Leder kursus. Modul 7. Udvikling af dit team. Side 1 af 16

Transkript

1 Leder kursus Mdul 7 Udvikling af dit team Side 1 af 16

2 Leder kursus Mdul 7: Udvikling af dit team De bedste ledere lader sig ikke nøje med simpel selvudvikling; de gør en sag ud af at hjælpe deres team medlemmer med at vkse. Hvr de tidligere mduler har hjulpet dig med at skærpe din egen effektivitet, vil dette mdul hjælpe dig med at bygge et mere effektivt team. Frmål: Sm en leder er måden du udvikler flk mkring dig afgjrt af, hvr succesrig du vil være i at pnå din egen visin. Caching g uddelegering er gde måder at udvikle dit team på. I dette mdul skal vi se på: Behvet fr at udvikle dit team Det grundlæggende fr at pnå succesrig caching Hersey & Blanchards teri m situatinsbestemt ledelse Værktøjerne du skal bruge til at cache g uddelegere inkluderer: Frståelse fr udviklingsbehv The Caching Apprach Quadrant Uddelegeringsstrategier Mål: Efter dette mdul vil du være rustet med værktøjer sm vil hjælpe dig med at: Udvikle dine team medlemmer, så de kan gøre deres bedste. Sikre, at dine team medlemmer bidrager g bliver hldt mtiverede igennem uddelegering. Side 2 af 16

3 Mdul 7 Udv ikling af dit team "Giv en mand en fisk, g han har mad til en dag. Lær en mand at fiske, g han har mad til hele livet." --Cnfucius Ofte kan vi fejle, når vi videregiver det, vi har lært igennem vres egen erfaring. Ngle gange sker det, frdi vi ikke indser værdien af det, vi har lært. Andre gange skyldes det, at ting, der er åbenlyse fr s ledere, ikke nødvendigvis er så åbenlyse fr de persner, der arbejder fr s. Og andre gange kan det være, frdi presset af hændelser betyder, at vi påtager et begrænset syn på, hvad team medlemmer behøver at vide. Uanset grunden, kan flk, der ikke har den træning g infrmatin, de behøver, sandsynligvis ikke gøre et gdt stykke arbejde. Og når flk ikke arbejder effektivt, ender vi med at gøre arbejdet selv eller micrmanaging. Selvm micrmanaging giver dig en følelse af kntrl i første mgang, giver det bagslag før eller siden: Det svækker flks selvtillid; Det undertrykker initiativ; g Det reducerer flks evne til at tænke selv. Ingen effektive ledere har råd til dette. Fr at være succesrig, skal han eller hun udvikle et højt mtiveret team, sm har str selvtillid, innvatin g initiativ. Hvis du skal udføre svære pgaver, behøver du et hld sm dette til at bære din visin frem. Hvis du derudver tillader dig selv at bukke under fr micrmanagement, kmmer du aldrig til at få tid til at fkusere på hvedsagen. Hvrdan kan vi så give vres evner g erfaring videre til andre? Hvrdan sikrer vi, i den frbindelse, at deres evner bliver udvidet? Og hvrdan skaber vi mere tid til, at vi selv kan frdybe s i højere værdigivende aktiviteter? Side 3

4 Mdul 7 Udv ikling af dit team Lederen sm underviser Rger Enric, tidligere direktør hs PepsiC, har sat præstatinsambitinerne højt fr andre ledere. I 1994 g 1995, t år inden han blev direktør, helligede Enric mere end 120 dage alene til caching g vejledning af den næste generatin af PepsiC ledere. Han designede selv et prgram, kaldt "Building the Business," g i løbet af 18 måneder kørte han prgrammet 10 gange med klasser á 9 deltagere hver gang. Hans eksempel på direkte, praktisk undervisning, har inspireret ledere hs andre firmaer til at bruge en masse tid på direkte undervisning. Svaret er enkelt: Igennem caching! Caching er en af de mest effektive måder, hvrpå man verføre viden g evne fra en erfaren leder til hans eller hendes team medlemmer. Det er den største g vigtigste værktøj til at udvide andres evner på. Grunden bag succesrig caching ligger i de følgende principper: Hav et åbent sind. Et sind er sm en faldskærm. Det kan ikke betale sig, ikke at flde den ud! Caching er fte et gensidigt arbejde sm kan hjælpe cachen lige så meget sm det hjælper den persn, der bliver cachet. Ved at cache en anden, tvinges du til at præcisere g teste dine egne ideer, g kun hvis du udtrykker dem klart fr du resultater. Ofte har persnen du cacher andre erfaringer end dine, er der tit gså nget, du kan lære fra ham eller hende. Hld dine øjne g ører åbne. Sammen med prfessinel ekspertise (sm enten er teknisk eller funktinsrelateret) giver caching prcessen dig indblik i det, der mtiverer individuelle teammedlemmer, hvrdan de tænker, g hvad de kan gøre. Det hjælper dig gså med at frstå endnu bedre, hvrdan du kan hjælpe dem med at frbedre deres præstatiner. Bevar tvejskmmunikatin. Caching handler mere m det at lytte, end at tale. Det handler m at frstå den måde, den anden persn ser verden på, g det handler m at sikre, at han eller hende har den viden g frståelse, sm er nødvendig fr at udføre jbbet fuldstændigt g pålideligt. Det finder du ikke ud af ved at snakke. Spejl dig selv. Man kan lede ksen til vandet, men man kan ikke tvinge den til at drikke. Selvm du kan bruge magt til at få en verfladisk frandring hs mennesker, kmmer ægte frandring fte kun indefra. Ved at hjælpe teammedlemmerne, sm bliver cachet til at frstå sig selv bedre, kan lederen hjælpe dem med at se deres virkelige evner g de mråder, der kan frbedres. Side 4

5 Mdul 7 Udv ikling af dit team Det er en tilgang, der lægger vægt på refleksin, kan være virkelig effektiv. Giv den rette infrmatin på det rette tidspunkt. Caching handler m at give den rette infrmatin i en passende mængde g på rette tidspunkt. Infrmatin er mest effektiv, når flk frstår behvet fr det g det at give fr mange infrmatiner, kan bare frvirre. Hld det hyppigt. Caching er meget mere effektivt, når det bliver fretaget vedvarende. Fremskridt kan spres fra møde til møde, g hyppig caching hjælper med at få ny gd pførsel til at blive grundlæggende vaner. Priritér behv, men vær sikker på, at du at du har tid. I en perfekt verden ville vi have masser af tid til caching. Uheldigvis er realiteten sådan, at vi ftest har fr lidt tid. Fr at være sikker på, at du får mest muligt ud af din caching tid, bør du priritere dit teams caching behv. Vær desuden sikker på, at du tager dig tid til alle team medlemmer. Caching kan være den første ting, der glipper, når du er under tidspres, g medens dette ikke påvirker resultaterne meget på krtere sigt, kan det reducere dit teams effektivitet kraftigt på lang sigt. Værktøjerne i de følgende afsnit vil hjælpe dig med at implementere disse principper. Et dilemma du fte støder på er, at frskellige mennesker behøver frskellige tilgange. Pul har brug fr at blive hldt i hånden, Christina skal presse s fr at præstere, Sten blmstrer måske mere p, hvis han får mere ansvar Ja, uddelegering er den fretrukne lederstil, men hvad nu hvis man føler, at et team medlem endnu ikke kan håndtere ansvaret? Hvrdan afprøver du denne frmdning? Og hvrdan får du ham eller hende til bedre at kunne klare udfrdringerne? Her får du en strategi (baseret på Hersey g Blanchards teri m situatinsbestemt ledelse) til at løse dette prblem. Fr det første bliver lederskab defineret via disse termer: Task adfærd - den vejledning g styring en leder sørger fr. Denne adfærd inkluderer at frtælle flk, hvad de skal, hvrdan de skal gøre det, hvrnår de skal gøre det, hvr de skal gøre det, g hvem eller hvad de skal gøre det verfr. Frhldsadfærd den følelsesmæssige g sciale støtte en leder giver. Denne adfærd inkluderer at lytte, hjælpe g anden støttende adfærd. Visse ledere fkuserer meget på én adfærd, g udfører kun lidt af den anden. Sm et ekstremt eksempel kan denne strategi resultere i hård g usympatisk lederskabsstil, hvr team medlemmer kan kmme til at føle sig udnyttede g ikke værdsatte. Sm et andet ekstremt eksempel (en lederskab sstil, sm ngle gange kaldes "cuntry club management") kan team medlemmer føle sig værdsatte, g er glade fr at være en del af teamet, men de får muligvis meget lidt gjrt. Side 5

6 Mdul 7 Udv ikling af dit team Du skal kunne bruge begge typer adfærd, ikke kun den ene eller den anden. Graden af, hvilken af typerne de anvender, bliver i høj grad bestemt af mdenheden af team medlemmerne både i frhld til evne g m de er villige til at tage jbbet. Nu er udfrdringen at finde ud af, hvrdan vi får denne teri sat i praksi s. Det er her, vi giver dig 4 værktøjer til at hjælpe dig med at tage den bedste tilgang i brug fr hvert enkelt individ. Det første af disse værktøjer hjælper dig med at frstå flks behv fr udvikling. Vi gør dette ved hjælp af "the Caching Apprach Quadrant", sm giver dig tips til, hvrdan du kan anvende denne taktik. Vi afslutter med at se på uddelegering g handlingsplanlægning. At frstå flks behv fr udvikling Her får du fire du kan bruge til bedre at kunne frstå dine team medlemmernes behv fr udvikling. Disse er bservatin, indsamling af infrmatin, at tale tingene igennem g at gøre brug af pgaver til frståelse af deres evner. Observatin "Min kære Watsn, du ser meget, men du bserverer meget lidt. Sherlck Hlmes huske s måske ikke sm en gd cach, men han har en evne til at sætte løsningerne i perspektiv. Fr, sm Hlmes tydeligvis vidste, hjælper bservatin meget til frståelsen af styrker g frbedringsmråder, både på et persnligt g prfessinelt plan. Succesrige ledere giver aldrig slip på en mulighed fr at bservere den måde, deres team medlemmer arbejder - eller pfører sig på i et almindeligt arbejdsfrløb. Denne bservatin er ikke tilstrækkelig, hvis den står alene, men det er en bjektiv måde at samle infrmatin til evaluering på. Husk på at gøre følgende imens du bserverer dine team medlemmer: Se din rlle sm værende en trværdig indsamler af facts; Undgå at ånde flk i nakken ; Undgå at være dømmende indtil du føler, at du har et gdt billede af, hvrdan tingene fungerer; g Undgå at tillade at steretyper eller rygter påvirker dine bservatiner. Side 6

7 Mdul 7 Udv ikling af dit team Indhentning af plysninger Frudsat, at du er frsigtig, kan du gså indhente mange plysninger fra andre, sm arbejder tæt sammen med persnen. Afhængigt af kulturen g mstændighederne kan disse infrmatinskilder indehlde interne eller eksterne klienter, tidligere chefer, endda ligemænd eller klleger. Du kan gså indhente plysninger fra tidligere registrerede gennemgange eller spørgeskemaer. Husk at gøre følgende hvis du inddrager alternative måder i din indhentning af plysninger: Sørg fr, at du ikke underminerer persnens værdighed, g at du tager hensyn til knteksten. Det kan eksempelvis være acceptabelt ngle steder at tale med klleger. I mange andre virksmhedskulturer, vil kmmunikatin være nødt til at blive fretaget med største frsigtighed hvis den verhvedet fretages; Pas på, at dine spørgsmål ikke fremprvkerer gammel misundelse, sm ellers ville have været glemt; g Undgå ufkuseret generalisering. Bed flk m at støtte deres bservatiner g kmmentarer med specifikke eksempler. Observatin g indhentning af plysninger vil hjælpe dig med at frstå nget af helheden. Dg er det usandsynligt, at det vil kunne frtælle dig, hvad persnen tænker. At tale tingene igennem med persnen Det er her, det er essentielt at tale tingene igennem med medlemmerne af dit team. Kun ved at tale kan du frstå, hvad de ønsker g, hvrdan de sm individer, ser verden. Og kun hvis du frstår deres måde at pfatte tingene på, kan du på bedste vis hjælpe team medlemmerne med at udvikle deres arbejdstilgang. Den mest behagelige måde at gøre dette på er at småsnakke med de individuelle team medlemmer. Desværre gør denne taktik fte lidt mere end at pbygge tillid. Frståeligt nk vil medlemmerne af teamet give dig et psitivt indtryk af dem, g du vil således sjældent kmme under verfladen, hvis der er brug fr at tale m prblemer. Det er her brugen af et værktøj sm DIFSWOT kan hjælpe dig med at sætte rammen mkring en mere indsigtsfuld disku ssin. DIFSWOT DIFSWOT står fr: Difficult r Demanding (besværlig eller krævende): Hvad er de mest krævende mråder af det arbejde, de individuelle team medlemmer fretager? Er der væsentlige frskelle på disse ting? Side 7

8 Mdul 7 Udv ikling af dit team Er prcesserne g teknlgien unødvendigt besværlige? Eller har medlemmerne af teamet brug fr at udvikle deres færdigheder? Interesting/Imprtant (Interessant/Vigtigt): Hvilken del af arbejdet synes flk m g er glade fr? Skyldes dette, at arbejdet er nemt, eller frdi de har specifikke talenter på disse mråder? Og føler medlemmerne af teamet, at de har de nødvendige evner g ressurcer til at udføre arbejdet rdentligt? Frequent/Time-Cnsuming (Hyppig/Tidskrævende): Hvad bliver det meste af deres tid brugt på? Udskyder de andre pgaver på grund af manglende selvtillid eller kunnen? Eller kan de arbejde mere effektivt med en smule hjælp eller tidsinvestering? Strengths (Styrker): Hvad føler de, at de gør gdt? Hvrdan føler de, at disse styrker bidrager til teamets resultat? Weaknesses (Svagheder): På hvilke punkter føler de et behv fr at udvikle sig? Hvad gør de fr at tage fat på dette eller hvad kan gøres fr at tage fat på dette? Opprtunities (Muligheder): Hvrdan ønsker de at udvikle sig i fremtiden? Hvrdan ser de dette passe sammen med teamets missin? Threats (Trusler): Hvilke dele af arbejdet synes de ikke m? NB: DIFSWOT er sm en huskeremse, men brug punkterne i en anden rækkefølge. Det bedste er, at skabe en psitiv tne mkring diskussinen ved både at åbne g lukke diskussinen med psitivt ladede spørgsmål! Side 8

9 Mdul 7 Udv ikling af dit team Uddelegeringsstrategier Når du er ved at have afklaret, hvr flks styrker er, kan det ngle gange være nyttigt at bekræfte din vurdering ved at sætte bestemte, tidsbegrænsede pgaver, sm kan give medlemmerne af teamet mulighed fr at vise deres evner. Derudver kan du bruge pgaver til at teste dine knklusiner mkring, hvr den individuelles udviklingsmråder ligger. Undgå at lkke flk til at begå fejl. Lav derudver fleksible deadlines, således at de, med nk tid, kan færdiggøre pgaven med hårdt arbejde. Selvm de kun virker til at have en smule naturligt talent. At udlede knklusiner Ved at anvende disse tilgange burde du have et billede af, hvr dine team medlemmers evner g udviklingsmuligheder ligger. Du bør gså have en gd frnemmelse fr, hvr villig hver enkelt persn er til at acceptere caching fra dig. Med det næste værktøj kigger vi på de frskellige caching tilgange, sm kan være passende. The Caching Apprach Quadrant Frskellige måder fr frskellige persner Den bedste caching tilgang med en individuel persn afhænger fte af hans eller hendes evne g villighed til at acceptere caching g ledelse: Ev ne afhænger af færdighederne, både de funktinelle g generelle, persnen bidrager med til sit arbejde. (De færdigheder, sm er relevante her er de, sm hjælper persnen til at udføre hans eller hendes rlle g ansvar vellykket.) Evne afspejler sig i træning, erfaring, frståelse af rllen g intelligens, men den mfatter gså persnens evne til at arbejde sm en del af dit team. Accept er, at persnen er villig til at mdtage din caching på en knstru ktiv måde g handler derefter. Dette afhænger fte af den enkeltes lmtivatinsniveau g hans eller hendes følelse af sikkerhed g selvtillid. Side 9

10 Mdul 7 Udv ikling af dit team Ved at få en frnemmelse af flks evne g villighed til at acceptere caching kan du kncentrere dig m at hjælpe dem i deres udvikling. Sm leder er dit mål at udvikle dit teams arbejdsrelaterede evner så vidt sm du verhvedet kan. Du kan dg kun gøre dette, hvis dine team medlemmer accepterer din caching. De frskellige team medlemmer vil have frskellige niveauer af evne g accept. Derfr er du nødt til at skræddersy din caching tilgang til persnernes individuelle behv. Blandt andet vil denne strategi påvirke: Hyppigheden af den feedback, du kmmer med; Den type caching, du anvender ver fr dem; Omfanget af frberedelse, du ønsker fra dem; g Din fretrukne kmmunikatinsfrm Hyppighed, mfanget af frberedelse g den kmmunikatinsfrm du anvender, afhænger af situatinen. Side 10

11 Mdul 7 Udv ikling af dit team Acceptance - Accept Dette type skema freslår de frskellige caching tilgange sm kan være effektive ver fr frskellige persner: SELL "Sælg" (Lav evne - lav accept) At udvikle evne tager meget længere end at udvikle accept, hvrfr det første du skal gøre med persner, der har lav evne g lav accept, er at pbygge accept. Dette kan pnås igennem: Frståelse af, hvad der mtiverer dem; At sætte dem ind i sagen; Udvikling af et samlet syn på, hvrdan persnen vil kunne præstere i fremtiden; g Sørge fr klar ledelse Så snart dit team medlem er villig til at lære fra dig, kan du derefter arbejde på, at pbygge evner ved at sørge fr træning g færdighedsbaseret caching. Du kan gså pbygge team medlemmernes selvtillid ved at give dem pgaver, sm giver dem mulighed fr at anvende de nye færdigheder med succes. Det er nødvendigt fr dig, så snart team medlemmet har accepteret din caching, at prethlde denne accept med aktiv støtte, sm bliver frklaret sidst i dette mdul. Og husk på at du, medens du arbejder på at pbygge evne g accept, sandsynligvis bliver nødt til at hlde gdt øje med arbejdet, hlde fast kntrl med levering g lave klare Side 11

12 regler g deadlines. Mdul 7 Udv ikling af dit team TELL "Frtæl" (Lav evne høj accept) Team medlemmer, sm falder ind under denne kategri, er fte ret mtiverede. Sandsynligvis vil de mfavne hvilke sm helst udviklende aktiviteter, sm pbygger deres evner. Når du arbejder med dem, fkusér da på: Caching g træning på de identificerede mråder af udvikling g Besvarelse af spørgsmål. Giv masser af pmuntring så snart der sker fremskrift. Og under læringsprcessen, kan du mindske din kntrl, når gennemgående fremskridt viser sig. Du vil højest sandsynligt se dem blmstre! ENTHUSE "Begejstring" (Høj evne lav accept) Med team medlemmer, der har høj evne g lav accept, vil du skulle håndtere acceptprblemer på et tidligt stadie. Ngle af disse prblemer kan være: Følelsen af, at der ikke er plads til frandring; Fejlagtigt match mellem pgaven g deres evner; Følelsen af desillusinering mellem rganisatinen g at være udbrændt; Frhenværende dårlige erfaringer sm påvirker deres syn på jbbet; Følelsen af at blive verset ved frfremmelser; Persnlige faktrer uden fr jbbet; Følelsen af at være uenig med rganisatinskulturen g så videre. Arbejd med at frstå disse prblemer g gør, hvad du kan fr at løse dem. Arbejd derudver på at mtivere den enkelte, sm vi diskuterede i Mdul 5. Hav derudver gså in mente, at disse mennesker er gde til deres jbs. Måske er de blevet desillusinerede på grund af, at tingene mkring dem ikke fungerer, sm de skal. Måske føler de, at vigtige ting bliver verset g, at seriøse prblemer ikke bliver løst. Er dette tilfældet, sørg da fr at lære af dette. Og når du arbejder med dem, hld dem da engagerede g arbejd knstant på at mtivere dem. Giv dem begrænset så megen arbejdsmæssig frihed du kan, men med jævnlig kntrl g med tilstrækkelige tjek ved levering. DELEGATE "Uddelegér" (Høj evne høj accept) Side 12

13 Mdul 7 Udv ikling af dit team Høj evne, høj accept teams er fte en frnøjelse at arbejde med. Sm leder er din højeste pgave at udvikle alle medlemmer af dit team til at være her. Fr team medlemmer sm er sådan: Sørg fr arbejdsmæssig frihed til at udføre arbejdet g uddelegér ansvar til dem. Frtæl dem, hvad du ønsker g lad dem gøre tingene på den bedste måde, de kan. Når alt kmmer til alt: Hvis de udfører jbbet under din ledelse, kender de jbbet bedre end du gør! Hld dem gående ved at rse deres bedrifter g arbejd hårdt på at sikre, at de ved hvr meget, du værdsætter dem. Når du kæmper med prblemer, er det alt fr nemt at glemme de højt præsterende medarbejdere; Støt dem i at tage ansvar g støt dem i at tænke ver, hvrdan de kunne gøre tingene anderledes; g Hld dem beskæftiget med interessante g udfrdrende pgaver, hvr det er muligt g invlvér dem i idéskabelse g beslutningstagning. Tip 1: Vi siger ikke, at du kun bør uddelegere til persner med høj evne g høj accept. Det, vi dg mener, er at uddelegering vil være meget lettere g mere effektiv med den type mennesker. Fr andre vil uddelegeringen hjælpe dem med at udvikle sig. Du vil dg være nødt til at hlde meget mere øje med, hvrdan tingene går. Tip 2: GROW er en brugbar struktur, man kan bruge i løbet af et caching møde. GROW står fr: Gal (Mål): Hvad er målet med mødet? Hvad ønsker du g dine team medlemmer at pnå med det? Current Reality (Nuværende realitet): Hvad er den nuværende realitet? Hvad er mstændighederne mkring det, der bliver diskuteret? Hvad vil sandsynligvis ske, hvis intet bliver gjrt? Optins (Muligheder): Hvilke valgmuligheder er åbne til at hjælpe dig med at pnå målet? Hvilke af disse valgmuligheder er den bedste? WiII/Wrap-Up (Viljestyrke): Hvilke løfter vil du g dine medlemmer aftale? Og hvrdan vil du sikre, at du kan stå inde fr de løfter? Vi ser nærmere på uddelegering mere detaljeret nedenfr. Side 13

14 Mdul 7 Udv ikling af dit team Uddelegeringsstrategier Find den rette balance Uddelegering er et værktøj, succesrige ledere bruger fr at udvikle g mtivere dygtige team medlemmer. Samtidig giver gd brug af uddelegering, ledere mulighed fr at fkusere på arbejdspgaver, sm kun de kan håndtere. Så snart du har besluttet dig fr at uddelegere en pgave til et team medlem, er den første udfrdring, hv r meget du skal uddelegere. Overvej følgende inden du tager din beslutning: Resultatets indv irkning: Tid: Hvr vigtigt er det, at resultaterne er af højest mulige kvalitet? Er et tilfredsstillende resultat gdt nk? Ville en fejltagelse være kritisk? Og hvr meget ville en fejltagelse indvirke på andre vigtige sager? Hvr meget tid er rådighed fr at udføre arbejdet? Er der tid til at lave arbejdet m, hvis det ikke er gjrt rdentligt første gang? Og hvad er knsekvenserne fr, hvis arbejdet ikke er blevet udført til tiden? Selvfølgelig skal du være sikker på, at en hvilken sm helst fejl kan blive håndteret. Det næste skridt er at sikre, at dit team medlem helt frstår arbejdet, der skal udføres. Frklar: Hvrfr arbejdet skal udføres, g hvrdan dette vil hjælpe kunden, virksmheden eller teamet; Hvad skal gøres, g hvad skal leveres; De tilgængelige ressurcer g begrænsninger arbejdet skal udføres under; Når arbejdet skal færdiggøres af; De kntrlsteder, du gennemgår fremskridt ved i løbet af prjektet; g Din villighed til at tilbyde infrmatin g caching ved behv, g din rlle i skabelsen af frbindelser g fjernelse af barrierer fr at lave fremskridt. Og lad dem så kmme i gang! Side 14

15 Mdul 7 Udv ikling af dit team Tip 1: Placeringen af passende kntrlsteder er nøglen til effektiv uddelegering. Ved at udvise de frventninger fr, hvad du ønsker at se ved hvert kntrlsted, kan du følge med i, hvr vidt der sker fremskridt tæt på målet. Ved at lave tidlige g hyppige kntrlsteder kan du hurtigt samle p på prblemer, tilbyde caching eller skride til krrigerende handling, imens der stadig er gd tid til det. Jbhåndtering Så snart du har uddelegeret pgaven til dit team medlem, skal du lade ham eller hende gå i gang. Gennemgå prjektet ved de aftalte kntrlsteder, men undgå at lave micrmanaging ved pgaven. Acceptér at der kan være frskellige måder at nå resultatet på. Stå til rådighed fr at besvare spørgsmål eller give caching hvr det er passende. Sørg fr at mødes på de aftalte tidspunkter fr kntrlsteder g gennemgå prcessen. Vær pmærksm på, at du kan blive nødt til at skride ind ufrudset, hvis tingene ikke går så gdt, sm du havde håbet. Pragmatisk set (g især første gang, du uddelegerer arbejde til ngen) kan du frvente, at arbejdet ikke vil blive udført helt tilfredsstillende. Og du kan gså frvente, at arbejdet vil tage meget længere, end du ellers havde frventet. Tag dig tid til at lave m g tag højde fr verarbejde, hvis det er passende. Acceptér kun arbejde af gd kvalitet. Når et stykke arbejde bliver afleveret til dig, skal du tage dig gd tid til at gennemgå det grundigt. Er det muligt, skal du kun acceptere det, når du er tilfreds med det. Hvis du accepterer halvfærdigt arbejde, vil du være nødt til at investere tid i at færdiggøre det g persnen, du har uddelegeret det til, vil ikke have lært at udføre arbejdet i den ønskede standard. 80/20 reglen gælder fr mange jbs: Det, der virker sm 80 % af arbejdet, kan tage blt 20 % af tiden at færdiggøre. Og hvr det, der virker til at være de resterende 20 % af arbejdet (hvilket inkluderer prydning, afpudsning g afprøvning), kan tage 80 % af den nødvendige tid. Hvis du accepterer halvfærdigt arbejde, kan du ende med at trække meget af det arbejde tilbage, sm du har uddelegeret. Beløn indsatsen, hvis det er passende Lad ham eller hende vide, hvis de har udført et gdt stykke arbejde fr dig. Gør det til en vane at rse team medlemmer hver gang du tænker gdt m, eller er impneret ver ting, de har udført. Side 15

16 Mdul 7 Udv ikling af dit team Passende rs vil hjælpe med at pbygge deres selvtillid g effektivitet næste gang, de udfører arbejdet fr dig. Arbejd hårdt på at pbygge denne selvtillid. Det er vigtigt, hvis team medlemmer skal føle sig glade ver nye ansvarsmråder. Tip 2: Når du først begynder med at uddelegere arbejde, vil du fte pleve, at flk tager meget længere tid end du til at færdiggøre det. Dette skyldes, at du er en ekspert i arbejdet medens persnen, du uddelegerer til stadig er i gang med at lære, hvrdan det skal gøres. Måske vil du endda finde, at du bruger mere tid på at hlde psyn med deres arbejde, end du selv ville bruge på at udføre pgaven selv. Vær tålmdig g udhldende! Hvis du vælger den rette persn at uddelegere arbejde til, g du uddelegerer på rette vis, vil du pdage, at han eller hende hurtigt bliver kmpetente g pålidelige. Hvrdan anvender du bedst værktøjerne du har fået i dette mdul? dette mdul: Anvend Evner / Behv værktøjet på side 6 fr at se på evnerne af hvert medlem af dit team. Se dem i aktin hvr det er passende. Diskutér udviklingen af deres færdigheder med dem (eventuelt ved brug af DIFSWOT strukturen) g se på måden, hvrpå de gennemfører pgaver. Lav din vurdering af deres færdigheder, udviklingsmråder g sandsynligheden fr at de accepterer din caching ud fra denne infrmatin. Anvend herefter the Caching Quadrant til at identificere den ideelle caching tilgang tilpasset hvert enkelt medlem af teamet. Tal herefter denne tilgang igennem med team medlemmet. Aftal, hvrdan du vil hjælpe Uddelegér derefter disse pgaver passende. Side 16