Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser Porteføljestyring er en koordineret samling af strategiske processer og beslutninger, der tilsammen muliggør den mest effektive balance mellem organisatoriske forandringer og business as usual /drift Porteføljestyring kan også indeholde behandling af eskalationer om f.eks. ressourcekonflikter mellem porteføljens projekter og mer Strategisk perspektiv for den samlede organisation. Visionen for porteføljen omhandler typisk opfyldelse af en konkret forretningsstrategi inden for en organisatorisk ramme (f.eks. Et er en midlertidig fleksibel organisationsstruktur, der er oprettet for at koordinere, styre og overvåge gennemførelsen af en gruppe gensidigt afhængige projekter og aktiviteter for at levere en samlet business case i form af resultater og gevinster, der understøtter samme vision. Et har en formuleret vision om en større forandring eller transformation. En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Bidrager til opfyldelse af mets vision. Scopet kan (ideelt set) fastholdes over tid, men kan dog justeres løbende for at sikre opfyldelse af mets vision En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer iht. realisering af en business case Har egen vision med deldefineret scope, der (ideelt set) kan fastholdes over tid. Et delprojekt er en samling af aktiviteter med det formål at levere en specifik leverance inden for rammerne af et projekt. Den er ofte udtryk for en praktisk opdeling af projektet. Et delprojekt/en arbejdspakke kan ikke stå alene og er altid en del af en overordnet projekt målsætning og business case. Opfyldelse af veldefineret leverancemål En opgave er en foreteelse, der sker løbende og er tit rutinepræget. Den kan håndteres af driftsorganisationen som regel uden anvendelse af ny viden og tværfagligt samarbejde.
Formål Hierarki Organisatorisk forankring Fokus for ledelsen styrelse). Prioritering af strategisk indsats og ressourceoptimering En portefølje indeholder flere projekter og/eller mer og/eller væsentlige opgaver. Der kan inden for de samme rammer være flere sideløbende porteføljer med forskellig prioriteringssigte. Et projekt/ kan kun tilhøre én portefølje En portefølje forankres typisk hos direktion/topledelsen. Status og fremdriftsstyring kan uddelegeres til et porteføljeboard bestående af en bredere lederkreds og kan sekretariatsunderstøttes af et porteføljekontor. Porteføljestyringen håndteres af linjeorganisationen Optimering af porteføljen i forhold til strategiske mål, formåen, tid og økonomi Samlet realisering af Eksekvering af strategiske forandringer for at høste en række gevinster Et består af to eller flere projekter (eller mer), f.eks. grupperet i spor Programleder Programboard (eller styregruppe) Programejer i direktion Programkontor Programmet gennemføres af en midlertidig organisation Opnåelse af strategisk transformation og samlet gevinstrealisering Prioritering/Optimering Sikre leverance af forandringsevne, som er en afgrænset del af mets resultat, der bidrager til realisering af mets business case Et projekt kan bestå af to eller flere delprojekter Projektleder Projektstyregruppe Projektejer Projektet gennemføres af en midlertidig projektorganisation En eller flere projektroller vil typisk blive varetaget på niveau på tværs af projekterne Overholdelse af tid/økonomi og kvalitet Leverance af forandringsevne Sikre realisering af projektets business case Et projekt kan bestå af to eller flere delprojekter Projektleder Projektstyregruppe Projektejer Projektkontor Projektet gennemføres af en midlertidig projektorganisation Overholdelse af tid/økonomi og kvalitet Leverance af produkter med henblik på Leverancer Et delprojekt består af en samling af aktiviteter Teamleder, faglig projektleder eller delprojekt-ansvarlig med reference til projektlederen Leverance af delprodukt(er) Levering af driftsresultat Linjeorganisation Daglig opgavestyring
porteføljens gevinster og øvrig overvågning af udviklingen i porteføljen af ressourcer Koordinering på tværs af projekter, herunder håndtering af afhængigheder Leverer forandring og outcomes, som kan realisere gevinster Tilpasset til komplekse og foranderlige relationer Tilpasset til at lede gevinstrealiseringen Fokus på stabil drift under transition Minimering af risici realisering af gevinster Minimering af risici Business Case Gevinster Der udarbejdes ikke en business case på porteføljeniveau. Porteføljen kan dog råde over et samlet investeringsbudget, Samlet business case, hvis sum er større end summen af de enkelte projekters business case tilsammen Gevinster realiseres undervejs i met som trinvise ændringer i forandringsevnen. Kan dog også realiseres efter slutningen af Programmet. Business casens gevinster ejes på niveau. Udgifter ejes på projektniveau Gevinster realiseres ikke nødvendigvis direkte som følge af projektet. Men projektets leverancer bidrager til mets samlede gevinstrealisering Selvstændig business case indeholdende såvel gevinster som udgifter Gevinster realiseres typisk først efter ophør af projektet. Ikke selvstændig business case Tidshorisont Vedvarende (fordi porteføljestyring er en driftsdisciplin) Fast start mens sluttidspunkt vil blive bestemt af leverancen af outcomes og realiseringen af gevinster - typisk måneder eller få år - typisk måneder eller få år - typisk et antal måneder men kan også være uger, f.eks. et sprint i et Fra timer til måneder
Scrum forløb Omfang Flydende afhængigt af antal og størrelse af projekter/ mer i porteføljen Omfanget er omfattende og fastlægges løbende i takt med evaluering og revurdering af business case og gevinstkortlægning Fast iht. projektets PID, men justeringer kan forekomme undervejs, hvis forudsætninger på niveau ændres Fast iht. projektets PID Leverancer som angivet i PID for projektet Fast defineret Typiske karakteristika Engangspræget. Hvert projekt er unikt (ikke repetitivt). En organisation kan påtage sig mange projekter, der ligner hinanden, men hvert projekt vil stadig være unikt på sin vis: Andre teams, en anden kunde, et andet sted. Tilsammen bevirker alle disse faktorer, at hvert eneste projekt er unikt. Navngivet. Projektet vil have et navn og et projektnummer. Eget budget og begrænsede ressourcer Eget projektmål (leverancer og effekt) Involverer mere end en person. Projekter involverer teams med Samme som for projekt under et se denne. Udarbejdelsen ligger oftest hos en enkelt person Kræver i udgangspunktet ikke tværgående fagligheder og ressourcer på tværs af organisationen Har som udgangspunkt en fast defineret leverance Har sandsynligvis ikke mange valgmuligheder og er rimelig forudsigelig Kan være defineret ift.
Eksempler Tilhørende en specifik organisation (alle projekter i et ministerium) En specifik type af projekter, f.eks. It (alle itudviklingsprojekter i et ministerium) En række projekter relateret til samme emne (f.eks. alle projekter i relation til implementering af EUlovgivning) Fusionsforløb Modernisering af platform og tilknyttede systemer for en styrelse Transformation af organisation ift. ny strategi/ændring af væsentlige forretningsprocesser Grunddatamet i Digitaliseringsstyrelsen Signal i BaneDanmark Program for velfærdsreform i Digitaliseringsstyrelsen Program for digital kommunikation i Digitaliseringsstyrelsen forskellige kompetencer og færdigheder, der arbejder (midlertidigt) sammen for at indføre forandringer, som vil få konsekvenser uden for projektet. Projekter går ofte på tværs af en organisations normale funktionsopdelinger. Etablering af platform for anvendelse af mobile enheder Procesomlægningsprojekt som følge af nyt ESDH system Datafordeler projekt (del af Grunddata) i Digitaliseringsstyrelsen Anskaffelse af ESDH system Udvikling af ny hjemmeside Opgradering af et kernesystem inkl. ny funktionalitet Udvikling af et kvalitetssikringssystem Digitalisering af fingeraftryk Etablering af teknisk miljø til brug for ESDH implementering Organisatorisk udrulning af et system i en enhed omfanget af tid og ressourceforbr ug Business as usual præget Månedlig rapportering Udarbejdelse af notat Generering af regnskabsrappor t for fjerde kvartal Sikring af, at arbejdet udføres i overensstemmelse med kvalitetssikringssystemet Afholdelse af kursus i virksomheden