Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed. jdf TEMAHÆFTE 2. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed jdf TEMAHÆFTE 2 Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

DBA-projektets bæredygtighedsforståelse Økonomi Viden Socialt ansvar Etisk ansvar Arbejdsmiljø Ydre miljø Kompetenceudvikling Medarbejderdeltagelse Det er hensigten, at de 5 bæredygtighedselementer, som er illustreret i de opretstående søjler, skal integreres i arbejdspladsprojekterne, og at de 3 tværgående bæredygtighedsfaktorer er forudsætninger for at kunne arbejde med elementerne.

Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig retning. Den vision kan kun nås, hvis der tages udgangspunkt i at udvikle bæredygtighed fra neden på de enkelte arbejdspladser. Og den vision kan kun blive til virkelighed, hvis hver eneste leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Da LO i 2001 besluttede sig for at igangsætte et projekt om bæredygtige arbejdspladser var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der pegede hen mod bæredygtige, samfundsansvarlige arbejdspladser og arbejdspladsdemokrati. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelsesinstitutioner samt en række forskere og organisationsfolk eksperimenteret med, udviklet og diskuteret, hvordan man i praksis kan arbejde med et begreb som bæredygtighed på arbejdspladsniveau. Vi kaldte fra start af DBA-projektet for På vej mod den bæredygtige arbejdsplads, fordi en arbejdsplads ikke bare sådan lige bliver bæredygtig fra den ene dag til den anden eller fra det ene år til det andet. DBA-projektet har lært os, at bæredygtighed mest af alt er en vision eller et orienteringspunkt, som arbejdspladserne kan fokusere på og bevæge sig i retning ad trin for trin. Og at der ikke findes en klart defineret mållinie, der markerer hvornår bæredygtighed er nået. Du kan læse meget mere om DBA-projektets mange erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter, temahæfter, dialogværktøjer mm., som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de mange personer, der har været en del af og har bidraget til DBA-projektet. En særlig tak skal der lyde til de 15 arbejdspladser ledelse og medarbejdere og de 6 uddannelsesinstitutioner, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Med venlig hilsen Marie-Louise Knuppert LO-sekretær 3

TEMAHÆFTE 2. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed Indhold Indledning 5 Hvorfor fokus på medarbejderdeltagelse? 6 Hvad mener vi med medarbejderdeltagelse? 8 8 Hvad skal man som medarbejder deltage i? 9 Hvordan skal medarbejdere deltage? 11 Hvem skal deltage? Startfasen er vigtig 12 Arbejdet med at sikre medarbejderdeltagelse 14 14 NKT-case: Fra repræsentativ deltagelse til involvering af alle medarbejdere 14 På vej mod en ny rammeaftale 15 Bred medarbejderdeltagelse til udformning af spilleregler Forskellige arbejdspladser forskellige modeller for deltagelse 17 17 Etablering af projekt-/arbejdsgrupper 18 Tillidsrepræsentanters rolle 22 Formelle organer hvad kan de bruges til? 22 Så mange med som muligt! 4

Indledning Dette temahæfte er det andet fra projektet 'På vej mod den bæredygtige arbejdsplads' (DBA-projektet). DBA-projektet DBA-projektet er et samarbejdsprojekt mellem arbejdspladser, uddannelsesinstitutioner, organisationer og eksterne konsulenter. Formålet er at skabe udviklingsprocesser, der peger hen mod bæredygtige arbejdspladser og arbejdspladsdemokrati. I det første temahæfte gav vi vores bud på, hvad bæredygtighed egentlig er for noget, og pegede på nogle af de spørgsmål der kan være gode at stille sig, inden man går i gang med et sådant projekt. I dette hæfte beskæftiger vi os med et af de centrale temaer i bestræbelser på at skabe bæredygtige arbejdspladser, nemlig medarbejderes deltagelse i definition af og arbejde med bæredygtige udviklingstiltag på egen arbejdsplads. På de følgende sider vil vi se nærmere på, hvad der egentlig kan forstås ved fænomener som medarbejderdeltagelse og indflydelse, samt hvad disse begreber betyder i praksis når man arbejder med bæredygtighed. Hvem skal have indflydelse på hvad, og hvor opstår vanskeligheder og dilemmaer? Og hvilke rammer skal etableres for, at deltagelse bliver mulig og reel? Medarbejderdeltagelse er et centralt element i bæredygtighed Hensigten med temahæftet er at pege på nogle af de ting man skal være opmærksom på, og vanskeligheder man kan støde ind i, når man arbejder med denne type projekter. Der vil ligeledes være eksempler på, hvordan de deltagende arbejdspladser og konsulenter har grebet medarbejderdeltagelse i bæredygtighedsprojekterne an. Temahæftet bygger først og fremmest på erfaringer fra de 15 arbejdspladsprojekter, der er hovedomdrejningspunktet for det samlede DBA-projekt. Det henvender sig til ansatte i faglige organisationer, til tillidsvalgte og ledere, til konsulenter samt til andre som er interesserede i eller står for at skulle i gang med forandringsprojekter, der har som ambition at indeholde et bæredygtighedsperspektiv og medarbejderdeltagelse. Målgruppe: tillidsvalgte, ledere, faglige organisationer, konsulenter o.lign. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 5

TEMAHÆFTE 2. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed Hvorfor fokus på medarbejderdeltagelse? Det har været et af projektets udgangspunkter, at en høj grad af medarbejderdeltagelse er et vigtigt element i at skabe bæredygtige arbejdspladser. For at forandringstiltag på arbejdspladser kan blive bæredygtige, må de personer som berøres af forandringerne, være med til at beslutte, hvori de skal bestå og hvordan de udmøntes. Det er simpelt hen en del af vores definition af bæredygtighed. Medarbejdere skal indgå som forandringsagenter på linje med ledelsen i bestræbelser på at udvikle arbejdspladsen i en bæredygtig retning. Projektet ligger således i forlængelse af tidligere satsninger på demokratisering af arbejdspladser, f.eks. i tilknytning til strategien om Det udviklende arbejde. Men hvorfor er medarbejderdeltagelse så vigtigt? En lang række undersøgelser og erfaringer fra tidligere udviklingsprojekter peger på, at det styrker medarbejdernes engagement og arbejdsglæde, når de er med til at præge, hvordan deres eget arbejde og arbejdsplads skal se ud. Deltagelse er med til at styrke udvikling af et godt arbejdsmiljø og præger derfor i en bæredygtig retning. Bred deltagelse øger chance for forankring Samtidig viser beslutninger og forandringer som medarbejdere har været involveret i, sig ofte at være mere holdbare end overvejende topstyrede forandringsprocesser. Det er netop en akilleshæl ved mange projekter at de, uanset tilsyneladende gode resultater også for medarbejdere i projektperioden, har svært ved at holde dampen oppe, når det er blevet hverdag igen bl.a. fordi det kun er ganske få personer, der har følt et egentligt ejerskab i forhold til forandringerne. Denne risiko kan om ikke undgås så dog reduceres, hvis flere personer deltager aktivt i større dele af processen. Bæredygtighed indeholder derfor i vores forstand både en indholdsmæssig og en procesmæssig del. Det er således ikke kun de resultater der kommer ud af udviklingsprojekterne, som skal være bæredygtige i form af forbedret arbejdsmiljø, integration af nye medarbejdergrupper på arbejdspladsen, reduktion af udledning af spildevand eller lignende. Det er også vejen derhen, selve processen, der betyder noget. Medarbejderdeltagelse en nødvendig, men ikke tilstrækkelig betingelse for bæredygtighed Når det er sagt, er det samtidig vigtigt at fastslå, at medarbejderes deltagelse i såvel formulering af strategier for som konkret arbejde med udvikling af deres arbejdsplads er en nødvendig, men ikke en tilstrækkelig betingelse for at der kan skabes bæredygtige arbejdspladser. Medarbejderdeltagelse er med andre ord ikke nogen garanti for at bevare et fokus på de indholdsmæssige sider af bæredygtighed. En bæredygtig arbejdsplads 6

formår således i vores vision at kombinere en god proces, hvor medarbejdere deltager aktivt i et systematisk arbejde med de indholdsmæssige elementer, dvs. social, arbejdsmiljømæssig og miljømæssig bæredygtighed. Den fuldbårne bæredygtige arbejdsplads eksisterer ikke. Det er en vision et perspektiv og orienteringspunkt som man som arbejdsplads kan fokusere på og bevæge sig i retning ad. Men der findes ikke en klart defineret mållinje der markerer, hvornår bæredygtighed er nået; eller for den sags skyld et kort over hvordan man kommer derhen. Derfor kan et forandringsprojekt med et, i bæredygtighedssammenhæng, forholdsvis smalt tema som afsæt, f.eks. forbedring af det interne samarbejde eller reduktion af tunge løft, godt markere første skridt i retning af en mere bæredygtig arbejdsplads. Det afgørende er dels, at alle der er berørt af forandringerne, har været med til at formulere og arbejde med dem, dels at disse aktiviteter netop ses som en første bevægelse, et lille skridt på vej mod bredere indholdsmæssige mål. Små skridt stor vision Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 7

TEMAHÆFTE 2. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed Hvad mener vi med medarbejderdeltagelse? Interessen for medarbejderdeltagelse er ikke ny. Men spørgsmålet er, hvad deltagelse betyder i en sammenhæng som vores, hvor målet er at skabe mere bæredygtige arbejdspladser. Kært barn, mange navne Medarbejderdeltagelse kan have mange betegnelser: involvering, indflydelse, inddragelse, medbestemmelse og selvfølgelig deltagelse. Det kan være tilfældigt, hvilke ord man bruger på arbejdspladserne, eller det kan være udtryk for at deltagelsen kan variere fra formel ret til at blive hørt og deltage i beslutninger, over mulighed for at give sin mening til kende, til måske blot at modtage information om beslutninger. Vi vil ikke komme nærmere ind på disse forskelle her, men i stedet beskrive hvilke typer af deltagelse vi tænker på. Det har betydning både hvad medarbejderne deltager i, hvordan de gør det, og hvem der gør det. Lad os starte med 'hvad'. Indgå i formulering af ønsker til forandring og forslag til løsninger Kræver adgang til kvalifikationer og læringsrum Hvad skal man som medarbejder deltage i? Afsættet for DBA-projektet har været, at de deltagende arbejdspladser selv skulle definere, hvad et projekt om bæredygtighed konkret skulle handle om hos dem med udgangspunkt i konkrete udviklingsønsker. Det vil sige, at ledelse og medarbejdere i fællesskab skulle formulere ønsker og indhold til projektet ud fra de problemstillinger, som på daværende tidspunkt optog dem i dagligdagen. Medarbejderne skulle således deltage i at udpege de problemstillinger og temaer, der skulle arbejdes med, og indgå aktivt i det efterfølgende arbejde med dem, herunder at formulere løsningsforslag, initiativer mm. Denne del adskiller sig i sin intention ikke fra mange andre udviklingsprojekter, f.eks. med Det udviklende arbejde som mål. For at kunne gøre det skal man som medarbejder have de rette forudsætninger i form af kvalifikationer og tid til rådighed. Deltagelse i seminarer, kurser eller lignende kan således være en forudsætning for, at man som medarbejder får rum og sprog til at formulere egne visioner og behov. Men medarbejdernes deltagelse i forskellige uddannelsesaktiviteter er ikke i sig selv nok til at skabe en reel, bæredygtig deltagelse. For at det kan blive tilfældet, skal uddannelsesforløbet hænge sammen med konkrete udviklingsaktiviteter og problemstillinger på arbejdspladsen, og forløbet skal føre hen til et videre arbejde med disse ting, når man vender tilbage til arbejdspladsen. Det konkrete udgangspunkt har også betydet, at de valgte problemstillinger 8

ikke nødvendigvis har forholdt sig direkte til social, arbejdsmiljømæssig og/eller miljømæssig bæredygtighed. Men den måde man har arbejdet med dem på, de spørgsmål man har stillet sig selv, og de perspektiver man har trukket i forlængelse af dem, har gerne skullet omfatte nogle af disse elementer. Et afsæt kan for eksempel være at man på en arbejdsplads gerne vil blive bedre til at rekruttere og fastholde nye, 'gode' medarbejdere. Det forestiller man sig blandt andet kan ske gennem arbejde med oplæring af nye og udarbejdelse af en personalehåndbog. En konkret problemstilling der i et bæredygtighedsprojekt kan foranledige diskussioner om, hvordan man får håndteret rekruttering og oplæring af nye typer af medarbejdere, f.eks. personer med anden etnisk baggrund eller personer i fleksjob. Når sådanne spørgsmål rejses, involveres forhold og prioriteringer på arbejdspladsen, som rækker ud over udførelsen af de daglige arbejdsopgaver. Strategiske og etiske spørgsmål kommer i spil, og medarbejderne skal derfor også have mulighed for indflydelse og deltagelse på dette niveau for at kunne bidrage til en bæredygtig udvikling af arbejdspladsen. At satse på bæredygtighed involverer strategiske overvejelser, som medarbejdergruppen i et vist omfang må involveres i. I første omgang gennem de tillidsvalgte, men også ved at disse bringer diskussionerne bredere ud til deres kolleger, når det er relevant. Det er altså ikke altid nok, at medarbejderne deltager i diskussioner og aktiviteter, som relaterer sig direkte til deres daglige arbejde. De skal også som gruppe have mulighed for at indgå i relaterede strategiske overvejelser og beslutninger. Det skal der være en åbenhed over for fra ledelsens side. Også deltagelse i strategiske prioriteringer og beslutninger Heri ligger også, at de ting man som medarbejdergruppe ideelt set skal/kan have indflydelse på, rækker ud over konkrete løsninger på dagligdags problemer. Det kan også omfatte indflydelse på og deltagelse i formuleringer af strategi, politik, værdigrundlag, rammeaftaler mm. Det vil sige ting som kan have en mere formel status end justeringer og forbedringer i den daglige arbejdspraksis. Ikke dermed sagt at alle medarbejdere skal deltage i alle strategiske beslutninger det vil hverken være hensigtsmæssigt eller praktisk muligt. Men engagement i bæredygtighed vil rejse problemstillinger som medarbejdergruppen, også set fra ledelsens perspektiv, med fordel kan involveres i at tage stilling til gennem de tillidsvalgte og i bredere fora. Hvordan skal medarbejdere deltage? På arbejdspladsniveau kan man som medarbejder deltage og opnå indflydelse på forskellige måder og af forskellig karakter. Det kan ske gennem formelle organer som samarbejdsudvalg, sikkerhedsudvalg og lignende. Eller mere uformelt gennem ad hoc-grupper og daglig arbejdspraksis. Der kan ligeledes være tale om formel delegering af beslutninger, f.eks. til selv- Både formel og uformel deltagelse Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 9

TEMAHÆFTE 2. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed styrende grupper, eller om mere uformelle former. Begge former, både de formelle og de uformelle, har styrker og svagheder. Det vil derfor være en fordel, hvis begge former er i spil i projekterne, at der både tænkes i formel og uformel indflydelse og gerne på flere forskellige niveauer. Ind tidligt i forløbet så temaer og rammer er forholdsvis åbne I vores forståelse skal medarbejderne være aktive medspillere i hele forandringsprocessen fra definition af temaer over udarbejdelse af løsningsforslag til implementeringen af dem. Det betyder også, at medarbejderne skal ind så forholdsvis tidligt i forløbet, at ledelsen ikke allerede har lagt sig alt for fast på, hvilke mål og temaer der er relevante, og måske har defineret snævre rammer for, hvilke virkemidler der kan tages i brug. Det er helt legitimt, og i praksis ofte tilfældet, at udviklingsprojekter iværksættes af ledelsen, og at de formulerer en række visioner for disse. Men uden en inddragelse af medarbejderne i diskussion og videreudvikling/ ændring af disse kan projekter ikke blive bæredygtige i vores forstand. Uanset hvilke gode ideer de måtte rumme på det sociale, arbejdsmiljøog miljømæssige område. Medarbejdere kan selv tage initiativer Deltage også med erfaringer som forbruger og samfundsborger Initiativet til nye aktiviteter eller projekter kan også komme fra medarbejderne selv. Enten i form af forslag til et egentligt projekt på arbejdspladsen, eller ved at enkeltpersoner eller grupper på egen hånd sætter mere uformelle ting i værk. I sådanne tilfælde vil det være vigtigt at få ledelsen taget i ed, så man ikke risikerer at de afbryder ellers gode initiativer, fordi de føler sig snigløbet. Og det er næppe heller nok med en løs tilkendegivelse af opbakning i en startfase. Ledelsen må løbende holdes orienteret om aktiviteter, og der skal etableres en vis form for enighed om målet. Ellers kan der opstå misforståelser. Medarbejdere skal selvfølgelig deltage som netop medarbejdere med viden om og interesse i, hvordan deres arbejde og arbejdsplads kan udvikles. Men de skal også have mulighed for at bringe deres erfaringer og holdninger som familiemedlemmer, forbrugere og samfundsborgere i spil. En lang række af de spørgsmål som kommer op, når man beskæftiger sig med bæredygtighed, vedrører i høj grad også andre aspekter af tilværelsen end de direkte arbejdsrelaterede. Som beboer i et lokalområde kan man for eksempel have en interesse i, at ens arbejdsplads ikke forurener, at den producerer varer som man tør give til sine børn, og at den giver plads til at også de 'svage' på det lokale arbejdsmarked har en chance for at blive ansat. Erfaringer fra andre dele af livet skal ikke bare være relevante at bringe til torvs, men også gerne ses som en mulighed for at få belyst de aktuelle arbejdspladsrelaterede problemstillinger fra flere forskellige vinkler. For at dette kan lade sig gøre skal der være en vis åbenhed på arbejdspladsen, så argumenter og overvejelser der rækker ud over driftsøkonomiske og 10

virksomhedsinterne hensyn, også kan få plads. Det kan være svært at etablere i eksisterende fora på arbejdspladsen. Nye møde- og samarbejdsformer kan være nødvendige, f.eks. i form af fremtidsværksteder eller eksperimentarier. Hvem skal deltage? Når vi taler om medarbejderdeltagelse i DBA-projektet, har vi haft som ambition, at alle medarbejdere i de aktuelle afdelinger/områder har deltaget. Erfaringer fra tidligere projekter har vist, at det ikke er tilstrækkeligt at inddrage tillidsrepræsentanter eller udvalgte ildsjæle i forandringsprojekter. Det kan ikke sikre hverken opbakning, mangfoldighed i synsvinkler eller forankring og dermed levedygtighed. Der er behov for et bredere fundament. Dermed ikke sagt, at alle skal deltage i alt, men at alle gerne skal involveres på et eller andet niveau om ikke andet så i afprøvning af nye tiltag. I princippet alle ikke kun tillidsrepræsentanter og ildsjæle Et afgørende element er, at de personer som sidder med i arbejdsgrupper eller lignende, dels ser sig selv som repræsentanter for deres kolleger, dels opfattes som sådan af den øvrige medarbejdergruppe. Det skaber en gensidig forpligtelse til at orientere hinanden om, hvad der sker, hvad man kunne ønske sig, hvad der eventuelt er brug for hjælp til, osv. Der kan også være forskel på, hvad den enkelte har lyst til at deltage i, og hvor vedkommende har sine styrker. For nogle vil deltagelse i en projektgruppe, hvor man diskuterer og koordinerer, være en ønsketjans, mens andre vil foretrække at bidrage til praktiske løsninger, f.eks. ved at udnytte deres håndværksmæssige kunnen. Ved at give plads til forskellige former for deltagelse kan man udnytte de forskellige kompetencer som findes i medarbejdergruppen, og lade den enkelte bidrage, hvor vedkommende bedst kan og vil. Plads til forskellige former for deltagelse Med involvering af så mange som muligt på forskellige leder og kanter kan man ligeledes undgå, at de der deltager, kommer til at føle sig som små konger og dronninger. Medarbejdere er ikke ens de har forskellige holdninger til, synspunkter på og interesser i de temaer og forandringer som sættes på dagsordenen. Ligesom ledere har det. I mange udviklingsprojekter etablerer man en projektgruppe, som skal være ansvarlig for gennemførelsen af projektet på arbejdspladsen. Det har vi også lagt op til i dette projekt. I sammensætningen af en projektgruppe er det imidlertid ikke ualmindeligt, at ledelsen udpeger, eller der vælges deltagere som betragtes som kernemedarbejdere, og som på forhånd er positivt stemt over for projektet. Til gengæld får de mere forbeholdne og de mere stille ikke umiddelbart mulighed for at komme til orde. Der kan være grupper af medarbejdere som på denne måde udgrænses fra indflydelse. De kritiske skal også være med Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 11

TEMAHÆFTE 2. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed En projektgruppe der afspejler forskellige positioner og holdninger i medarbejdergruppen, vil derfor være at foretrække. Alternativt må man på anden måde sikre sig, at disse grupper får mulighed for at give deres mening til kende, og bliver aktivt involveret i at finde løsninger de selv kan støtte/leve med. Hvis de mere forbeholdne og kritiske, både blandt medarbejdere og ledere, ikke får stemme, øges risikoen for at de på sigt udstødes fra arbejdspladsen en proces der som udgangspunkt selvsagt ikke er særlig bæredygtig. ligesom mellemlederne En naturlig konsekvens af at tale om, at alle skal deltage, er at de involverede også skal omfatte funktionærer, mellemledere m.fl. Mellemledere kan, ligesom grupper af medarbejdere, bremse og modarbejde processen, hvis de ikke selv føler sig hørt og inddraget i beslutningerne. Ligeledes kan ledere på forskellige niveauer føle sig rendt over ende, hvis de mister følingen med et medarbejderinitieret projekt. Startfasen er vigtig Startfasen er særdeles vigtig i projekter om bæredygtighed. Både for at sikre sig at alle medarbejdergrupper så vidt muligt er taget i ed, og for undgå at problemstillinger og perspektiver snævres ind for hurtigt. En stærk 'koalition' om projektet er nødvendig Det er væsentligt så tidligt som muligt at sikre sig opbakning til projektet hos de relevante aktører. Det kan være bestemte afdelinger, funktioner, medarbejdergrupper eller enkeltpersoner som på forskellig vis kan få en vigtig aktie i, at projektet kan gennemføres på en succesfuld måde. Som initiativtager må man have opbygget en stærk 'koalition', der er i stand til at bære projektet igennem. Det betyder ikke, at koalitionen skal presse bestemte løsninger igennem, men at den skal støtte op om projektets overordnede intention. Hvem der konkret skal involveres vil afhænge af, hvad projektet handler om, og hvor det foregår. Men det er langt fra kun personer eller grupper med formel indflydelse og magt, man skal have fat i. Toneangivende medarbejdere og mellemledere der nyder særlig respekt i afdelingen/på arbejdspladsen uden nødvendigvis at have en formel position, erkendte 'skeptikere', forventede nøglepersoner i gennemførelse af forandringer eller andre, kan være mindst lige så vigtige at få med på holdet. Forankring i stabsfunktioner er ikke nok Koalitioner der er 'svage' og svagt forankrede i organisationen, har ikke de samme muligheder for at lykkes med deres forehavende og få etableret et 12

vellykket projekt. Det kan for eksempel være tilfældet for en personaleansvarlig i en stabsfunktion, som ikke har sikret sig opbakning i driftsområdet. Behovet for en bredt sammensat koalition vil være særlig stort, når det er etablering af bæredygtige arbejdspladser, der er på dagsordenen. Bæredygtighed er en bred og kompleks størrelse, som derfor kan vedrøre mange forskellige funktioner på og omkring en arbejdsplads. En problemstilling der starter som et ønske om at nedbringe materialeforbruget i en enkelt afdeling, kan, efterhånden som man arbejder med den, vokse sig større og komme til at involvere indkøbsfunktion, planlægning, relationer til kunder/brugere mm. Og så er det en fordel, at personer i disse funktioner ikke er helt fremmede over for projektets intentioner om øget bæredygtighed. Selvfølgelig kan det være svært fra starten at overskue præcis, hvor et projekt vil bevæge sig hen, og hvem det derfor i sidste ende kan påvirke og have behov for at involvere. Men der skal gerne være en opmærksomhed på, at projektet kan brede sig, og en løbende opfølgning på det og åbenhed over for at involvere flere, når det bliver nødvendigt. Åbenhed over for løbende at involvere flere Tilsvarende er det helt legitimt og nødvendigt at starte et konkret bæredygtighedsprojekt med at formulere, hvad bæredygtighed aktuelt kan betyde for medarbejdere og ledere på arbejdspladsen. Men erfaringerne viser også, at hvis det brede perspektiv bevægelsen mod social, arbejdsmiljømæssig og miljømæssig bæredygtighed, ambitionen om 'at se ud af vinduet' og overveje samfundets ønsker og behov ikke har været inde fra starten, så bliver projektet sværere at brede ud. Perspektivet og visionen om bæredygtighed bør om muligt formuleres ind fra starten. En del af processen består så i at give dette begreb konkret mening, udfordre det og ændre det hen ad vejen, så det løbende er en levende del af diskussionen og kan ændre betydning undervejs. Bredt perspektiv ind fra starten Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 13

TEMAHÆFTE 2. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed Arbejdet med at sikre medarbejderdeltagelse De deltagende arbejdspladser har, naturligt nok, grebet deres projekter og medarbejderdeltagelsen forskelligt an. Projekternes indhold og omfang, arbejdspladsernes størrelse og medarbejdersammensætning samt ikke mindst deres erfaring med at gennemføre projektorienteret udviklingsarbejde, har spillet ind i tilrettelæggelsen af arbejdet. I det følgende beskriver vi kort en case fra projektet med fokus på, hvordan man her har arbejdet med medarbejderdeltagelse. Casen er ikke tilfældigt valgt der er tale om et meget ambitiøst og på mange måder eksemplarisk forløb, der kan illustrere en mulig måde at gribe et sådant projekt og proces an. Bygger på lang tradition for samarbejde NKT-case: Fra repræsentativ deltagelse til involvering af alle medarbejdere Hos NKT Cables er elementer af bæredygtighed blevet sat på dagsordenen i forbindelse med, at principperne for arbejdet i produktionsgrupper skulle til eftersyn og fornyelse. NKT Cables har en lang tradition for samarbejde mellem ledelse og tillidsrepræsentanter, når der skal tages fat på nye udfordringer. Dette gælder også når større arbejdsorganisatoriske ændringer er på dagsorden. Som da NKT Cables i slutningen af 80'erne indførte produktionsgrupper som nyt arbejdsorganisatorisk princip. Virksomheden har i mange år været og er præget af et menneskesyn, som lægger op til dialog og bred inddragelse af medarbejderne. Det er legitimt at udtrykke forskellige interesser. Principperne først mellem ledelse og TR På vej mod en ny rammeaftale I god tråd med traditionen valgte man på NKT Cables en procedure, hvor ledelse og tillidsrepræsentanter først skulle blive enige om de nye principper for produktionsgruppernes arbejde, før den store gruppe af timelønnede blev inddraget. Det skulle ske på et to-dagsseminar, med eksterne konsulenter som tovholdere. På ledelsessiden deltog HR-manager, uddannelsesleder, tre produktionschefer og afdelingsledere; på medarbejdersiden fællestillidsmand og alle lokale tillidsrepræsentanter fra de forskellige afdelinger og forbund. Målet for seminaret var udarbejdelsen af en ny rammeaftale for produktionsgrupperne. 14

En væsentlig ingrediens på seminaret var CO-Industris værktøj 'Den Gode Arbejdsplads'. Lederne for sig og tillidsrepræsentanterne for sig brugte dette værktøj til at beskrive nu-situationen og de mål, man ville nå med den nye rammeaftale. De eksterne konsulenter skulle sikre, at alle deltageres erfaringer, ønsker og bekymringer kom på bordet i løbet af de to dage. På denne måde nåede deltagerne frem til en lang række emner, som den nye rammeaftale skulle dække. De omfattede, som nogle af de nye punkter, rummelighed gennem fastholdelse, mangfoldighed gennem rekruttering og arbejdsmiljø/miljø. For at sikre at forbehold blev diskuteret åbent, havde alle deltagere mulighed for at tage enkeltelementer op til fornyet diskussion. Alle ideerne bag de mange punkter blev fastholdt på flipovers. De eksterne konsulenter, uddannelsesleder og fællestillidsrepræsentant blev udpeget som redaktionskomité til udarbejdelsen af selve teksten i rammeaftalen, en tekst der skulle fange 'ånden' fra seminaret. Godkendelse af ramme-aftalen i SU Et par måneder senere mødtes det samme forum af ledere og tillidsrepræsentanter for at justere og sige god for udformningen af rammeaftalen. Hermed var den klar til godkendelse i SU. Bred medarbejderdeltagelse til udformning af spilleregler Herfra var bolden givet op til de enkelte produktionsgrupper. I løbet af godt og vel et halvt år skulle alle produktionsmedarbejdere på todages seminarer konkretisere rammeaftalen til et sæt spilleregler for gruppen. Konkretisering gennem gruppeseminarer med alle medarbejdere Principperne i rammeaftalen stod ikke til diskussion, men der var frit slag med hensyn til udfyldelsen af rammerne, hvilket da også har resulteret i forskellige konkrete spilleregler. På seminarerne indledte produktionschef og tillidsrepræsentant hvert punkt i rammeaftalen med deres tolkning af indhold, baggrund og forventninger. Derefter sørgede de eksterne konsulenter for, at alle kom til orde: Havde man allerede erfaringer man kunne bygge nye spilleregler på, eksempelvis om fastholdelse af kolleger der af den ene eller anden grund måske skulle friholdes fra at arbejde på skiftehold? Var der advarselslamper der blinkede, når gruppen måske gerne ville ansætte flere medarbejdere med en anden etnisk baggrund? osv. Der var altså tale om en meget bred medarbejderdeltagelse, som involverede alle produktionsmedarbejdere hos NKT Cables. Spillerummet til at kon- Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 15

TEMAHÆFTE 2. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed kretisere rammeaftalen blev udnyttet ganske forskelligt. Enkelte grupper benyttede lejligheden til at gennemføre en grundig re- og nydefinering af deres aftaler og praksis på en lang række områder, andre lænede sig mere op ad rammeaftalens formuleringer og hidtidig praksis. Alt i alt oplevede langt de fleste gruppeseminarerne som gode processer, hvor de havde indflydelse. Alligevel var der også nogle der mente, at de fik stoppet rammeaftalen i halsen, at det hele var dikteret oppefra, at der ikke var legitim plads til at være imod selve indholdet i nogle af punkterne i rammeaftalen. Og det var der heller ikke. Rammeaftalens principper stod ikke til at rokke. Og det har været en af udfordringerne i opfølgningen på gruppeseminarerne at sikre, at usikkerhed og egentlig utilfredshed med konkrete elementer i rammeaftalen stadig kan komme til orde. Fællestillidsrepræsentant og uddannelsesleder gennemgående deltagere På alle gruppeseminarer deltog fællestillidsrepræsentanten og uddannelseslederen. De havde til opgave at sikre den røde tråd samt en gang imellem at minde om ånden bag de enkelte punkter i rammeaftalen. Endvidere havde de en vigtig rolle at spille i den efterfølgende proces med at implementere rammeaftalen og følge op på spillereglerne. 16

Forskellige arbejdspladser forskellige modeller for deltagelse Den måde NKT Cables har valgt at gribe deres projekt an på, er som nævnt ambitiøs, omfattende og i første omgang også omkostningstung. Det koster penge at sende alle produktionsmedarbejdere på todages seminarer. Med virksomhedens forhistorie, arbejdsorganisering og mål med projektet giver en sådan model god mening. Der er basis og tradition for, at et formelt samarbejde mellem ledelse og tillidsfolk følges op af en aktiv inddragelse af produktionsgrupper i konkretisering af aftaler og ideer til initiativer. Men det vil ikke være tilfældet alle steder, og mindre kan også gøre det. En anden fremgangsmåde kan være at nedsætte en eller flere projekt-/arbejdsgrupper. Etablering af projekt-/arbejdsgrupper På stort set alle de deltagende arbejdspladser i DBA-projektet har man etableret forskellige udgaver af projekt-/arbejdsgrupper bestående af medarbejdere og ledere. Nogle steder har disse overvejende været projektstyrende og idéskabende, andre steder har de også fungeret som primus motor i arbejdet med at føre ideerne ud i livet. Her er det en mindre, overskuelig gruppe af medarbejdere og ledere der deltager direkte i projektet. I det omfang deltagerne er valgt af deres kolleger og opfattes som repræsentanter for disse, fungerer det fint. Det vil typisk opfattes som en fornuftig arbejdsdeling. Hvis gruppen derimod er for snævert sammensat og fungerer løsrevet fra andre aktiviteter og det daglige arbejde, kan den komme til at savne legitimitet og gennemslagskraft. Projekt-/arbejdsgruppen har en forpligtelse til og forhåbentlig interesse i at få involveret deres kolleger i beslutninger og implementering af ideer. Gruppemedlemmerne skal ideelt set fungere som inspiratorer og måske instruktører i forhold til deres kolleger i arbejdet med at udbrede ideer og ny praksis. Spredningen fra arbejdsgruppe til øvrige medarbejdere har der været megen fokus på hos de deltagende arbejdspladser, bl.a. foranlediget af et fælles seminar hvor bred medarbejderdeltagelse blev tematiseret. For at kunne påtage sig den nævnte rolle som videreformidler og inspirator, skal deltagerne have tid og rum sammen med kollegerne til at reflektere over de aktuelle problemstillinger samt de nødvendige kvalifikationer. Projektgruppemedlemmer som inspiratorer og instruktører Kræver tid, rum og de rette kvalifikationer Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 17

TEMAHÆFTE 2. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed Eksempel: Udpege formidlingsansvarlige og give tid til fælles snak Udskiftning af medlemmer i arbejdsgrupper På en af arbejdspladserne, E.C. Maskinfabrik, har man forsøgt at imødekomme dette på to måder: Man har dels udnævnt nogle teamkoordinatorer, der skal sikre formidling fra projektgruppen til de medarbejdere som ikke sidder med her. Dels har man afsat en time ugentligt til, at medarbejdere i de enkelte produktionsgrupper kan diskutere ønsker til nye tiltag, ideer fra projektgruppen mm. Det giver mulighed for at få vendt tingene i fællesskab, formulere egne ønsker og sikre en sammenhæng mellem projektgruppe og øvrig organisation. Teamkoordinatorerne kan blive bedre rustet til arbejdet i projektgruppen, og de øvrige medarbejdere kan følge med i og forberede sig på de nye tiltag som sættes i værk. En anden arbejdsplads, Sanistål, har planer om at skabe rotation i de arbejdsgrupper som er etableret, dvs. at udskifte nogle af medlemmerne. Dels for at sikre spredning af erfaringer og ideer til flere medarbejdere, dels for at hente ny inspiration til arbejdet. Denne udskiftning skal ses i sammenhæng med at alle medarbejdere i den aktuelle afdeling fremover skal knyttes til en bestemt arbejdsgruppe efter eget valg. Ikke i alle tilfælde som aktiv deltager i gruppen, men som en form for referencegruppe som repræsentanten i projektgruppen kan henvende sig til for at hente inspiration og eventuelt hjælp til konkrete opgaver. Planen er dog endnu kun på tegnebrættet, og det må vise sig om det kommer til at fungere i praksis, og om det er muligt at bruge den tid der er nødvendig, også for referencegruppemedlemmerne. På flere af arbejdspladserne har medlemmer af arbejdsgrupper eksplicit udtrykt ønske om at lære mere om, hvordan man formidler til sine kolleger, og hvordan man tager rollen som inspirator på sig. Ud over formidlingstekniske og kommunikationsmæssige teknikker og greb er det spørgsmålet, om sådanne læringsforløb ikke er nødt til at omfatte indholdsmæssige elementer, der specifikt ser på formidling af bæredygtighed. Det er et af de spørgsmål såvel arbejdspladser som konsulenter må stille sig, inden de eventuelt igangsætter sådanne aktiviteter. Tillidsrepræsentanters rolle Tillidsrepræsentanter burde have rimelige forudsætninger for at spille en aktiv rolle i etablering og gennemførelse af et projekt om bæredygtige arbejdspladser. De har ofte en vis erfaring med projektarbejde, samarbejde på tværs i organisationen og formidling mm. Et godt eksempel på hvordan det kan fungere, kan man se i den tidligere beskrevne NKT-case. Her påtog tillidsrepræsentanterne sig, og fik lov til, at indgå i en rolle som konstruktiv samarbejdspartner i forhold til ledelsen. Hvor sådanne forhandlingssituationer, som udformning af en rammeaftale også er, ofte får karakter af en boksekamp hvor man forsøger at besejre modparten, blev der her lagt op til en form for dans. Her ses den anden part, ledelsen, som partner snarere 18

end modstander, og man forsøger gennem løbende dialog og ligeværdigt samarbejde at bevæge sig i retning af fælles definerede overordnede mål. Som en række tidligere undersøgelser har vist, er mange tillidsrepræsentanter imidlertid netop først og fremmest skolet i og vant til at 'bokse' med ledelsen, at indgå i forhandlinger og det spil som følger med her. Men hvor denne rolle måske kan have sin berettigelse i klassiske lønforhandlinger, er det ikke de samme kvalifikationer som skal i spil, når man skal indgå i et udviklingsforløb. Her skal der være plads til at lufte ideer på en fordomsfri måde. Ny tillidsrepræsentantrolle: Danser frem for bokser Den nye rolle har også betydning i relation til kolleger. Som tillidsvalgt skal man stadig fungere som repræsentant for sine kolleger, men der er i endnu højere grad end tidligere behov for også at fungere som facilitator og en form for proceskonsulent i forhold til kollegerne. Tillidsrepræsentanterne skal være en inddragende og tryghedsskabende figur, som kan være med til at sikre, at alle får stemme, enten direkte eller gennem den tillidsvalgte. Tillidsrepræsentanter kan derfor ikke i særlig stort omfang trække på erfaringer fra deres traditionelle rolle som forhandlingspartner, og for mange kan den nye situation og rolle forekomme uvant og utryg. Endvidere er de tillidsvalgte ikke klædt særligt på til at diskutere bæredygtighed. Ikke mindst nyere tillidsrepræsentantuddannelser gør en del ud af at præsentere og diskutere produktions- og managementstrategier, arbejdsorganisatoriske principper og lignende, som kan styrke de tillidsvalgte i forbindelse med for eksempel organisatoriske omlægninger eller kompetenceudviklingsprojekter. Denne viden kan i et vist omfang også bruges i projekter som dette, der har bæredygtighed i fokus, men den er langt fra dækkende. Der er mange af de spørgsmål der er relevante at stille, dilemmaer der dukker op, og komplekse sammenhænge inden for og imellem de enkelte elementer i bæredygtighedsbegrebet, som uddannelserne ikke dækker. Her kan engagement i miljøarbejde, arbejde med etniske minoriteter eller lignende være en mindst lige så relevant basis. Fagbevægelsens Kompetencecenter, FKC har i forbindelse med DBA-projektet arbejdet med at udvikle kursusmateriale, der specifikt fokuserer på bæredygtighed, og som på forskellig vis kan inddrages i eksisterende og eventuelt nye FIU-kurser. Der er inden for DBA-projektet enkelte eksempler på, at tillidsrepræsentanter har været de egentlige initiativtagere og har fungeret som primus motor i igangsættelse af projekter om bæredygtighed på deres arbejdspladser. Men oftest har de spillet en lidt mere tilbagetrukket rolle i de fleste tilfælde som medlemmer af projekt-/arbejdsgrupper på de deltagende arbejdspladser. Her har de ikke nødvendigvis været med i kraft af deres hverv, men som medarbejdere med lyst til at præge arbejdspladsens udvikling. Viden om bæredygtighed nødvendig Med i projekt-/arbejds-grupper ofte som 'menige' medlemmer Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 19

TEMAHÆFTE 2. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed Noget tilsvarende gælder for sikkerhedsrepræsentanter. Sikkerhedsrepræsentanter kan også have en vigtig rolle at spille i projekter om bæredygtige arbejdspladser selvfølgelig ikke mindst når arbejdsmiljø i bred forstand er på dagsordenen. På nogle arbejdspladser har man netop også set det som en pointe at få involveret de medarbejdere, der gerne ville arbejde med de aktuelle temaer, og ikke kun Tordenskjolds soldater eller personer med 'titler'. Det skyldes bl.a. et ønske om at få flere og andre på banen end man er vant til, men i visse tilfælde også tidligere mindre gode erfaringer med tillidsvalgte, der er blevet oplevet som bremseklodser for afprøvning af nye ideer. Et eksempel: Tillidsrepræsentanter som ressource eller bremseklods? På en enkelt arbejdsplads, Risskov Dagpleje, gik man fra starten bevidst uden om fællestillidsrepræsentant og fagforening, netop fordi man var bange for, at de ville virke blokerende for udviklingsprocessen. Det har imidlertid skabt problemer efterfølgende. Som et led i projektet har medarbejderne i en forsøgsperiode overtaget en arbejdsopgave fra mellemledere i første omgang uden at få løn for det. Tillidsrepræsentanten og fagforeningen stillede sig på bagbenene og ville ikke støtte forsøget. Dels af fagpolitiske og principielle grunde, dels fordi de følte sig kørt ud på et sidespor i projektet og derfor ikke var særlig positivt stemt over for det. Sikre rettigheder og være åbne for forsøg Sikre forankring De faglige repræsentanter står i tilfælde som dette også i et reelt dilemma. På den ene side skal de forsvare medlemmernes rettigheder, og sørge for at de ikke pålægges arbejde, som de ikke får løn for. På den anden side skal de gerne bakke op om medlemmernes ønske om jobudvikling mm. Det er to vinkler som langt fra altid er nemme at forene. Fællestillidsrepræsentant og fagforening har imidlertid i det konkrete eksempel holdt sig til den ene dagsorden måske styrket af det konkrete projektforløb hvor de ikke har følt sig inddraget i tilstrækkeligt omfang. Situationen er der efterfølgende løst op for, og alle er i dag glade for projektet. Men det tog sin tid. Et andet område hvor man tidligere i projektforløbet i Risskov Dagpleje har savnet tillidsrepræsentantsystemets opbakning på arbejdspladsen, har været ved spredning og forankring af projektet. De aktiviteter der er foregået i lokalt forankrede arbejdsgrupper, og de erfaringer der er gjort her, har skullet ud til en bredere kreds på arbejdspladsen nye afdelinger og områder. Og det har knebet med at gøre dette uden fagforeningens og de tillidsvalgtes støtte og aktive medvirken. I Risskov fandt det sin løsning, og den lokale fagforening spiller nu en aktiv rolle i spredningen og forankringen af projektet. Blandt andet har man haft en større artikel om DBA projektet i det lokale fagblad. Sammenfattende om tillidsrepræsentanters rolle kan man sige, at de har 20

en væsentlig indflydelse på om projekter om bæredygtighed bærer frugt. I bedste fald spiller de en aktiv rolle som inspiratorer mm i hele processen fra idéudvikling til implementering. Men de behøver ikke at være de primære aktører i formulering af ønsker, forslag til tiltag mm. Det kan de ganske legitimt overlade til kolleger, der brænder for og måske har større viden og erfaring med et konkret område, f.eks. affaldshåndtering eller integration af adfærdsvanskelige unge. Til gengæld har de en særlig forpligtelse til at fastholde den røde tråd i projektet, og være med til at tematisere nogle af de dilemmaer der kan opstå, når man arbejder med bæredygtighed. For eksempel kan ønske om at bruge mere miljøvenlige materialer og sortere affald umiddelbart betyde, at det daglige arbejde bliver mere besværligt og arbejdsmiljøet forringes og hvad er i givet fald en bæredygtig strategi? Eller overdragelse af mere ansvar til medarbejdere kan betyde, at familielivet belastes. Tillidsrepræsentanter kan og skal ikke være dommere i sådanne tilfælde, men de skal være med til at belyse dilemmaerne, så man i fællesskab kan træffe de valg som forekommer bedst i situationen. Fastholde fokus og belyse dilemmaer Et element i dette vil være at lægge et helhedsorienteret, kollektivt blik på de tiltag, der sættes i værk. Udover de indholdsmæssige dilemmaer, hvor miljøhensyn f.eks. kan skabe arbejdsmiljøproblemer, kan arbejdet med bæredygtighed også pege på konflikter mellem hensynet til den enkelte og til kollektivet. Særlige hensyn til nogle grupper af ansatte eller enkeltpersoner, i form af specielle arbejdsopgaver eller fastlæggelse af arbejdstid, kan skabe problemer og belastninger for kolleger. Det må de tillidsvalgte være med til at tematisere og problematisere, samt gøre til genstand for dialog. Afvejning mellem individuelle og kollektive interesser Bæredygtighed handler ikke om, at den enkelte får alle sine ønsker opfyldt, men at der foregår en løbende dialog om og forhandling af, hvordan individuelle og kollektive interesser bedst afbøjes mod hinanden i lyset af de konkrete intentioner om bæredygtighed. De tillidsvalgte spiller en nøglerolle i denne proces. Tilsvarende skal de, ideelt set, være en af garanterne for, at det samfundsmæssige perspektiv ikke helt forsvinder. At de valg og beslutninger der træffes på arbejdspladsen, også har konsekvenser uden for murene, og at man som arbejdsplads har ansvar for i et vist omfang at inddrage dette i sine prioriteringer. Men det er ikke nogen nem opgave at varetage. De tillidsvalgte vil under alle omstændigheder have en vigtig funktion i at være med til at sikre gunstige rammer om projektarbejdet i form af tid og rum til at arbejde med de valgte problemstillinger, plads til at lære og eksperimentere samt kvalifikationsmæssige forudsætninger for at kunne gøre det. Og de har en central rolle i forankring og spredning af resultater og erfaringer. Huske på samfundsperspektiv Sikre gunstige rammer for projektarbejde og læring Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 21

TEMAHÆFTE 2. Medarbejderdeltagelse og bæredygtighed Sikrer arbejdsro og opbakning Formelle organer hvad kan de bruges til? Vi har tidligere talt om, at medarbejdere gerne skal have såvel formel som uformel indflydelse. Formelle organer som samarbejdsudvalg og sikkerhedsudvalg er ikke typisk de steder, hvor det egentlige projektarbejde foregår. Men det kan være vigtigt både for medarbejdernes mulighed for at blive hørt og for projektets forankring, at dette er behandlet og godkendt i disse fora. Udvalgene skal så at sige give lov til, at man bruger tid og kræfter på projektet. Det betyder også, at de må være med til at sikre rimelige rammer for, at det kan lade sig gøre. Udvalgene spiller ikke en stor og aktiv rolle i selve arbejdet med projektet, men sikrer ro på bagsmækken og styrker muligheden for at få formaliseret nye praksisser og få disse spredt til større dele af arbejdspladsen. Typisk vil man ikke mærke så meget til, at de har været inddraget i det daglige, men i de tilfælde hvor det ikke er sket, kan konsekvenserne vise sig efterfølgende i form af at projekter helt lukkes ned, eller at initiativer forbliver lokale og uden gennemslagskraft. Bæredygtighed er også så stort et tema, at projektaktiviteter kan involvere flere områder og berøre strategiske beslutninger. Det er endnu en god grund til at tage udvalgene i ed. Konkret rolle afhænger af situation og tradition Hvilken konkret rolle samarbejdsudvalg og/eller sikkerhedsudvalg mest hensigtsmæssigt kan spille i de enkelte projekter, må vurderes i hvert enkelt tilfælde. Det vil også handle om projektets indhold, arbejdspladsernes størrelse og deres tradition. På nogle, typisk mindre, arbejdspladser kan der være andre fora som umiddelbart er mere oplagte at inddrage i hvert fald til en start. Det vil f.eks. gælde, hvis alle relevante grupper er repræsenteret her, og der derfor kan være tale om en arbejdsdeling mellem samarbejdsudvalg og andre udvalg på arbejdspladsen. På store arbejdspladser kan det være en overvejelse værd om projektet i første omgang skal behandles i Hovedsamarbejdsudvalget eller snarere i et lokalt samarbejds- eller MED-udvalg. Bred involvering formelt og uformelt Så mange med som muligt! Når man går i gang med et projekt om bæredygtighed, er der ikke ét rigtigt sted at starte. I bestræbelserne på at sikre medarbejderdeltagelse og gode rammer for projektet handler det ikke om enten at involvere samarbejdsudvalg, tillidsrepræsentanter eller lokale ildsjæle. Det handler om både og. Jo flere der inddrages i at skabe ideer, rammer, forankring, deltage i refleksioner og vurdere dilemmaer, jo større er chancen for at der igangsættes læreprocesser, der kan bidrage til bevægelsen mod en bæredygtig arbejdsplads. Og man kan som person og gruppe/udvalg deltage på mange forskellige niveauer afhængig af mandat, rolle i organisationen, kompetencer, lyst mm. 22

Udarbejdet af LO i samarbejde med Kubix LO April 2004 Landsorganisationen i Danmark Islands Brygge 32D DK-2300 København S. Oplag: 500 stk. Design: Bysted A/S Tryk: Holbæk Eksprestrykkeri as ISBN: 87-7735-647-0 Varenr: 10019

DBA-projektet er støttet af den europæiske socialfond LO Islands Brygge 32D 2300 København S Tlf: 35 24 60 00 Fakta om DBA-projektet DBA-projektet er støttet af EU s socialfond og er blevet gennemført i perioden fra efteråret 2001 til foråret 2004. LO har igangsat projektet og har varetaget projektledelsen. DBA-projektet har involveret 15 private og offentlige arbejdspladser samt en række uddannelsesinstitutioner. De deltagende arbejdspladser har været: NKT Cables, NCC, Sanistål, Egtved Kommunale Dagpleje, Danpo, Sky Light, HTH Køkkener, Esbjerg Kommunale Rengøring, EC-Maskinfabrik, Børkop Kommune, NS Maskinfabrik, Chr. Hendriksen & Søn, Århus Kommunale Dagpleje, Middelfart Sparekasse samt Silkeborg Kommunale Dagpleje. De deltagende uddannelsesinstitutioner har været: AOF daghøjskolen i Århus, Faglig Skole/AOF i Silkeborg, Esbjerg Højskole, Give Uddannelsescenter, AOF-Vejle og AMU-København. Herudover har der været etableret en fokusgruppe, hvor DBA-projektet er blevet drøftet i en bredere kreds. Fokusgruppen har bestået af ca. 30 repræsentanter fra forskningsinstitutioner samt LO s forbund og karteller. Endelig har der været etableret arbejdsgrupper, der har bidraget med ideer og sparring til de 3 arbejdspladsværktøjer, som er blevet udviklet i projektet. Læs mere om DBA-projektet på www.lo.dk/dba.