Stress hos ledere i Danmark

Transkript

1 Stress hs ledere i Danmark 16. ktber

2 Indledning Lederjbbet er præget af høje krav g stre persnlige udfrdringer. Det er netp det, der gør lederjbbet til et jb, sm mange ledere er yderst tilfredse med. Udfrdringerne g de spændende arbejdspgaver vil mange ikke undvære, samtidig med at selve lederjbbet gså betyder str persnlig udvikling fr mange. Men i ngle tilfælde verstiger kravene de ressurcer, den enkelte leder har, g så pstår stress i frskellige frmer. I enkelte tilfælde vkser prblemerne sig stre, g lederen må frlade lederjbbet, eventuelt efter en længerevarende sygemelding. Ledernes Hvedrganisatin har i samarbejde med Psykiatrisk Frskningsenhed på Hillerød Sygehus lavet en større videnskabelig undersøgelse af niveauet af stress hs ledere. Frmålet var at finde ud af: hvr udbredt helbredspåvirkende stress er hs ledere. hvilke frhld i lederjbbet, der kan have betydning fr alvrlig stress. hvad ledere gør fr at reducere stress-symptmer. m helbredspåvirkende stress kan være en årsag til, at ledere stpper lederjbbet. Resultaterne bliver beskrevet i krt frm i dette hæfte. Dette hæfte giver gså gde råd til, hvrdan ffentlige g private ledere, arbejdspladser g de ansvarlige bestyrelser g plitikere kan håndtere stress i ledelsessammenhæng. Resultatet af undersøgelsen viste nemlig, at halvdelen af lederne har det glimrende g er gdt tilfredse med deres jb. Men den anden halvdel føler sig stressede i højere eller mindre grad. Ti prcent af lederne er decideret ramt af et udbrændthedssyndrm eller har helbredsprblemer på grund af stress. Ti prcent er ikke nødvendigvis en høj prcentsats. Men mregnet bliver det til rundt regnet ledere, der er så belastede af deres arbejde, at de løber en meget str risik fr en stresskllaps, sm kan føre til, at de må frlade lederjbbet. Ti prcent er fr mange - g vi håber, at dette hæfte g undersøgelsen af ledernes stress kan medvirke til at få det tal ned. Ledernes Hvedrganisatin, Oktber Hvedknklusiner Undersøgelsen inddrg både nuværende g tidligere ledere. Undersøgelsen skelner mellem t frmer fr stress, nemlig det udbrændthedsrelaterede stresssyndrm g helbredsrelateret stress. Stress-syndrmet er defineret sm den negative tilstand, hvr lederen har meget lav livskvalitet, hvr der findes egentlig depressin g hvr stress-symptmerne findes i udpræget grad. Hvis man samler de grupper, der er alvrligst ramt af stress, enten af stress-syndrmet eller helbredsrelateret stress er det 10 prcent af de nuværende ledere g 23 prcent af de tidligere ledere, der er så påvirkede af stress, at de er på vej til at blive uarbejdsdygtige. Hvis man samler gruppen af ledere, der er truede enten af helbredsrelateret stress eller af udbrændthedsrelateret stress, så er der gså en str gruppe på mkring halvdelen af lederne, både tidligere g nuværende, der er i risikgruppen. Lederne i denne stre gruppe har varierende grader af ubehag frårsaget af stress, men ingen er endnu ramt af stress-syndrmet. Prblemet er altså så strt, at det kræver en str indsats fra lederne selv, fra den øverste ledelse g bestyrelser på arbejdspladserne, hvis ikke en væsentlig del af de nuværende ledere skal frsvinde fra lederkarrieren. 2

3 Ledernes Hvedrganisatin mener, at undersøgelsen bør få både virksmhederne g lederne til selv at tage stress langt mere alvrligt. Stress angriber ikke kun den enkeltes helbred g livskvalitet. Det angriber gså den rganisatin, hvr lederen arbejder. Stressede ledere er dårligere til at træffe beslutninger, g det påvirker medarbejdernes mtivatin g prduktivitet. En stresset leder er en stækket leder, g stress smitter. 2. Hvad er stress Stress pstår, når kravene til én verstiger de ressurcer, man har. Hver gang, man møder en ny udfrdring, reagerer krppen autmatisk g frsøger at genprette balancen, så der er balance mellem kravene g ressurcerne. Det kan beskrives ved følgende mdel: Krav-/ressurcer mdellen Figur mangler. Kravene kan deles p i følgende hvedgrupper Egne krav Krav fra arbejdspladsen Krav fra kunder/brugere Ressurcer handler både m arbejdsmiljøfaktrer sm scial støtte, indflydelse på eget arbejde, kntrl ver pgaverne, men kan gså handle m hver enkelt persns styrker g svagheder, adgang til rådgivning, medarbejdernes kmpetence g udvikling. Når kravene verstiger ens ressurcer, kan man dele stress p i krtvarig g langvarig stress. I begge tilfælde mbiliseres krppens alarmberedskab, stresshrmner g nervesystem. Ved krtvarig stress falder alarmberedskabet igen, g krppen genpbygges g slapper af igen. Et krtvarigt alarmberedskab kan give en frnemmelse af high perfrmance, et flw, hvr man er på tæerne, tændt g energisk. Krppen g hjernen arbejder gdt, g man føler, at man har styr på situatinen. Ved langvarig stress er krppen i knstant alarmberedskab, g krp g psyke begynder at blive slidt. Langvarig stress er - uanset hvr sjvt g spændende arbejdet er imens - på ingen måde sundt. Tværtimd. Grænsen mellem den gde g udfrdrende tilstand hvr man er tændt g effektiv til en farlig frm fr verbelastning er flydende. I ngle tilfælde sker ændringen fra den gde frnemmelse til en dramatisk kllaps, på grund af verbelastning, meget hurtigt. Skal man blive i den gde tilstand af et gdt præstatinsniveau, hvr man kan løse stre udfrdringer, kræver det at man slapper af imellem tppræstatinerne. Krppen skal restitueres, g det tager til tider længere tid, end man umiddelbart trr. Kendetegnene ved stress kan ses på nedenstående liste Følelsesmæssige tegn: Angst: Føler sig truet g presset, sårbar ver fr kritik, utilstrækkelighedsfølelse, skyld g skam, lav selvfølelse, nervøsitet, ensmhed. Vrede: Aggressin, frustratin, irritabilitet, rastløshed. Manglende energi g humør: Apati, kedsmhed, depressin, træthed, dårligt humør, tristhed, uplagthed. Psyklgiske frsvar: Overkmpensatin g frnægtelse. 3

4 Adfærdsmæssige tegn: Går til yderligheder: Overdreven indtagelse af mad, appetitløshed, verdreven indtagelse af alkhl, hyppig rygning, medicinmisbrug. Følelsesmæssige udbrud: Humørsvingninger, nervøsitet, impulsiv adfærd, eksalteret tale, nervøs latter, rastløshed g dirren, skælven. Scial tilbagetrækning: Manglende lyst til samvær med andre, ansvarsfrflygtigelse, manglende lyst til sex. Adfærd på arbejdspladsen: Ulykkestilbøjelighed, sløseri, ustabil arbejdskraft g nedsat præstatinsniveau, skaber knflikter, ubeslutsm, øget sygefravær, hyppige fysiske klager. Kgnitive (tankemæssige) tegn: Ude af stand til at træffe beslutninger g kncentrere sig, svært ved at tage flere indtryk ind ad gangen, perceptinsfrstyrrelser, tunnelsyn (begrænset perifert syn, nrmalt syn i centrum), hyppige frglemmelser, mental blkering, lav stresstlerance. Fysilgiske tegn: Frøget indhld af adrenalin, nradrenalin g krtisl i bld g urin, frøget bldsukkerniveau, frøget hjerteslag g bldtryk. Det fremkalder følgende kendetegn: Tørhed i munden, svedudskillelse, udvidelse af pupiller, stakåndethed, ur i krppen. Ubehag sm varme- g kuldefrnemmelser, klump i halsen, følelsesløshed g prikken i hænder eller ben, ildebefindende g svimmelhed, trykken fr brystet, "sug i maven", spændingshvedpine. Sundhedsmæssige tegn/mkstninger: En lang række sygdmme sm mave-tarmsygdmme, hjertekar-sygdmme, luftvejssygdmme, hudsygdmme, sygdmme i immunsystemet g psykiske sygdmme, især angst g depressin. Organisatriske tegn/mkstninger: Sygefravær, svage samarbejdsrelatiner, lav prduktivitet, høj ulykkesrate, str medarbejderudskiftning, en rganisatinskultur hvr fjendtlighed flrerer, manglende jbtilfredshed. Årsagerne til stress er lige så mangfldige sm kendetegnene. En af de mdeller, der bliver brugt til at frklare, hvrdan det psyksciale arbejdsmiljø påvirkes psitivt eller negativt, er vitaminmdellen. Den handler m, at ligesm mangel på vitaminer kan give sygdmme, kan vitaminer i fr stre dser være sundhedsskadelige. Skal arbejdsmiljøet være gdt, handler det m at dsere den rigtige mængde af de faktrer, der påvirker det psyksciale arbejdsmiljø. Optimale frhld Krav: Klarhed Udfrdring Udviklingsmuligheder: Udvikles g bruges Arbejdets tilrettelæggelse: Variatin Mening g sammenhæng Klarhed i arbejdsrllen Tydelig feedback - klarhed i kmmunikatinen Indflydelse g kntrl ver eget arbejde Målpfyldelse 4

5 Samarbejde: Værdsættelse: Tydelig g msrgsfuld tpledelse Støtte til selvværd Værdsættelse g anerkendelse fra andre Tilhørsfrhld scialt Scial kntakt Feedback Organisatrisk betydning Sammenhæng mellem indsats g resultat Belastende frhld Krav: Uklarhed Fr små eller fr stre krav Mdstridende krav Udviklingsmuligheder: Fr stre krav til ny viden g kunnen Arbejdets tilrettelæggelse: Overstimulatin Opsplittede pgaver uden sammenhæng Snæver lederrlle, usikkerhed m frventninger, rlleknflikter Manglende eller mdsigelsesfyldt feedback. Manglende indflydelse g kntrl/fr str ansvar Uafsluttede g udflydende pgaver. Samarbejde: Værdsættelse: Utydelig g "uretfærdig" tpledelse Manglende støtte Manglende anerkendelse g respekt Knflikter med medarbejdere Manglende kntakt Manglende viden m betydningen af egen indsats Ngle af de arbejdsfrhld, sm nrmalt pfattes sm psitive, kan i fr stre mængder være skadelige. Fr eksempel kan et ønske m udvikling blive til en belastning, frdi det medfører fr stre krav til ny viden g kunnen. Eller et ønske m kntrl g indflydelse kan medføre fr strt ansvar. Skiftende pgaver kan blive til verstimulatin. Især fr ledere gælder det, at stre udfrdringer, skiftende pgaver g indflydelse g kntrl ver eget arbejde er en del af deres daglige arbejde. Det er gså en del, sm de fleste ledere glæder sig ver. Men i ngle tilfælde plever ledere, at kravene vkser hurtigere end lederens ressurcer i frm af kmpetencer g handlemuligheder kan følge med. Resultatet er stress. 3. Stress-syndrmer hs lederen Undersøgelsen pererer med t frskellige stressfrmer: helbredsrelateret stress g udbrændthedsrelateret stress. Helbredsrelateret handler m de fysiske følger, lederne kan pleve efter stress, mens udbrændthed mere handler m de psykiske følger. I dette hæfte skelnes ikke mellem de t frmer, men prblemerne beskrives samlet. 5

6 De væsentligste resultater er, at ti prcent af de nuværende ledere er hårdt ramt af stress. Det vil sige, at hver tiende, eller cirka aktive ledere, går rundt på arbejdspladsen på kanten af en stresskllaps. Undersøgelsen har brugt meget stramme definitiner, g der er tale m direkte arbejdsrelateret stress. Blandt de tidligere ledere var 23 prcent kraftigt påvirkede af stress, da de stppede deres lederkarriere. Kraftigt påvirket eller alvrligt truet betyder i undersøgelsen, at de er udbrændte, eller at deres helbred er alvrligt frringet. De er præget af at have en str del af følgende prblemer: Behandlingskrævende depressin, det vil sige, at de har mange svære depressins-symptmer, fr eksempel: Tristhed Manglende interesse Er trætte Mangler energi Mange stress-symptmer, fr eksempel: Hvedpine Kncentratinsbesvær Blkering af kreativitet g prduktivitet Perider med irritabilitet eller utålmdighed Vredesudbrud, sm man ikke kan kntrllere Skyldfølelse eller selvbebrejdelser. Lav livskvalitet, det vil sige mangel på: at være glad g i gdt humør at føle sig aktiv g energisk at føle sig rlig g afslappet at vågne frisk g udhvilet at have en dagligdag, der er fyldt med ting, der interesserer. Endelig har de ledere, der er på vej til en stresskllaps, fte et lavt selvvurderet helbred. Frekmsten af fysisk eller psykisk helbredspåvirkende stress hs ledere Figur mangler Udver de ledere, der er på vej til at blive uarbejdsdygtige på grund af stress, er der en gruppe af ledere, der er truede af stress. Omkring halvdelen af både de nuværende g tidligere ledere er i risikgruppen. Det vil sige, at de har mindst et af følgende kendetegn: En høj frekmst af stress-symptmer Lav livskvalitet Flere depressinssymptmer Et dårligt selvvurderet helbred. Hvis man sammenligner lederne med nrmalbeflkningen, får man følgende tabel: Nuværende Tidligere Nrmal ledere ledere beflkningen Figur mangler 6

7 Ud af skemaet kan man se, at både de nuværende aktive ledere g de tidligere ledere i strt mfang har flere prblemer med stress end nrmalbeflkningen. Især er der fire gange så mange tilfælde af behandlingskrævende depressin hs de tidligere ledere sm nrmalt. Blandt de nuværende ledere er der væsentligt flere, der har stærkt nedsat livskvalitet, mange stresssymptmer g et påvirket helbredsfrløb. Der er ingen klar frskel på, hvilket niveau lederen er på, hvis man undersøger hvilke grupper af ledere, der er mest stressede. Gruppen af svært belastede ledere har strt set lige mange tpledere, mellemledere g førstelinieledere. Det er først, når man begynder at se på årsagerne til stress, at der er frskel på de frskellige ledelsesniveauer. 4. Livsbegivenheder, der stresser Både psitive g negative livsbegivenheder betyder, at man skal kncentrere sig g bruge ekstra energi i privatlivet. Undersøgelsen har set på, m der er frskel på, hvrdan de ledere, der er stressede, g de, der ikke er, plever livsbegivenheder, der kan spille ind på stressniveauet. Livsbegivenheder, sm kan stresse alvrligt er: Dødsfald i familien Separatin/skilsmisse Egen indlæggelse på hspital Egen alvrlig sygdm Familiemedlems indlæggelse på hspital Alvrlig sygdm i familien Arbejdsløshed Nyt jb Flytning Der var ingen klar frskel på antallet af livsbegivenheder mellem de nuværende g tidligere ledere. Livsbegivenheder spillede en rlle fr de tidligere ledere, der var stressede, men ikke fr de nuværende ledere, der er stressede. Der er en sammenhæng mellem livsbegivenheder g stress i det hele taget - de stressede grupper af ledere har plevet flere livsbegivenheder. Men man kan ikke ud fra undersøgelsen sige, m det er livsbegivenheder, der er årsag til stress, eller m stress er årsag til livsbegivenheder. 5. Stressfremkaldende faktrer De arbejdspsyklgiske faktrer, der fremmer stress, er: Krav g belastning Samarbejds- g rlleknflikter Stressniveauet stiger altså, hvis den enkelte plever fr stre krav g fr str arbejdsmængde, samarbejdsknflikter g rlleknflikter. Stressniveauet kan hldes i ave, hvis andelen af stresshæmmende faktrer er tilstrækkeligt stre. Undersøgelsen viste, at lederne plever stadig mere kmplicerede pgaver i en stadig mere kmpliceret tid. Derudver bruger især tplederne mange arbejdstimer, g antallet af arbejdstimer blandt alle ledere er steget de senere år. 7

8 Meget tyder på, at lederne i frsøget på at leve p til kravene sm leder tager en pæn bid af fritiden i brug. Endnu klarer flertallet af lederne kravene, men det sker ved at bruge en stadig større del af periden efter nrmal arbejdstid, ikke kun på selve arbejdspladsen, men gså ved at tage arbejdet med hjem. 6. Stresshæmmende faktrer De faktrer, der nedsætter stressniveauet, er: Indflydelse Medbestemmelse Rlleklarhed Frudsigelighed Scial støtte Scialt fællesskab Jbtilfredshed Ledernes Hvedrganisatin frventede, at lederne ville have en høj grad af indflydelse på deres jbindhld g beslutningsfrihed i arbejdet. Men undersøgelsen viste, at det ikke var tilfældet. Sammenligner man med gennemsnitlige lønmdtagere, har mange mellemledere g førstelinieledere samme niveau af indflydelse. Tpledere ligger højere g har mere indflydelse. Generelt har lederne en mindre grad af kntrl ver deres arbejde end frventet, g mindre kntrl end lønmdtagerne generelt. Den gennemsnitlige lønmdtager plever altså i højere grad at have kntrl ver arbejdet, end lederen plever. Fr lederne gælder det, at j højere lederniveau man har, j flere af de arbejdspsyklgiske faktrer er tilfredsstillende. Tplederne plever den største grad af jbtilfredshed, indflydelse, frudsigelighed, rlleklarhed. Tplederne plever gså de største krav, har den længste arbejdstid g plever den største arbejdsmængde. Men det bliver i ngen grad pvejet af de andre faktrer sm gør, at tplederne i strt mfang er tilfredse med deres arbejde. Førstelinielederne plever mdsat den mindste grad af scialt fællesskab, har mindst indflydelse, mindst jbtilfredshed, mindst frudsigelighed g mindst rlleklarhed. De plever gså den laveste grad af krav g har den mindste arbejdsmængde g bruger mindst tid på arbejdet i frhld til tpledere g mellemledere. Generelt knkluderer undersøgelsen, at de ledere, der er stressede, er kendetegnet ved følgende: De har været udsat fr stre ændringer i deres virksmhed. Ændringerne stiller nye krav til lederne. Lederne skal kæmpe fr at nå de fastsatte mål g har svært ved at leve p til virksmhedens mål. De får urimelige tidsfrister g møder stadig højere krav til kmpetence. De møder stre krav g har str arbejdsmængde. De plever arbejdet sm følelsesmæssigt belastende. De plever en højt niveau af mdstridende krav. Arbejdstiden er lang g bliver stadig længere, især fr tplederne. Arbejde g fritid er ikke i balance. De plever, at det er en kilde til stress at finde tid til venner g familie. De har mindre indflydelse. De plever en mindre grad af rlleklarhed Deres jb er ikke verskueligt g frudsigeligt. De mangler infrmatin De har flere knflikter g mangler støtte især fra nærmeste verrdnede. De har dårlige udviklingsmuligheder De er mere utilfredse med arbejdet. 8

9 De ledere, der er raske g ikke stressede, er kendetegnede ved følgende: De har været udsat fr stre ændringer i deres virksmhed. Ændringerne stiller nye krav til lederne. De har lange arbejdsdage. De skal kæmpe fr at nå de fastsatte mål. De har en passende arbejdsmængde. De plever en str grad af indflydelse. Deres jb er generelt mere frudsigeligt g har større grad af rlleklarhed. De ved, hvad der frventes g plever at møde klare krav. De får hjælp, støtte g pbakning fra klleger. De har gde udviklingsmuligheder. De er mere tilfredse med arbejdet. 7. Håndtering af stress Stress kan håndteres på flere frskellige måder. Undersøgelsen deler stresshåndte-ring p i en prblemfkuseret g en følelsesfkuseret måde at håndtere stress på. Den prblemfkuserede håndtering har til frmål at løse prblemerne g udvide individets handlemuligheder. Strategien retter sig md direkte handling g psitiv tænkning: Prblemløsning, infrmatinssøgning, knfrntatin med prblemet fr at løse det. Det er en aktiv strategi. Den følelsesmæssige håndtering har til frmål at beherske følelser g ubehag efter pres g vil fte være frbundet med handlingshæmning. Fr eksempel undskyldninger fr ikke at handle, passiv bearbejdning sm inkluderer psyklgiske mekanismer sm fr eksempel frnægtelse, prjektin, frtrængning. Den følelsesmæssige håndtering er en passiv frm, der fte gså frsøger at lindre ubehaget med fr eksempel indtagelse af alkhl g frøget rygning. Undersøgelsen har haft mest fkus på den følelsesmæssige håndtering g undersøgelsen viste, at der ikke er de stre frskelle på, hvrdan tidligere g nuværende ledere håndterer stress. Hs de ledere, der er stressede, er der imidlertid et markant større frbrug af smertestillende midler g et nget større frbrug af tbak, alkhl, pkvikkende midler g berligende midler. T tredjedele af lederne taler ikke med deres egen leder m stress, hvilket er en usund måde at håndtere stress på. At tale med sin verrdnede er en frudsætning fr at løse prblemerne g vil være en aktiv, prblemfkuseret håndtering, sm kunne sænke stressniveauet. Til gengæld taler de fleste ledere meget med familie g venner m prblemerne. Nget kunne tyde på, at der er en fr lille grad af åbenhed m stress i de danske virksmheder. Stress er stadig et individuelt prblem, sm den enkelte leder i meget lille grad går til sin chef med. Der er ikke ngen tvivl m, at en str del af de tidligere ledere havde været i et lederjb i dag, hvis virksmheden havde været mere pmærksm på stressprblemerne. 8. Sammenfatning g knklusin Mange ledere er meget tilfredse med deres jb sm leder. Det er spændende, afvekslende g udfrdrende, g man har både ansvar g indflydelse. Fr mange ledere er der tale m "verdens bedste jb". Undersøgelsen bekræfter gså, at en str del af de aktive ledere har det fint. Men undersøgelsen viser samtidig, at en del af de aktive ledere allerede er ramt af alvrlig stress, g en str gruppe er i fareznen fr at blive ramt. Blandt disse grupper vil der være en række ledere, sm må frlade lederjbbet, enten frivilligt 9

10 mens tid er eller tvunget, frdi de blandt andet ikke kan fungere sm ledere mere på grund af dårligt helbred eller psyklgiske prblemer. 9. Gde råd til stress-frebyggelse g -håndtering Ledernes Hvedrganisatin kan ud fra undersøgelsen knkludere, at prblemet bør tages alvrligt. Indsatsen kan kmme både fra virksmhedernes/arbejdspladsernes side, g fra den enkelte leders side. Hvad kan den enkelte leder gøre? Den enkelte leder har selv et ansvar fr sin egen situatin g fte gså et beslutningsråderum, der kan udnyttes. Organisering af eget arbejde: Vær realistisk, når du sætter dine mål. En klar priritering er tit nødvendig. Bliv bedre til at planlægge g tilrettelægge dit eget arbejde. I ngle tilfælde skal du selv tiltage dig den kmpetence, du har fået, g træffe de nødvendige beslutninger. Sig fra - sig stp. Du skal sætte grænser fr, hvr meget du kan nå - g på hvr krt tid. Ingen andre kan sige stp på dine vegne. Giv slip g uddeleger. Fkuser på ledelse g uddeleger i højere grad faglige pgaver. Mange pgaver, sm lederen sidder med, kunne gives videre til medarbejdere, frdi de ikke er ledelsespgaver. Kræv feedback. Bliv bedre til at kræve feedback g til at gå i dialg med din leder g dine medarbejdere. Sig nej på egne g medarbejdernes vegne. Det er dig, der skal være buffer fr medarbejderne, så de ikke bliver verbebyrdede. Familier g stress: Kmpenser på andre mråder. Kmpenser fr presset arbejde fr eksempel i familien, fritiden, ved hjælp af andre interesser end arbejdet. Få en gd balance mellem arbejde g fritid. Det er vigtigt, at familielivet fungerer. Giv g tag imd msrg. Glæd hinanden. Frbered familien på merarbejde. Familien kan fte gdt frstå, at det er nødvendigt med et ekstra stærkt arbejdspres i en peride, men periden skal netp være en peride g ikke en knstant tilstand. Afstem frventninger med henblik på arbejdslivets mfang. Der er ikke direkte sammenhæng mellem en lang arbejdsdag g succes i erhvervslivet. Slap af: Lær stress-symptmerne at kende. Og tag symptmerne alvrligt ved at geare ned. Sørg fr at få den nødvendige søvn, tid til afslapning g ferie. Et hårdt arbejdspres skal afløses af afslapning i længere tid, så både krppen g psyken bliver restitueret. Det sker ikke på et par dage. Sæt tid af til dig selv - hver dag. Frebyg stress: Tag ansvar fr din egen uddannelse g udvikling. Du skal fte selv tage initiativet. Hvis ikke din uddannelse harmnerer med de arbejdspgaver, du skal løse, stiger dit stressniveau. Sørg fr at du har den nødvendige viden til at løse pgaverne. At slække på et krav m uddannelse af lyalitet md arbejdspladsen er at gøre både dig g arbejdspladsen en bjørnetjeneste. Skab netværk arbejdsmæssigt g privat. Netværk med andre ledere giver inspiratin g støtte - gså når prblemer skal løses. 10

11 Hvis intet andet hjælper: Vær pmærksm på, m du er på rette hylde. Passer jbbet til dit temperament, eller slider det fr meget? Er tiden løbet fra dig sm leder, eller er vilkårene fr arbejdet så prblematiske, at det ikke er realistisk at kæmpe fr at ændre dem? Søg væk i tide, hvis du ikke kan ændre frhldene. Lad være med at vente på, at kraftige stress-symptmer eller direkte udbrændthed tvinger dig væk fra jbbet. Den enkelte arbejdsgiver har ansvaret fr at tilrettelægge arbejdet, så de ansatte ikke bliver syge af jbbet. Virksmhedernes chefer g de ansvarlige plitikere i amter g kmmuner skal i højere grad: Bakke p m deres ledere Sætte fkus på de rammer g vilkår, lederne har. Der er tre elementer, der har betydning fr lederens rammer g vilkår: 1. Klare g tydelige mål g frventninger til lederens indsats. I fr mange tilfælde arbejder lederne uden at have en klar frnemmelse af, hvilke frventninger, de skal pfylde. De har i fr mange tilfælde ikke viden nk m, hvilke mål de skal nå. Det gælder blandt andet i frhld til prduktin, persnaleledelse, uddannelse, miljø, scialt ansvar. 2. Lederne skal have passende midler g ressurcer fr at leve p til mål g frventninger. Det gælder ikke kun øknmiske ressurcer, men gså kmpetence, frstået sm både evner/viden g sm reel kmpetence til at træffe de beslutninger, de har ansvar fr. Det vil blandt andet sige, at de ikke skal underløbes ved at deres beslutninger ændres. Lederne skal have pbakning, passende tidsfrister til pgaverne, den nødvendige uddannelse til at udføre jbbet, kvalificeret persnale, brugbare ledelsesredskaber, mulighed fr vejledning g rådgivning. Endelig kan arbejdsgiveren tage initiativ til eller pfrdre til at skabe et netværk med andre ledere på samme niveau. 3. Fr løbende at tilpasse ressurcerne til mål g frventninger, skal lederen have jævnlig feedback g en løbende dialg m ledelsesindsatsen. Kravene ændres løbende, derfr skal ressurcerne tilpasses løbende. Dette sikres ved jævnlig dialg m mål/frventninger g ressurcer. Et element er ledelsesudviklingssamtaler g lederevaluering. Lederudviklingssamtaler er lige så nødvendige sm med-arbejderudviklingssamtaler. Lederudviklingssamtalerne skal fregå en gang m året. Derudver kan man arbejde systematisk med lederevaluering. Endelig er en løbende dialg væsentlig, så lederen ved, hvad han eller hun skal ændre g i hvilken retning udviklingen skal gå. 11