincipper: Samtlige UCL s indtægter tilfalder bestyrelsen og forvaltes af direktionen. Det er direktionen, som beslutter tildeling af midler til hvert hovedområde. Herunder tildeling af midler til Tværgående Uddannelsesudvikling og Fælles ledelse, administration og bygningsdrift. Grunduddannelserne og KomU tildeles en andel af de aktivitetsafhængige ressourcer, som områderne tilvejebringer. Hertil kommer en andel af midler fra bevillingen til Udvikling og evidensbasering af uddannelserne. Forskning & Udvikling tildeles en andel af midlerne til Udvikling og evidensbasering af uddannelserne. Hertil kommer den eksternt finansierede projektvirksomhed, som området varetager. Tildelingen af ressourcer til Grunduddannelserne og KomU følger princippet fra budget Der udarbejdes budgetter for hvert af de 6 hovedområder i UCL. Budgetlægningen i de enkelte hovedområder udarbejdes med vidtgående decentralisering og lokale dispositionsmuligheder. Såfremt et hovedområde kan skabe besparelser som følge af omlægninger og effektivisering, eller skabe større indtægter end budgetteret, kan hovedområdet disponere over de ekstra ressourcer. Hvis indtægter bliver mindre end budgetteret, er det hovedområdets ansvar at tilpasset omkostningerne til indkomst niveauet. Bestyrelsen og direktionen kan fastsætte strategiske indsatsområder, som de 6 hovedområder skal opfylde. side 1/6

23 2. Budgetprincipper Budgetprincipperne er i al væsentlighed en videreførelse af budgetforudsætningerne fra budget 2016 og er den overordnede ramme for allokering af UCLs indtægter til institutionens hovedområder. Budgetprincipperne skal sikre en gennemsigtig og strategisk forankret anvendelse af institutionens ressourcer. UCL s indtægter tilvejebringes via aktivitetsbestemte taxameterindtægter, særlige tilskud, deltagerbetaling, andet salg og via eksterne projektindtægter. Alle indtægter tilfalder i princippet UCLs bestyrelse og forvaltes af direktionen, som fastsætter rammer for allokering af midlerne til hovedområder jf. organisationsmodellen. Budgetmodellen indebærer derfor i overensstemmelse med UCLs organisation budgetlægning i hovedområder med vidtgående decentralisering og lokale dispositionsmuligheder. Hovedområder: Området for Sundhedsuddannelserne Området for Pædagogisk Samfundsfaglige uddannelser Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Forskning & Udvikling Tværgående Uddannelsesudvikling Ledelse, administration og bygningsdrift De seks hovedområder i UCL har forskellige opgaveprofiler I konsekvens heraf er der forskellige betingelser knyttet til hvert hovedområde. 3. Ressourcefordeling Det er direktionen, som beslutter niveauet for tildeling af midler til hvert hovedområde. Grunduddannelserne samt Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler tildeles en andel af de aktivitetsafhængige ressourcer til drift af områdernes aktiviteter samt en andel af de øremærkede midler til styrket udvikling og evidensbasering af uddannelserne. Tildeling af ressourcer til Grunduddannelserne og Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler følger princippet fra 2016, I forhold til budget 2016 er der således udelukkende korrigeret for ændringer i størrelsesforholdet mellem de tre områder. F&U tildeles en andel af de øremærkede midler til styrket udvikling og evidensbasering af uddannelserne samt forvalter områdets eksternt finansierede projektmidler. side 2/6

24 Ledelse, administration og bygningsdrift tildeles en fast ramme for hvert år i budgetperioden. Tværgående uddannelsesudvikling tildeles en fast ramme for hvert år i budgetperioden. 4. Dispositionsret Hovedområderne for Grunduddannelser, Kompetanceudvikling og Undervisningsmidler og Tværgående Uddannelsesudvikling er organiseret med en vicedirektør. F&U med en chef og Fælles ledelse, administration og bygningsdrift med stabschefer under direktionen. Vicedirektører/ F & U chef har budgetansvar for eget område og kan inden for nærmere fastlagte rammer disponere over de allokerede ressourcer. Direktionen og strategisk ledelse vil kunne udmønte væsentlige strategiske beslutninger i budgettet ved at fastsætte betingelser for budgettering i hovedområderne. Hvis der inden for et hovedområde kan gennemføres omlægninger, effektiviseringer eller skabes eksterne indtægter, ud over de budgetterede, kan de ekstra ressourcer anvendes inden for hovedområdet. Kan der derimod ikke skabes ressourcer nok i forhold til det budgetterede, har hovedområdet selv ansvaret for gennem økonomisering at tilvejebringe den nødvendige finansiering. 5. Hovedområdernes ressourcer og ressourceanvendelse. Grunduddannelser Ressourcegrundlaget er primært aktivitetsbestemt via STÅ produktionen, salg af ydelser, eventuelle deltagerbetalinger og eksterne projekter. Hertil kommer strategiske tildelte midler til eksempelvis anvendt forskning og eventuelt internt salg af arbejdstimer. Grunduddannelserne er organiseret i uddannelsesafdelinger, ledet af uddannelseschefer. Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Ressourcegrundlaget er primært aktivitetsbestemt via STÅ produktion, tilskud til funktionen som Center for Undervisningsmidler, deltagerbetaling, salg af ydelser og eksterne projekter. Hertil kommer strategisk tildelte midler til eksempelvis anvendt forskning og internt salg af arbejdstimer. Området er organiseret i Videreuddannelsen, Center for undervisningsmidler, Ledelsesakademiet samt Administrationen. Forskning og udvikling Ressourcegrundlaget er primært en andel af de øremærkede midler fra tilskud til udvikling og evidensbasering af uddannelserne samt eksternt finansierede projektmidler. Om- side 3/6

25 rådet er organiseret i to centre, Center for Anvendt Skoleforskning og Center for Anvendt Velfærdsforskning. Tværgående uddannelsesudvikling Ressourcegrundlaget er en ramme fastsat af direktionen efter drøftelse i strategisk ledelse. Området indeholder udviklingsområder, kvalitetsenhed samt bibliotekerne i UCL. Ledelse, administration og bygningsdrift. Ressourcegrundlaget er en ramme fastsat af direktionen. Dispositionsretten uddelegeres efter drøftelser mellem direktionen og stabe til stabscheferne. Området er opdelt i syv stabe ledet af hver sin chef. 6. Strategiske fordelinger De ressourcer som ikke tilgår Grunduddannelser, F&U og Kom U disponeres efter beslutning fra direktionen. Midlerne anvendes til fællesfaciliteter og til strategiske indsatser. Ledelse, administration og bygningsdrift Tværgående uddannelsesudvikling Forskningsreserven Strategiske indsatsområder Ledelse, administration og bygningsdrift varetager fællesfunktioner som direktion, Sekretariat, Økonomi og Personale, HR og Kommunikation, Bygningsdrift, Studieadministration og IT. Tværgående uddannelsesudvikling varetager tværgående uddannelsesudvikling og biblioteksfunktion. Forskningsreserven er en andel af de øremærkede midler fra tilskud til udvikling og evidensbasering af uddannelserne. Strategiske indsatsområder er direktionens besluttede indsatsområder og kan i denne budgetperiode opdeles i følgende indsatsområder. MOVE Direktions- og Omstillingspulje Tilskud til international forretningsudvikling Tilskud til partnerskaber Bilag 1 side 4/6

26 Budgetprincipper Generelle beløbsrammer, satser og indsatsområder. For at sikre en smidig budgetproces er der, forud for den praktiske budgetteringsproces, centralt fastsat beløbsrammer, satser og strategiske indsatsområder. Beslutningspunkt, fastsættelse af beløbsrammer og satser: Alle angivne satser og beløbsrammer er i 2017 niveau: 1. Ledelse, administration og bygningsdrift xxx,x mio. kr. Bygningstaxameter og institutionstilskud disponeres til hovedområdet. Fastsættelsen af rammen er afhængig af udviklingen i bevillinger, tilskudssatser, opgaveglidning og strategiske dispositioner. heraf allokeres x,x mio.kr. til MOVE heraf allokeres x,x mio. kr. til Direktions og Omstillingspulje heraf allokeres x,x mio. kr. til partnerskaber heraf allokeres x.x mio. kr. til international forretningsudvikling 2. Tværgående uddannelsesudvikling xx,x mio.kr. hvoraf x,xmio. kr. er fra Likvidationsprovenu fra Kunst og Håndværkerskolen i Kerteminde. Herudover korrigeres for opgaveflytning af f.eks. ledelsessupport til niveau 2, central studievejledning, som overføres til andre dele af UCL 3. Tilskud til forskning og evidensbaseret uddannelse(fl 2016 = 29,7 mio.kr.): Der indregnes uforbrugte midler fra tidligere år på ca. x,x mio.kr. så den samlede ramme bliver xx,xmio.kr. for I budget indregnes en ramme på 29,7 mio.kr. (eller som i FL 2017): F&U xx,x mio.kr. Ph.d. satsning x,x mio.kr. Allerede indgåede aftaler fastholdes. Resterende ramme tildeles hovedområderne efter Teori-STÅ andelen. Partnerskaber x,x mio. kr. Uddannelsesrettet Forskning og Udvikling x,x mio. kr. Rammen tildeles hoveområderne Grunduddannelser, Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler samt Tværgående Uddannelsesudvikling efter indikatorerne STÅ og Årsværk. Forskningsreserve x,x mio. kr. 4. Pulje til Ny løn. side 5/6

27 I budget 2017 udmønter l vicedirektørerne, F&U-chefen og stabscheferne selv budget til ny løn. Ændringen skal afklares med HSU 5. Lønfremskrivningssats x % 6. Overskudskrav sats x % (bestyrelsesbeslutning) Orienteringspunkter: Internt køb/salg af ressourcer Køb/salg < 25 % af et årsværk afregnes med 375 kr. pr. time Køb/salg > 25 % af et årsværk, der indgås kombinationsaftale som afregnes til kostpris Køb/salg =100 %, af et årsværk, der sker en overflytning af medarbejderen til køber Budgetvejledning Der udarbejdes en detaljeret budgetvejledning, som beskriver de praktiske detaljer omkring arbejdet med udarbejdelsen af budget Vejledningen angiver ligeledes fordelinger af centrale puljer og beløbsrammer, som skal være besluttet medio august måned. Strategiske indsatsområder Øget aktivitetsniveau inden for forskning igennem øremærkning af en andel af grunduddannelserne og området for Kompetenceudviklingens driftsmidler. Reduktion i ressourceforbruget til pædagogisk-administrative timer i grunduddannelserne. I budget 2017 udgør kravet arbejdstimer svarende til x,x mio.kr. på Sundhedsuddannelserne og arbejdstimer svarende til x,x mio. kr. på de Pædagogisk-Samfundsfaglige uddannelser. Igennem øget fokus på effektivisering at kunne imødegå de fremtidige reduktioner i taxameterindtægterne. side 6/6

28 Notat Afdeling/enhed Økonomi og Personale, Vejle Oprettelsesdato 05-aug-2016 Udarbejdet af JeMo Journalnummer Dokumentnavn Bilag 4.2 Tidsplan for budgetudarbejdelse Dokumentnummer Tidsfrister i forbindelse med Budget 2017 August august Budgetseminar for budget ansvarlige august Udarbejde STÅ prognose 29. august 2. sep. Budgetmøder med controller omkring STÅ prognose September sept. Lønbudget påbegyndes 26. september Endelig budgetrammer udmeldes Oktober oktober Budget for løn, driftsomkostninger, interne timer mv. udarbejdes oktober Budgetmøder med controller omkring løn, drift mv 26. oktober Budgetbemærkninger indsendes oktober Evt. opfølgningsmøder med controller November november 1. udkast til budget november 2. udkast/endeligt budget December december Endeligt budget sendes til bestyrelsen side 1/1

29 Notat Afdeling/enhed Økonomi og Personale, Blangstedgårdsvej Oprettelsesdato 8 september 2016 Udarbejdet af LVLU Journalnummer Dokumentnavn Bilag 4.3 Notat om forslag til Finanslov for 2017 Dokumentnummer Forslag til Finanslov for 2017 Forslag til Finanslov for 2017 blev offentliggjort den 31. august I forhold til finanslov 2016 er der 4 væsentlige ændringer i Forslag til Finanslov for Det generelle statslige omprioriteringsbidrag videreføres til 2020, således at bevillingerne er reduceret med 2 % i 2020 i forhold til 2019 Tilskud til praksisnær forsknings- og udviklingsaktiviteter er videreført til 2019 Tilskuddet til undervisningsmiddelfunktionsområdet (CFU) reduceres på grund af omlægning af dækningsområdet fra juli Tilskud til Kvalitetssikring af de sundhedsfaglige diplomuddannelser bortfalder fra Internationaliseringstilskuddene reduceres med 25 % som følge af politiske prioriteringer. Statslige omprioriteringsbidrag. Uddannelsesområdet bliv i Finansloven for 2016 underlagt statens generelle omprioriteringsbidrag som udgør en reduktion i taksterne med 2 % årligt. Dette bidrag er nu videreført til også at gælde i Det betyder, at alle UCL indtægter, med undtagelse af tilskud til praksisnær forskning og udvikling, årligt reduceres med 2 % i Forslag til Finanslov 2017, hvilket medfører at UCL s tilskud reduceres med 2 % i 2017, 4 % i 2018, 6 % i 2019 og 8 % i 2020 i forhold til 2016 prisniveau. UCL s tilskud eksklusiv tilskud til forskning og udviklingsaktiviteter udgør ca. 400 mio. kr. i 2016, hvilket betyder at tilskuddet vil være faldet med ca. 40 mio. kr. i perioden 2016 til 2020 ved et uændret aktivitetsniveau. Heraf vedrører 8 mio. kr. budget Tilskud til praksisnær forskning- og udviklingsaktiviteter. Tilskud til Praksisnær forsknings- og udviklingsaktiviteter udgør 30,0 mio. kr. pr. år for perioden 2017 til Bevillingen er i Forslag til Finanslov 2017 udvidet til også at gælde for side 1/2

30 CFU tilskud reduceres. Omlægning af dækningsområder for CFU, som blev vedtaget i februar 2016 og udmøntet pr. 1. juli 2016, påvirker UCL med en reduktion i CFU-tilskuddet på ca. 4,3 mio.kr. i 2017 i forhold til Det særlige tilskud til bygningstilskud er ikke berørt af omlægningen af dækningsområder og udgør i ,8 mio. kr. Kvalitetssikring af sundhedsfaglige diplomuddannelser bortfalder Tilskud til Kvalitetssikring af de sundhedsfaglige diplomuddannelser bortfalder fra I 2016 er tilskuddet på 0,8 mio.kr. og bliver i UCL henført til området for Videreuddannelse. Internationaliseringstilskud reduceret. Tilskud til internationale udvekslingsstuderende reduceres med 25 % fra 2016 til 2017 Reduktionen betyder at tilskuddet falder fra kr i 2016 til i 2017 pr. udvekslingsstuderende. Samlet vil det betyde en reduktion på ca. 0,1 mio.kr. hvis antallet af udvekslingsstuderende fastholdes. Andre forhold. Ovenstående reguleringer er før pris og lønreguleringer. Der for alle tilskud med undtagelse af bygningstaxameter udgør 1,1 % i For bygningstaxameter udgør pris og lønreguleringen 2,4 %. Sammenfatning Hvis Forslag til Finanslov for 2017 vedtages vil konsekvenserne for UCL være, at de samlede tilskud vil falde med 16 mio. kr. i 2017, 24 mio. kr. i 2018, 32 mio. kr. i 2019 og ca. 40 mio. kr. i 2020 i forhold til 2015 niveauet. Her ud over reduceres CFU tilskuddet med 4,3 mio. kr. fra 2017 side 2/2

31 University College Lillebælt - Optagne pr. 30. juli 2016 Udvikling Antal +/- % +/- Læreruddannelsen i UCL % Læreruddannelsen på Fyn % Læreruddannelsen i Jelling % Pædagoguddannelsen i UCL % Pædagoguddannelsen i Odense % Pædagoguddannelsen i Jelling % Pædagoguddannelsen i Svendborg % Sygeplejerskeuddannelsen i UCL % Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg % Sygeplejerskeuddannelsen i Odense % Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle % Bioanalytikeruddannelsen % Ergoterapeutuddannelsen % Fysioterapeutuddannelsen % Radiografuddannelsen % Socialrådgiveruddannelsen i UCL % Socialrådgiveruddannelsen i Odense % Socialrådgiveruddannelsen, it-baseret % Socialrådgiveruddannelsen i Vejle % Administrationsbacheloruddannelsen % Administrationsbacheloruddannelsen % Administrationsbacheloruddannelsen, it-baseret % I alt % - Optagne pr. 30. juli 2016 fordelt geografisk Antal +/- % +/- Vejle og Jelling % Andel af samlet optag 21% 20% 21% 24% Odense % Andel af samlet optag 73% 73% 72% 70% Svendborg % Andel af samlet optag 6% 7% 7% 7% I alt % Kilde: KOT hovedtal Studieadministrationen 30. juli 2016 Udvikling

32 Optaget optaget på UCL grunduddannelser pr. 30. juli og 5. september 2016 Optag pr. 5. sep. Optag pr. 30. juli Diff. antal Diff. % Læreruddannelserne % Læreruddannelsen Odense % Læreruddannelsen Jelling % Pædagoguddannelserne % Pædagoguddannelsen Svendborg % Pædagoguddannelsen Odense % Pædagoguddannelsen Jelling % Sygeplejerskeuddannelserne % Sygeplejerskeudd. Svendborg % Sygeplejerskeudd. Odense % Sygeplejerskeudd. Vejle % Sundhedsuddannelserne % Bioanalytikeruddannelsen % Ergoterapeutuddannelsen % Fysioterapeutuddannelsen % Radiografuddannelsen % Samfundsfaglige uddannelser % Socialrådgiveruddannelsen Odense % Socialrådgiveruddannelsen Vejle % Socialrådgiveruddannelsen - IT % Administrationsbachelor % Administrationsbachelor- net % I alt % Kilde: SIS 5. sept 2016

33 Notat Afdeling/enhed HR og Kommunikation i Vejle Oprettelsesdato 8.-juni-2016 Udarbejdet af TBHA/CAVI2 Journalnummer Dokumentnavn Flere tjenestesteder i UCL Dokumentnummer 1. Flere faste tjenestesteder i UCL University College Lillebælt (UCL) kan anvende sine ressourcer mest hensigtsmæssigt i henhold til princip om forsvarlig økonomisk forvaltning ved at varsle medarbejdere flere tjenestesteder, når de løser opgaver af en mere fast karakter på flere af UCL s adresser. Dette notat belyser i hvilket omfang UCL kan varsle medarbejdere flere faste tjenestesteder. Yderligere hvornår det kræver individuelt varsel, og i hvor stort et omfang medarbejderen skal have tjeneste på flere tjenestesteder, for at stillingsændringen er saglig. 2. Lovgivning Der er ikke lovgivning, fællesoverenskomster, organisationsaftaler eller lokale poltikker der forhindrer UCL i at varsle medarbejdere flere faste tjenestesteder, når det er sagligt begrundet. Vurderingen af om en begrundelse er saglig, afhænger af de konkrete omstændigheder. Den forventede tilstedeværelse på tjenestestederne har stor betydning for vurderingen. En medarbejder kan sagligt begrundet varsles flere faste tjenestesteder når vedkommende har, eller forventes at få, tjeneste på flere adresser af en mere fast karakter inden for en nærmere afgrænset periode. Dette kunne fx være skemalagt undervisning eller en anden form for tilstedeværelsespligt. Hverken lovgivning, fællesoverenskomster, organisationsaftaler eller retspraksis har klarlagt i hvilket omfang en medarbejder skal have tjeneste på en adresse, for at denne adresse kan blive pålagt som fast tjenestested. Nedenstående elementer foreslås at indgå i den konkrette vurdering af, hvornår en medarbejder i UCL bør have flere tjenestesteder. Omfanget af tjenesten, der er skemalagt/planlagt på to faste adresser. Antallet af møder, som medarbejderen forventes at skulle deltage i på to faste adresser. En uddannelse eller afdeling, som har flere faste adresser øger denne forventning. Hvor meget, der må forventes, at medarbejderen skal vikariere. Et lille fagområde øger sandsynligheden for behov for vikariering på flere adresser. side 1/3

34 Uregelmæssig mødeaktivitet på mange forskellige adresser taler imod, at tjeneste på flere adresser har en mere fast karakter. Dette kunne fx være medarbejdere i mere serviceorienterede stillinger som fx fællesadministrativ servicering, deltagelse i personalesamtaler eller lign. og tillidsrepræsentanter der repræsenterer flere adresser. 3. Væsentlig stillingsændring 1 Ændringen til flere faste tjenestesteder kan være så vidtgående for ansættelsen, at det må betragtes som værende en væsentlig stillingsændring, der kræver et individuelt varsel. Dette varsel svarer til medarbejderens individuelle overenskomstmæssige opsigelsesvarsel. De mest tungtvejende elementer i vurderingen af, om en ændring i arbejdsstedets geografiske placering (herunder tildeling af flere tjenestesteder) er en væsentlig stillingsændring er den ansattes fremtidige transportmuligheder, familiære forhold og ændringen i afstanden til arbejdspladsen. Der skal foretages en konkret vurdering for hver enkelt medarbejder, om tildelingen, af flere faste tjenestesteder, må anses for at være en væsentlig stillingsændring. Elementer der i retspraksis lægges vægt på er; hvordan transporterer medarbejderen sig til arbejdet i dag hvordan vil den fremtidige transporttid og -pris forøges om flytningen var kendelig på ansættelsestidspunktet (ansættelseskontraktens ordlyd) familiære forhold (Institutionsforhold, skolegang og lign.). Der kan ikke på baggrund af retspraksis fastsættes en grænse for, hvornår den øgede afstand eller transporttid må anses for en væsentlig stillingsændring. Retspraksis kan dog sige noget om rammerne. Det fremgår af U V, at en forøget afstand på 45 kilometer og transporttid på ½ til ¾ time hver vej var at betragte som en væsentlig stillingsændring (Horsens til Århus). Af U H fremgår det, at en forøgelse af afstanden med 26 kilometer og en øget transporttid med 16 minutter til arbejdsstedet hver vej ikke kunne anses for en væsentlig stillingsændring. Summer man afstande og tider op til en uge, vil man få følgende ramme om mertransporten. Væsentlig stillingsændring: 450 km og en transporttid på 5-7,5 timer om ugen. Ikke væsentlig stillingsændring: 260 km og 2,7 timer om ugen. 1. Tjenestemandsansatte og tjenestemandslignende ansatte må tåle, at tjenestestedet kan ændres inden for hele ansættelsesområdet, dvs. til alle UCLs adresser uden, at der er tale om en væsentlig stillingsændring side 2/3

35 3.1 Konsekvenserne når der er tale om en væsentlig stillingsændring Vurderes det, at påbuddet om, at medarbejderen skal varetage sit arbejde på et ekstra tjenestested er en væsentlig stillingsændring, er det en forvaltningsretlig afgørelse med dertilhørende processuel sagsbehandling. Medarbejderen skal derfor varsles med sit individuelle opsigelsesvarsel og medarbejderen skal høres. Hvis en medarbejder ikke ønsker at acceptere den væsentlige stillingsændring, kan denne betragte sig opsagt med sit individuelle vilkår og varsel. 4. Økonomiske konsekvenser for den enkelte Medarbejdere, der tidligere har modtaget kørselsgodtgørelse, for en given kørsel, vil fremadrettet have ret til et befordringsfradrag i stedet. Medarbejderen vil ikke fremadrettet få arbejdstid for den dertilknyttede kørsel. Hvis en medarbejder har tjeneste på to adresser samme dag, vil medarbejderen have krav på kørselsgodtgørelse efter tjenesterejsecirkulæret og dets merudgiftsprincip. 5. Drøftelser på HSU På HSU-mødet den 25. januar 2010, blev aftale med undervisere med flere geografisk adskilte arbejdspladser opsagt. Der var på mødet enighed om, at HSU tager en drøftelse mhp. at udfærdige et nyt regelsæt vedrørende undervisere med flere geografiske adskilte tjenestesteder (link). 6. Indstilling Det indstilles, at HSU drøfter de foreslåede elementer til konkret at vurdere, hvornår en medarbejder i UCL bør have flere tjenestesteder.. side 3/3

36 Notat Afdeling/enhed HR og Kommunikation i Vejle Oprettelsesdato 06-sep-2016 Udarbejdet af TBHA Journalnummer Dokumentnavn Notat om udmøntning af flere tjenesteder på grunduddannelserne i UCL Dokumentnummer 1. Notat om udmøntning af flere tjenesteder på grunduddannelserne i UCL Ledelsen i UCL ønsker at reducere omkostninger til transport mest muligt. Det er derfor besluttet at tildele medarbejdere to tjenestesteder i det omfang det er muligt. Afgrænsningen har ledelsen belyst i notat om flere tjenestesteder. Helt konkret har ledelsen gjort sig følgende overvejelser omkring grunduddannelserne: I sundhedsuddannelserne er der ikke aktuelt behov for at tildele medarbejdere mere end et tjenestested. I læreruddannelsen kan der være behov for at tildele medarbejdere tjenestested både på UCL Campus Jelling og UCL Campus Odense, når der er undervisere, som af faglige og planlægningsmæssige grunde skal undervise begge steder. På pædagoguddannelsen i Odense og Svendborg har medarbejderne tjenestested på begge adresser. På socialrådgiveruddannelsen er der behov for at tildele visse medarbejdere tjenestested på både UCL Campus Vejle og UCL CAmpus Odense. Behovet forventes at blive reduceres betydeligt, da der etableres en særlig personalegruppe i Vejle. side 1/1

37 Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Udarbejdet af Dokumentnavn HR og Kommunikation i Odense 19-apr-2016 SVNA Kompetencestrategi og politik for UCL Gældende fra XX 1. Kompetencestrategi og -politik for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer som en afgørende ressource i at sikre organisationens eksistensgrundlag og attraktivitet. Kompetencer defineres her som viden, færdigheder og holdninger, der anvendes i løsningen af UCL s kerneopgave. Formålet med denne overordnede kompetencestrategi er at sikre høj opgavekvalitet og kompetente medarbejdere. Den understøtter organisationens mission, vision og strategi 2020, og den skal sikre en kobling mellem organisationens strategiske retning, organisationens kompetenceopbygning og den individuelle kompetenceudvikling. 1.2 Succeskriterier Succeskriterierne for kompetencestrategien og -politikken i UCL frem mod 2020 er, at: trivslen øges gennem en oplevet balance mellem kompetencekrav og faktiske kompetencer og synlige udviklingsmuligheder i organisationen den sikrer den nødvendige strategiske kompetenceopbygning i organisationen den øger fastholdelsen af medarbejdere og ledere bevare eller øge medarbejdernes værdi på arbejdsmarkedet 1.3 Strategiske kompetenceområder Med afsæt i organisationens strategi 2020 er der udpeget 3 strategiske kompetenceområder: Samarbejde Kompetencer, der understøtter tværfagligt samarbejde i UCL, nationalt og internationalt. Teknologi Kompetencer, der sikrer anvendelse og udvikling af læringsteknologi samt it-systemer. Forskning, udvikling og innovation Kompetencer, der sikrer udvikling af førende uddannelser og understøttende funktioner og processer i organisationen. side 1/5

38 1.4 Udviklingsspor UCL prioriterer udviklingsspor, der skaber individuel og fælles faglig samt personlig udvikling. Faglig og personlig udvikling er for alle medarbejdergrupper, da alle skal bidrage til den fælles kompetenceopbygning ved at udfolde sit faglige og personlige potentiale. I UCL er der følgende primære spor: Ledelse herunder ledelse med personaleansvar, projektledelse uden personaleansvar samt faglig ledelse uden personaleansvar Undervisning herunder lektorkvalificering For de medarbejdere, der ønsker at udvikle sig inden for deres fagfelt og eventuelt på tværs af professioner Forskning For de undervisningsfaglige medarbejdere, der ønsker en ph.d. og forske i et særligt professionsfagligt område (post doc) Faglig TAP-specialist For de teknisk og administrative medarbejdere der vil dygtiggøre sig inden for et særligt administrativt felt, som understøtter organisationens kerneopgave Konsulent eller partner For de administrative medarbejdere, der gerne vil anvende deres kompetencer til at rådgive om processer og/eller fagspecifikke spørgsmål 1.5 Videndeling og videnanvendelse For at sikre at ny viden forankres og anvendes aktivt i UCL, forventes det, at leder og medarbejder aktivt og kritisk arbejder med de tre faser i kompetenceudvikling: Hvad der kan gøres før, under og efter den kompetenceudviklende aktivitet (Se figuren herunder). FØR tilegnelse af ny viden. Skal afklares: Forventninger, intentioner, motivation, strategisk nytte, pligt, krav UNDER tilegnelsen af ny viden. Det sker: Tilegnelse af ny viden, træning og kobling til egen praksis EFTER tilegnelse af ny viden. Skal afklares: Opfølgning, forankring af nye færdigheder, brug af ny viden, efterspørgsel af ny viden, ansvar, roller og adfærd i fht brug af ny viden 1.6 Metoder Fælles og individuel kompetenceudvikling handler om, at udvikle den enkelte medarbejders kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Kompetenceudvikling har mange former, og et hvert job indeholder i sig selv mange udviklingsmuligheder. Interne læreprocesser kan supplere kurser og uddannelse, der understøtter den ønskede udvikling. Kombinationen af flere forskellige læringsformer kan styrke ef- side 2/5

39 fekten af læringen ved at øge muligheden for at omsætte og anvende det lærte i praksis og ved bedre at give mulighed for at tilpasse læringsformerne til den enkelte. Læring udenfor arbejdspladsen (ekstern) Læring indenfor arbejdspladsen (intern) Formel, planlagt læring Kurser Efter-/videreuddannelse E-learning Praktikophold Turnus/jobrotation Netværk Projektarbejde Teamsamarbejde/opgavefællesskaber Coaching/feedback Mentor-/følordning, sidemandsoplæring Turnus/jobrotation Formaliseret videndeling Lektorkvalificering Ph.d.-forløb 1.7 Udmøntning I UCL arbejdes der på forskellige niveauer med kompetenceopbygning og udvikling i et kort (1 år), mellemlangt (2-5 år) og langt (5-10 år) tidsperspektiv. Lang sigt; Overordnet kompetencestrategi og politik som er forankret i HSU Mellemlang sigt: Kompetencestrategier på områdeniveau. Disse er forankret i de lokale samarbejdsudvalg/sammenlagte udvalg, og de tager afsæt i nærværende kompetencestrategi og politik samt områdestrategierne. Kort og mellemlangt sigt: Individuel og fælles kompetenceudvikling. Mus, Gruppeudviklingssamtaler (Grus) og lederudviklingsforløb (Lederudviklingsforløbene behandles ikke yderligere i denne strategi) Kompetencestrategi på områdeniveau Der skal være områdefunderede kompetencestrategier på følgende områder: Området for de Sundhedsvidenskabelige uddannelser Området for de Pædagogiske og Samfundsfaglige uddannelser Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Forskning og Udvikling De fælles stabe I disse strategier indarbejdes de strategiske kompetencekrav fra UCL s kompetencestrategi sammen med områdespecifikke kompetencebehov Lederens ansvar Det er lederens ansvar: At skabe gennemsigtighed i forhold til budgettering og anvendelse af kompetenceudviklingsmidler på enhedsniveau side 3/5

40 At gennemføre årlige medarbejderudviklingssamtaler (Mus) og på baggrund af disse og i dialog med den enkelte medarbejder at udarbejde en individuel kompetenceudviklingsplan for medarbejderen At dokumentere skriftligt og mundtligt samt 1 gang årligt at formidle hvordan kompetencemidlerne er udmøntet til orientering og til drøftelse på medarbejderfora og LSU med tilhørende skriftlige dokumentation. Gennem prioritering af tid og ressourcer at skabe mulighed for at den enkelte medarbejder kan deltage i relevant faglig og personlig kompetenceudvikling, og har mulighed for efterfølgende refleksion og omsætning af de nye kvalifikationer i praksis At medvirke til, at der holdes fokus på muligheder for interne læringsmiljøer og læringsprocesser i hverdagen Det forventes, at den enkelte medarbejder tager medansvar for egen kompetenceudvikling ved bl.a. at være initiativtager på ajourføring af egne faglige og personlige kompetencer. Både leder og medarbejder har et ansvar i forhold til forberedelse, gennemførelse og opfølgning på den årlige Mus LSU s ansvar Det er LSU s ansvar årligt at drøfte fordeling og principper for kompetencemidler. LSU formanden udarbejder i den forbindelse oversigt over områdets samlede puljer til kompetenceudvikling. En kort redegørelse fra LSU sendes 1 gang årligt til HSU hvor den samlede udmøntning drøftes. LSU s rolle i øvrigt se afsnit HSU s ansvar Hvert år får UCL midler fra Kompetencefonden til kompetenceudvikling. HSU har besluttet, at midlerne løbende skal bruges til at understøtte en fælles udviklingsindsats indenfor rammerne af UCL s Strategi 2020, kompetencestrategiens indsatsområder og med afsæt i medarbejdernes individuelle udviklingsbehov og planer. Midlerne fra Kompetencefonden er et supplement til UCL s øvrige aktiviteter. HSU s opgave er at lave en fordelingsnøgle af kompetencemidler. HSU s rolle i øvrigt se afsnit Evaluering af kompetencestrategi og politik for UCL UCL skal som arbejdsplads sikre, at medarbejdernes og ledernes kompetenceudvikling understøttes med interne og synlige kompetenceudviklingstilbud. Det tilstræbes at søge ekstern finansiering og økonomisk støtte til at styrke medarbejdernes muligheder for deltagelse i kompetenceudvikling. UCL skal gennem HR og Kommunikation bidrage med rådgivning og processtøtte til enhedernes arbejde med kompetenceudvikling herunder med Garudas personprofiler. side 4/5

41 Succeskriterierne i kompetencestrategi og politik for UCL evalueres i lige år i HSU, og revideres i forbindelse med revidering af de langsigtede strategier for organisationen. 1.9 Hovedsamarbejdsudvalgets opgaver og lokalsamarbejdsudvalgets opgaver Hovedsamarbejdsudvalgets opgaver i forhold til kompetenceudvikling er opstillet i henhold til regelsæt om samarbejdsudvalgs 5, stk. 6. Samarbejdsudvalget skal fastlægge principper og retningslinjer for den samlede job- og kompetenceudviklingsindsats i institutionen, med udgangspunkt i en vurdering af arbejdspladsens strategiske mål og behov for strategisk kompetenceudvikling. Ved fastlæggelse af principper og retningslinjer skal kompetenceudvikling og jobudvikling ses i sammenhæng. Samarbejdsudvalget skal ligeledes fastlægge retningslinjer for afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler og for anvendelse af midler fra kompetence-fonden. Lokal samarbejdsudvalgs/ sammenlagte udvalgs opgaver i forhold til kompetenceudvikling. Samarbejdsudvalget skal drøfte principperne for tilrettelæggelse af en systematisk uddannelsesplanlægning og drøfte behovet for iværksættelse af udviklingsaktiviteter for alle medarbejdergrupper. Endvidere kan samarbejdsudvalget drøfte, om der til hjælp for udmøntningen af kompetencestrategien er behov for udviklingsplaner for afdelinger, teams, medarbejdergrupper eller lignende og i nødvendigt omfang principper og retningslinjer herfor. Samarbejdsudvalget evaluerer årligt arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling. Udmøntningsmodel: HSU Lang sigt: Overordnet kompetencestrategi De lokale samarbejds- og sammenlagte udvalg Uddannelser og afdelinger Mellemlang sigt: Kompetencestrategi på områdeniveau Kort og mellemlang sigt: Mus, Grus og lederudviklingsforløb side 5/5

42 UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Stresspolitik HSU 15. juni 2015

43 Stresspolitik Indhold 1. Vision Beskrivelse af stress og stresspåvirkninger Forebyggelse af stress Organisation Ledelse Kolleger Den enkelte medarbejder Håndtering af stress Organisation Ledelse Kolleger Den enkelte medarbejder Værktøjer til støtte for politikken

44 Stresspolitik 1. Vision University College Lillebælt ønsker at forebygge stress. Stress kan udløses af både arbejdsmæssige og private årsager og der skal derfor tages de nødvendige hensyn til begge dele. Visionen for UCL er at forebygge arbejdsrelateret stress og sygefravær relateret til stressreaktioner være en god arbejdsplads gennem forståelse af, hvordan stress kan forebygges og håndteres være rummelige og fleksible i forhold til at håndtere stressreaktioner gøre det tydeligt, hvem der har ansvaret for håndtering af stress på alle niveauer øge alle ansattes viden om stress 2. Beskrivelse af stress og stresspåvirkninger Stress er kroppens naturlige og nødvendige udtryk for fysiske og psykiske påvirkninger. Disse kan være af positiv karakter, hvis det står på i kort tid ad gangen, men bliver presset permanent kan det udvikle sig til en belastning af kroppen. Dvs. en tilstand hvor der i lang tid er blevet stillet krav til en person, som overstiger de ressourcer denne person oplever at have til rådighed. Stress kan således defineres som 3 typer: Grøn stress: Du er tændt og energisk og mærker, at din hjerne arbejder godt. Du bliver udfordret, men ikke mere end du kan klare. Grøn stress er kortvarig og kræver ikke inddragelse af din leder. Gul stress: Du er opkørt, men mærker måske ikke selv, at du bliver presset for meget. Du er gennem længere tid blevet stillet overfor flere, vanskeligere eller større opgaver, end du reelt kan klare. Du skal gøre din leder, kollega, tillidsrepræsentant eller arbejdsmiljørepræsentant opmærksom på din situation. Rød stress: Både dit helbred og dit sociale liv er i fare. Måske er du på vej mod en personlig krise, en depression eller udbrændthed. Der er igennem lang tid blevet stillet større krav til dig, end du har haft mulighed for at opfylde. Du skal involvere din leder, så der kan tages hånd om din situation. De samme påvirkninger kan opleves meget forskelligt - afhængigt af individets arbejdskapacitet, robusthed, sårbarhed mv. 3

45 Stresspolitik 3. Forebyggelse af stress Ansvaret for at forebygge stress ligger på 4 niveauer: 1. Organisation, 2. Ledelse, 3. Kolleger og 4. Den enkelte medarbejder. Arbejdsmiljørepræsentanten skal på sin årlige rundering vurdere stress-niveauet i sit dækningsområde. 3.1 Organisation Organisationen betragtes her som direktionen og Strategisk Ledelse. Det er organisationens ansvar, som en del af det forebyggende arbejde at: skabe klarhed om organisationens overordnede strategi, struktur, mål og krav sikre balance mellem beslutninger og implementeringsprocessen sikre jævnlig måling af arbejdsmiljøet via APV og handle på resultaterne sikre at viden om stress formidles til alle medarbejdere 3.2 Ledelse Det er ledelsens ansvar i samråd med tillidsrepræsentanten, at: formidle viden om organisationens overordnede struktur, mål og krav samt arbejds- og beslutningsgange til alle medarbejdere skabe klarhed om roller og ansvar og rammer for arbejdets udførelse, herunder inddrage ledelsesgrundlaget for uddannelsesfaglige medarbejdere være tydelig i forventningerne til medarbejderne i forhold til opgaveløsning, ansvar og samarbejde sikre en god planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet være lyttende og handlende i forhold til udfordringer i medarbejdergruppen have kompetencer til personaleledelse være opmærksom på stressniveauet blandt medarbejdere 3.3 Kolleger Det er et kollegialt ansvar, som en del af det forebyggende arbejde at: skabe klarhed om roller og ansvar i dialog med hinanden og nærmeste leder være tydelige i forventningerne til hinanden i forhold til opgaveløsning, ansvar og samarbejde være bevidst om det fælles ansvar for det gode psykiske arbejdsmiljø, herunder fokus på gruppens trivsel 4

46 Stresspolitik være bevidste om at en kollega kan være stressbelastet uden selv at mærke det og derfor skal gøres opmærksom på det via konstruktiv dialog og involvering af nærmeste leder 3.4 Den enkelte medarbejder Det er den enkelte medarbejders ansvar i det forebyggende arbejde at: sikre sig klarhed over egen rolle og ansvar i dialog med kolleger og nærmeste leder sikre sig klarhed over andres og egne forventninger til egen opgaveløsning, ansvar og samarbejde være sig sit ansvar bevidst som medskaber af det gode psykiske arbejdsmiljø, herunder fokus på gruppens trivsel tage ansvar for sin egen arbejdssituation og egen sundhed være bevidst omkring egne faglige kompetencer og formåen kende sine stress-symptomer og reagere, når de mærkes, eller når en kollega gør én opmærksom på det 4. Håndtering af stress Ansvaret for at håndtere en situation med en stresspåvirket medarbejder ligger på 4 niveauer: 1. Organisation, 2. Ledelse, 3. Kolleger og 4. Den enkelte medarbejder. 4.1 Organisation Det er organisationens ansvar, som en del af håndteringen af stress at: sikre support til lederen, så der kan ydes støtte til håndteringen af den stressramte medarbejder stille viden og værktøjer til rådighed for lederen 4.2 Ledelse Det er ledelsens ansvar i samråd med tillidsrepræsentanten og arbejdsmiljørepræsentanten, at: tage hånd om en medarbejder, så snart der udvises tegn på stress og i samarbejde afklare, hvad der udløser stressen undersøge hvad der kan gøres for at mindske belastningen (leder, kolleger, medarbejder) afklare, evt. via tillidsrepræsentanten eller arbejdsmiljørepræsentanten, om kolleger også kan være belastede, således at forebyggelse kan iværksættes i forhold til dem 5

47 Stresspolitik såfremt sygemelding er uundgåelig, at håndtere den med brug af den viden og de værktøjer UCL stiller til rådighed iværksætte tiltag, der kan bringe medarbejderen hurtigere tilbage på arbejdet (ændrede opgaver og ansvar i en periode, stresscoach, psykolog mv.) søge rådgivning hos HR og Kommunikation 4.3 Kolleger Det er kollegialt ansvar, som en del af håndteringen af stress at: tale med hinanden om, hvordan man bedst hjælper kollegaen ud af stressbelastningen tale med nærmeste leder om, hvad kollegagruppen kan gøre for den stressramte kollega 4.4 Den enkelte medarbejder Når en medarbejder er belastet af stress, er det optimale i håndteringen af sin stress at: involvere sin nærmeste leder senest når stressniveauet har været gult i en periode (se punkt 2) gøre sig klart, hvad der udløser stressen - herunder bevidsthed om personlige og faglige ressourcer 5. Værktøjer til støtte for politikken HR og Kommunikation vil løbende formidle viden og værktøjer til brug for både forebyggelse og håndtering af stress. Formidlingen vil ske via mit.ucl.dk. 6

48 0UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Tjenesterejser Retningslinjer for ansatte Senest opdateret september 2016

49 Tjenesterejser Indhold 1. Tjenesterejseaftalen Personer omfattet af reglerne Hvornår og hvor meget godtgøres Flere tjenestesteder Kørsel med offentlige transportmidler Kørsel i egen bil Satser for Lav takst Høj takst Skriftlig kørselsbemyndigelse Hvem kan udstede skriftlig kørselsbemyndigelse? Kørselsbemyndigelse udstedes ikke med tilbagevirkende kraft Hvornår kan der udstedes kørselsbemyndigelse? Kørsel af større omfang Udgifter til måltider og overnatning Tjenesterejser under 24 timer eller uden overnatning (éndagsrejser) Udgifter til måltider o.l Udgifter til overnatning Tjenesterejser over 24 timer, som er forbundet med overnatning Udgifter til måltider o.l Udgifter til overnatning Afregning af tjenesterejser... 8

50 Tjenesterejser 1. Tjenesterejseaftalen Reglerne om godtgørelse i forbindelse med tjenesterejser findes i Tjenesterejseaftalen af 30. juni Retningslinjerne i dette dokument beskriver mulighederne for skattefri kørsels- og befordringsgodtgørelse samt godtgørelse for udgifter til forplejning og overnatning for ansatte i University College Lillebælt. 2. Personer omfattet af reglerne Medarbejdere og censorer er omfattet af reglerne i Tjenesterejseaftalen. Eksterne aflønnet, i henhold til Cirkulæret om timelønnet undervisning (perst. nr ) er ikke omfattet af tjenesterejseaftalen. Hvis der udbetales et beløb til dækning af kørsel til andre persongrupper (eksterne, konsulenter mv.), skal det opgøres som skattepligtig indkomst. 3. Hvornår og hvor meget godtgøres Forudsætningerne for, at medarbejdere kan få udbetalt godtgørelse i henhold til Tjenesterejseaftalen, er at der er tale om en tjenesterejse. at tjenesterejsen har påført den ansatte en merudgift. Ansatte kan ikke få godtgørelse for det antal kilometer, som de ellers ville have kørt mellem bopæl og det faste tjenestested t/r. Dette antal kilometer skal derfor modregnes i det totale antal kilometer, som den ansatte har kørt på en given tjenesterejse. Hvis ansatte til daglig rejser med offentlig transport til det faste tjenestested og derfor har periodekort (månedskort, årskort etc.), kan den ansatte få godtgørelse for befordring til et midlertidigt tjenestested, da rejsen er en merudgift for den ansatte. 4. Flere tjenestesteder Ansatte med flere tjenestesteder får time- og befordringsgodtgørelse, hvis de af hensyn til arbejdets planlægning og udførelse skal gøre tjeneste på flere tjenestesteder samme arbejdsdag. Godtgørelsen ydes på baggrund af forbrugt mertid og merudgift. 5. Kørsel med offentlige transportmidler Ansatte skal som udgangspunkt benytte offentlige transportmidler ved tjenesterejser. Ansatte skal ved tog- og flyrejser rejse på standardklasse. 1. klasse er forbeholdt særlige rejser, og der skal derfor foreligge en forudgående aftale med nærmeste leder ved benyttelse af denne rejseform. side 3

51 Tjenesterejser 6. Kørsel i egen bil Medarbejderen kan kun benytte egen bil, hvis det er det mest økonomiske for University College Lillebælt, eller hvis det efter institutionens vurdering kun vanskeligt vil være muligt for en medarbejder at bestride arbejdet, hvis medarbejderen ikke kører i privat bil. 6.1 Satser for 2015 Satserne reguleres primo januar hvert år. De nuværende satser findes på nedenstående link Lav takst Lav takst er udgangspunktet ved kørsel i egen bil. 6.3 Høj takst Høj takst kan kun udbetales på baggrund af en kørselsbemyndigelse. Kørselsbemyndigelse til høj takst er betinget af, at medarbejderen forventer at ville køre mere end kilometer i forbindelse med tjenesten inden for et kalenderår. 6.4 Skriftlig kørselsbemyndigelse Hvem kan udstede skriftlig kørselsbemyndigelse? Det er kun ledelsen, der kan udstede kørselsbemyndigelser. Den enkelte leder må dog ikke udstede kørselsbemyndigelse til sig selv. Det er derfor bestyrelsen og rektor, der udsteder bemyndigelser til direktionen og vicedirektører: Kørselsbemyndigelse til rektor udstedes af bestyrelsen, Kørselsbemyndigelse til den øvrige direktion og vicedirektører udstedes af rektor. Det er nærmeste leder, der udsteder kørselsbemyndigelser til medarbejdere i de enkelte afdelinger Kørselsbemyndigelse udstedes ikke med tilbagevirkende kraft Kørselsbemyndigelse kan ikke udstedes med tilbagevirkende kraft. Der kan altså ikke reguleres i allerede udbetalt kørsel, medmindre der er tale om konkrete fejl. side 4

52 Tjenesterejser Hvornår kan der udstedes kørselsbemyndigelse? En kørselsbemyndigelse er personlig og udstedes til medarbejdere der har kørsel af større omfang (jf. nedenfor). Kørselsbemyndigelse for indtil km årligt kan gives for et kalenderår Kørsel af større omfang Den ansatte kan få kørselsbemyndigelse, hvis tjenestekørslen pr. kalenderår forventes at udgøre over kilometer. Hvis kørselsbemyndigelsen gælder for kortere perioder end et år, ved fx nyansættelse eller nye arbejdsopgaver, er kilometerkravet forholdsmæssigt. En måned vil således udgøre 1/12 af km. Bemyndigelserne udstedes for et kalenderår ad gangen. 7. Udgifter til måltider og overnatning 7.1 Tjenesterejser under 24 timer eller uden overnatning (éndagsrejser) Udgifter til måltider o.l. Uanset rejsemålet kan den ansatte i form af refusion få godtgørelse af rimelige merudgifter til måltider o.l. mod dokumentation. Den ansatte kan derfor heller ikke få timepenge for en rejse, der varer under 24 timer, selv om rejsen er forbundet med overnatning. Det er ikke afgørende, om den ansatte har indtaget sine måltider inden for eller uden for normal arbejdstid, når det skal vurderes, om der er tale om en rimelig merudgift Udgifter til overnatning Satser for 2015: Hoteldispositionsbeløb (Danmark) Udokumenteret nattillæg kr./nat 202 kr./nat Den ansatte kan få dokumenterede udgifter til hotelværelse eller anden indkvartering refunderet inden for maskimumbeløb per. overnatning (hoteldispositionsbeløbet). Hoteldispositionsbeløbet skal ikke dække betaling for eventuelt morgenmåltid. Morgenmåltidet dækkes altså, men vil normalt være en del af den samlede hotelregning. Den ansatte kan ikke få natttillæg, der ikke kan dokumenteres, udbetalt for tjenesterejser under 24 timer. Alternativt kan den ansatte kan vælge at få udbetalt udokumenteret nattillæg i stedet for at få refunderet overnatningsudgifter mod dokumentation. Det udokumenterede nattillæg vil side 5

53 Tjenesterejser typisk blive anvendt, hvor den ansatte har mulighed for at overnatte privat, og er beregnet til at skulle sætte den ansatte i stand til at sige "tak for ulejligheden". 7.2 Tjenesterejser over 24 timer, som er forbundet med overnatning Udgifter til måltider o.l. Danmark Satser for 2015: Time- og dagpenge (Danmark) Timepenge 16,83 kr. Dagpenge 404 kr. Udgangspunktet er, at den ansatte får godtgørelse i form af time- og dagpenge. Den ansatte skal ikke fremlægge dokumentation for afholdte udgifter i forbindelse med udbetaling af time- og dagpenge. Udgangspunktet er, at 75 pct. af time- og dagpengene skal dække merudgifter til måltider, hvoraf 15 pct. er afsat til morgenmad, 30 pct. til frokost og 30 pct. til middagsmad. De resterende 25 pct. skal bl.a. skal dække småfornødenheder som fx mellemmåltider, private telefonsamtaler og avis samt transport på bestemmelsesstedet, specielt mellem hotellet og det midlertidige tjenestested. Dagpengebeløbet udbetales for hver fulde 24 timer, en tjenesterejse har varet, når den har været forbundet med overnatning. Derudover udbetales timepenge for hver påbegyndt time, rejsen varer ud over hele døgn. Der kan således aldrig alene udbetales timepenge. Timepenge udgør 1/24 af dagpengebeløbet. UCL kan dog tillade, at den ansatte - i stedet for time- og dagpenge - får godtgørelse af rimelige merudgifter til de tre hovedmåltider mod dokumentation samt får en procentgodtgørelse, hvis den ansatte beder om det. Udlandet og Grønland Udgangspunktet er, at den ansatte får rimelige merudgifter til måltider dækket mod dokumentation. Derudover får den ansatte procentgodtgørelse til dækning af småfornødenheder mv. Hvis den ansatte under flyrejser får serveret måltider inden for det tidsrum, hvor det pågældende måltid normalt indtages, skal time- og dagpenge for måltider reduceret. Det er UCL, der afgør, om der er tale om et måltid eller ej. UCL kan dog tillade, at den ansatte i stedet for godtgørelse af dokumenterede rimelige merudgifter til måltider samt ydelse af procentgodtgørelse får udbetalt time- og dagpenge, hvis den ansatte beder om det. En sådan tilladelse gælder for hele tjenesterejsen, idet der ikke kan skiftes godtgørelsesprincip undervejs Udgifter til overnatning Satser for 2015: side 6

54 Tjenesterejser Hoteldispositionsbeløb (Danmark) Udokumenteret nattillæg kr./nat 202 kr./nat UCL afgør under hensyntagen til den ansattes ønsker, om den ansatte skal overnatte på det midlertidige tjenestested eller rejse dagligt. Den ansatte får dokumenterede udgifter til hotelværelse eller anden indkvartering, der er godkendt af UCL, refunderet inden for de fastsatte maksimumsbeløb pr. overnatning (hoteldispositionsbeløbet). Alternativt kan den ansatte vælge at få udbetalt udokumenteret nattillæg i stedet for at få refunderet overnatningsudgifter mod dokumentation. Det udokumenterede nattillæg vil typisk blive anvendt, hvor den ansatte har mulighed for at overnatte privat, og er beregnet til at skulle sætte den ansatte i stand til at sige "tak for ulejligheden". Oplysning om hotellerne findes på Hvis morgenmad er obligatorisk på aftalehotellet, dvs. inkluderet i værelsesprisen, forudsættes den ansatte at spise den dér, og time- og dagpengene reduceres med 15 pct. af dagpengebeløbet. Hvis den ansatte af praktiske forhold er blevet forhindret i at spise den obligatoriske morgenmad, fx hvis den ansatte må rejse så tidligt, at morgenmaden endnu ikke er serveret, foretages der dog intet fradrag. side 7

55 Tjenesterejser 8. Afregning af tjenesterejser I UCL skal medarbejdere som minimum afregner tjenesterejser kvartalsvis. Afregninger, der er mere end 3 måneder gamle, kan bortfalde. Ved afregning bekræfter den ansatte på tro og love, at det anførte er korrekt. Lederen bekræfter i tilfælde af udbetaling af kørselsgodtgørelse med høj takst med sin godkendelse på tro og love at have udstedt en kørselsbemyndigelse. Økonomi og Personale foretager stikprøvekontrol. side 8

56 UCL leverer uddannelser og viden med mening, mennesker og muligheder Vi udbyder uddannelserne til administrationsbachelor, bioanalytiker, ergoterapeut, fysioterapeut, lærer, pædagog, radiograf, socialrådgiver og sygeplejerske. Vi faciliterer videre- og efteruddannelse inden for pædagogik, undervisning, socialt arbejde, sundhed og ledelse og stiller desuden læringsressourcer, viden og kompetencer til rådighed for skoler og lærere. Og som vidensinstitution producerer og formidler vi forsknings- og udviklingsviden til gavn for fremtidens velfærd. UCL har adresse i Odense, Vejle, Svendborg og Jelling. Blangstedgårdsvej Odense SØ Telefon ucl@ucl.dk. ucl.dk

57 UNIVERSITY COLLEGE LILLEÆLT Retningslinjer for interne kombinationsaftaler HSU 14. december 2015, revideret september HR og Kommunikation University College Lillebælt s værdier: Vi samarbejder Vi bygger på viden Vi er nysgerrige

58 Retningslinjer for interne kombinationsaftaler 1. Indledning Strategisk ledelse har i august 2015 truffet en principbeslutning om en række forhold i forbindelse med udveksling af medarbejderressourcer på tværs af enheder. Principbeslutningen er truffet for at styrke vidensudveksling i UCL, sammenhængen mellem forskellige aktivitetstyper igennem tværgående beskæftigelse i flere enheder. En intern kombinationsaftale betyder ansættelse ved UCL, hvor medarbejderen fordeler sin arbejdstid i flere enheder / på flere tjenestesteder. Disse retningslinjer beskriver de UCL-fastsatte retningslinjer for indgåelse af interne kombinationsaftaler. Retningslinjerne gælder for alle medarbejdere i UCL. Eksterne kombinationsaftaler kan fortsat indgås med eksterne samarbejdspartnere. Disse følger et andet regelsæt, der ikke omtales i disse retningslinjer. En intern kombinationsaftale kan godt kombineres med en ekstern kombinationsaftale. 2. Regler og begreber Der foreligger ikke et centralt aftalt regelgrundlag for interne kombinationsaftaler. Det er derfor disse retningslinjer der er gældende. Som hovedregel er hovedansættelsen i kombinationsaftalen den sælgende enhed uanset fordeling. De øvrige enheder kaldes sekundære. UCL er én juridisk enhed. I ansættelsesaftalerne angives blandt andet: fagligt arbejdsområde, hvilken afdeling medarbejderen har primært tilhørsforhold til (hovedansættelse) og geografisk arbejdssted, samt i forbindelse med de til ansættelsen forbundne aktiviteter, kan der blive tale om at udføre arbejde ved andre afdelinger i UCL. Som medarbejder kan man, og med passende varsel, få andre arbejdsopgaver, herunder reference og tjenestesteder. Det være sig ved organisationsændringer eller eks. ved indgåelse af en intern kombinationsaftale. 3. Hvordan, formål og ansvar Formålet med retningslinjer for interne kombinationsaftaler, er at fastlægge parternes forpligtelser og rettigheder overfor hinanden. Interne kombinationsaftaler indgås som udgangspunkt 6 mdr. for ikrafttrædelsesdato, minimum for 1 år af gangen, og med udløbsdato. De etableres som hovedregel hvor de pågældende medarbejderes ansættelse fordeles mellem 2, i særlige tilfælde 3 enheder / tjenestesteder. En intern kombinationsaftale indgås når salget udgør mere end 25 %, jf. notat fra LVL af 7. sept

59 Retningslinjer for interne kombinationsaftaler 3.1 Hovedansættelsen i kombinationsaftalen har som hovedregel følgende ansvar: etablere aftalen ved at udfylde ansættelsesformularen på Lederportalen. udarbejdelse og ajourføring af adjunktplan afvikle lønforhandling med medarbejderens forhandlingsberettigede organisation afholde MUS indstille til afsked /iværksætte disciplinære foranstaltninger m.m. afholdelse af sygefraværs- og øvrige samtaler med medarbejderen 3.2 Parterne (hovedansættelsen i kombinationsaftalen og sekundær afdeling) er gensidigt forpligtede til at: koordinere tildelingen af arbejdsopgaver for at sikre medarbejderen en fornuftig arbejdsbelastning der skal være et særligt fokus på at sikre, at der er en gensidig orientering om forhold der har betydning for samarbejdet, samt at medarbejderen er gjort bekendt med at denne udveksling af oplysninger foregår aftale rammer for uddannelse/efteruddannelse for medarbejderen aftale rammer for ferie/særlige feriedage m.m. for medarbejderen indbyrdes aftale rammer for de årlige lønforhandlinger, dog optjenes midlerne til ny løn i hovedansættelsen 100 % have gensidig underretningspligt, såfremt der i aftaleperioden konstateres forhold, som har betydning for samarbejdet og ansættelsen orientere hinanden om ekstraordinært merarbejde, der kan udløse merarbejde iagttage stillingsindhold og beskæftigelse i forhold til stillingsstruktur (gælder primært for adjunkter i forhold til adjunktplan) afholde lønomkostningen for medarbejderen ved udsigten til længerevarende sygdom eller fravær Begge enheder har det fulde ansvar hver især for opgaveallokering for egen del af stillingen. 4. Økonomi Medarbejderens lønudgifter (100 %) alt inkl. konteres på hovedansættesen i kombinationsaftalen. Indgås en kombinationsaftale på eks. 60%/40% deles samtlige lønudgifter til den pågældende uanset lønsammensætning, herunder funktionstillæg. Som udgangspunkt reguleres fordelingsnøglen ikke undervejs i perioden med mindre parterne er enige herom. Ændres fordelingsnøglen, skal der udarbejdes ny kombinationsaftale. Udgiftsfordeling sker på baggrund af den indgående kombinationsaftale igennem perioden, f.eks. 60/40 %. Afregning foretages af Økonomi uden at skele til faktisk anvendte timer (arbejdsbelastning) i løbet af året. Ved periodens udløb afregnes endeligt.

60 Retningslinjer for interne kombinationsaftaler Er der opstået merarbejde ved periodens udløb, betaler den enhed der har godkendt merarbejdet den ekstraordinære udgift. Udgiftsfordelingen omfatter også kørsel, udgifter til kompetenceudvikling m.m. Afregningen foretages pr. 30. april, 31. august og 31. december på baggrund af den faktiske udgift og nettotimetal 1.651,80 (fuldtidsnorm 1924, fratrukket ferie, særlige feriedage og helligdage i 2016) idet parterne dermed dækker udgiften forholdsmæssigt ved ferie og helligdage. Timeprisen fastholdes selv om der ikke afholdes ferie. Sygefravær af op til 1 uges varighed dækkes af hovedansættelsen. Ved længerevarende sygdom eller fravær reguleres udgiften jf. fordelingsnøglen i kombinationsaftalen. 5. Samarbejdet indledes Den leder der har personaleansvaret (hovedansættelsen), har forpligtelsen til at påbegynde processen, hvor en kombinationsaftale er aktuel. Medarbejder og ledere fra enhederne mødes med f.eks. følgende dagsorden: fordelingsnøgle, arbejdsopgaver, tids- og arbejdsplan, adjunktplan, etc., så medarbejderen føler sig tryg og oplyst. Det afklares om der vil være tale om en væsentlig ændring for medarbejderen med eks. flere tjenestesteder kontakt HR og Kommunikation, team jura-forhandling@ucl.dk for bistand og formalia herom. Det er vigtigt, at medarbejderen får begrundelser for initiativet og information om konsekvenserne for den pågældende. Der lægges en plan sammen med medarbejderen for hvordan fordelingen af arbejdstiden kan tilpasses bedst muligt. Det er grundlæggende vigtigt, at den interne kombinationsaftale ved tjeneste på flere adresser indgås med en klar fordeling af arbejdstid på dage og enheder / tjenestesteder, så medarbejderen så vidt muligt ikke skal møde ind på flere adresser på samme arbejdsdag. 6. Samarbejdet formaliseres For at starte sagen skal lederen, der har personaleansvaret, udfylde ansættelsesformular på Lederportalen den samme som ved ny-ansættelse og forlængelse (vælg intern kombinationsaftale). Derved sendes de nødvendige data til Personaleteamet, der herefter udarbejder kombinationsaftalen som betragtes som et tillæg til ansættelsesaftalen. Aftalen indgås som udgangspunkt 6 mdr. før ikrafttrædelsesdato i minimum 1 år, og har som udgangspunkt en udløbsdato. Aftalen er bindende. Aftaler med udløbsdato kan forlænges efter aftale med de involverede parter Enhederne har det fulde ansvar for opgaveallokering for den del af stillingen der er aftalt i hele aftaleperioden.

61 Retningslinjer for interne kombinationsaftaler Som hovedregel er hovedansættelsen i kombinationsaftalen i den enhed hvor medarbejderen var ansat forud for kombinationsaftalen uanset fordeling. Hvis hovedvægten af arbejdstid flytter fra hovedansættelsen til sekundær enhed, skifter medarbejderen ikke hovedansættelse, med mindre andet aftales. 7. Samarbejdet evalueres Det sikres af de involverede ledere, at kombinationsaftalen løbende drøftes med henblik på at undgå uklarheder eller evt. ulemper for medarbejderen. 8. Hvordan aftalen ophører og tilbagegangsret Interne kombinationsaftaler aftales normalt med udløbsdato, men kan af hensyn til enhedernes planlægning opsiges med 6 måneders varsel til en 1. januar eller 1. juli. Der er tilbagegangsret til den stilling, man var ansat i forud for kombinationsaftalen, dvs. som udgangspunkt hovedansættelsen oprindeligt. Der skal i den forbindelse, være mulighed for en kompetenceafklarende samtale ved tilbagegang til den stilling man var ansat i forud for kombinationsaftalen. Tilbagegangsretten gælder dog ikke ved stillingsskift. I praksis betyder stillingsskift, at søger og opnår medarbejderen ansættelse ved en anden enhed i UCL udenfor kombinationsaftalen, forhandles alle ansættelsesvilkår på ny som nyansat med bevarelse af ansættelsesancienniteten, og kombinationsaftalen ophører. 9. Ikrafttrædelse Retningslinjerne træder i kraft pr. 1. januar 2016 og er revideret september Ændringerne træder i kraft pr. 1. januar

62 UCL leverer uddannelser og viden med mening, mennesker og muligheder Vi udbyder uddannelserne til administrationsbachelor, bioanalytiker, ergoterapeut, fysioterapeut, lærer, pædagog, radiograf, socialrådgiver og sygeplejerske. Vi faciliterer videre- og efteruddannelse inden for pædagogik, undervisning, socialt arbejde, sundhed og ledelse og stiller desuden læringsressourcer, viden og kompetencer til rådighed for skoler og lærere. Og som vidensinstitution producerer og formidler vi forsknings- og udviklingsviden til gavn for fremtidens velfærd. UCL har adresse i Odense, Vejle, Svendborg og Jelling. Blangstedgårdsvej Odense SØ Telefon ucl@ucl.dk. ucl.dk

63 UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Retningslinjer for fejring Ved overgang til pension 17. maj 2016