Salget mod udarbejdet oktober 2010

Transkript

1 Salget mod udarbejdet oktober 2010

2 2 Salget mod 2020 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 7 Resume... 8 Baggrund for analysen Formål Metode og datagrundlag Deskstudy af relevante analyser fra videncentre og organisationer i ind- og udland Telefoninterview med eksperter i salg og marketing Interview af virksomhederne Kvantitativ survey Analyse kvaltativt og kvantitativt data Udfærdigelse af slutrapport Medarbejdere og ledere i salgs- og marketingorganisationen i Generel beskrivelse af medarbejdere i salgs- og marketingorganisationen i Størrelse på salgs- og marketingafdelingen Arbejdsopgaver Stillingsbetegnelser Hvilke salgsjobs efterspørges i 2010? Hvilke marketingjobs efterspørges i 2010? Stillingesbetegnelser survey Uddannelsesniveau fordelt på medarbejdere og chefer I Medarbejdere og chefer fordelt på efteruddannelse Kompetencer Udfordringer fordelt på medarbejdere og chefer i Brug af eksterne leverandører (outsourcing) Hvilke arbejdsopgaver outsources til eksterne leverandører Delkonklusion... 62

3 3 Salget mod Medarbejdere og ledere i salgs- og marketingorganisationen i Baggrundsdata fra survey Størrelse på salgs- og marketingafdelingen i Arbejdsopgaver fordelt på medarbejdere og chefer Udvikling i arbejdsopgaverne fra 2010 til Eksternes leverandørers indflydelse og anvendelse Globalisering Den teknologiske udvikling IT Nettet Sociale medier Mobilitet Kommunikation Tendenser Relationstyper Koblingskompetence, dekomponering og strategisk agilitet Transparens, flow og viralitet Fra skalerbar effektivitet til skalerbar læring Konsolidering Delkonklusion Medarbejdertyperne i fremtidens salgs- og marketingorganisation samt deres forventninger til fremtiden Medarbejdertyper Stillingstyper i Kompetencer Delkonklusion Forventninger til fremtidens medarbejdere og ledere i salgs- og marketingsorganisationen anno Salgs- og marketingorganisationen

4 4 Salget mod Organisering Organisationens størrelse Forventning til medarbejderne Delkonklusion Bud på salgs- og marketingorganisationen 2020-kompetencer og fremtidige efteruddannelsesbehov Udfordringer Udvikling i udfordringer fra 2010 til Kompetencer Udvikling i kompetencer fra 2010 til Uddannelse Efteruddannelse Delkonklusion Konkret bud på de fremtidige stillingsprofiler/sælgerroller, der forventes at være i salgs- og marketingorganisationen anno Stillingsprofiler Fra sælger til netværker Business Developer Sustainability Manager Salestech Manager Produktambassadør/produktchef Problemløser/troubleshooter Kulturanalytiker (Glocal Account Manager) Salgsleder Betydning af sælgerrollerne Betydning af sælgerrollerne for respondenten Stillingsbetegnelser ifølge eksperter og virksomhedsledere Sammenfatning

5 5 Salget mod Delkonklusion Megatrends Megatrends 2010 drivkræfter for forandring Digitalisering: High tech og high touch Vidensvækst: Specialist og generalist Globalisering: Global ensretning og lokal mangfoldighed Velstandsudvikling: Luksus og discount Immaterialisering: Integrering af det hårde og det bløde Kommercialisering: Mere marked og mere stat Individualisering: Sociale individualister Demokratisering og the winner takes it all Befolkningsudvikling aldring og aflys alderdommen Bæredygtig vækst: People, Planet, Profit Kompleksitet: Ikke enten-eller, men både-og Opsummering af megatrends Betydning af megatrends Fremtidsscenarier Hvad er scenarier? Hvordan laver man scenarier? De valgte usikkerheder Scenario 1: Stagnation og Stærk bæredygtighed Scenario 2: Stagnation og Svag bæredygtighed Scenario 3: Ny vækst og Svag bæredygtighed Scenario 4: Ny vækst og Stærk bæredygtighed Hvad siger Business Danmarks medlemmer om de fire scenarier? Delkonklusion Konklusion

6 6 Salget mod 2020 Bilag Spørgeramme survey Spørgeramme Spørgeramme eksperter Spørgeramme virksomheder Interviewede erhvervsledere Interviewede eksperter

7 7 Salget mod 2020 FORORD Fremtiden har altid fascineret os, og vi bruger meget energi på at søge at forudsige, hvad der sker i morgen, om en uge, næste år eller om ti år. Alt sammen for at være forberedt på de fremtidige udfordringer og muligheder. Med indeværende rapport ønsker Business Danmark at bidrage med et kvalificeret indspil i denne debat ved specifikt at adressere udviklingen i det kommende tiår inden for salgs- og marketingområdet. Med afsæt i udviklingstendenser og sandsynlige scenarier, der kan opstilles for 2020, er rapportens mål at komme med et væsentligt bidrag til fremtidsforskningen med specifikt sigte på salgs-, marketing- og rådgivningsfolk og deres fremtidige konkurrenceevne, selvudvikling, netværk, kompetenceprofiler m.v. Business Danmark arbejder for at give medlemmerne tryghed og muligheder i jobbet, personlig og faglig udvikling og økonomiske fordele. Ved på denne måde at være mere forberedte på fremtiden tror vi på, at vi - også i fremtiden - kan skabe endnu mere værdi for vores medlemmer. Salg, marketing og rådgivning er et udfordrende felt, der samtidig indeholder mange forskellige typer job og stillinger. Og forskellige job og arbejdsopgaver kræver forskellige løsninger. Disse forskelligheder bliver ikke mindre i fremtiden, og derfor er det allerede nu relevant at have kvalificerede indikationer på det, så vi kan være med til at forberede vore medlemmer endnu bedre på fremtiden. Vi er sikre på, at indeværende rapport også kan være med til at bidrage til at udvikle de tilbud, som Business Danmark tilbyder sine medlemmer inden for juridisk rådgivning, coaching, selvudvikling, kontante fordele og a-kasse. Rapporten er i denne forstand et væsentligt redskab i forhold til at forstå og fastholde, hvordan vi også i fremtiden kan koncentrere os om at være medlemmernes foretrukne service- og sparringspartner med vægt på individuel service til en konkurrencedygtig pris. At det er lykkedes at udarbejde denne rapport skyldes ikke mindst, at vi har haft mulighed for at interviewe en lang række eksperter og virksomhedsledere inden for salg og markedsføring om deres bud på fremtiden. Det skal der lyde en stor tak for! Desuden vil vi takke de af Business Danmarks medlemmer, der har bidraget med deres indtryk af nutiden og bud på fremtiden. Vi vil også takke Connectia A/S og Instituttet for Fremtidsforskning for deres bidrag.

8 8 Salget mod 2020 RESUME Indeværende analyse har, med afsæt i ønsket om at afdække fremtidsscenarier og fremtidige udfordringer og muligheder inden for salgs- og marketingområdet, indkredset følgende grundlæggende problemstillinger: Et billede af medarbejdere og ledere i salgs- og marketingorganisationen i dag og i Typer af medarbejdere i fremtidens salgs- og marketingorganisation og deres forventninger til fremtiden. Forventninger til fremtidens medarbejdere og ledere i salgs- og marketingsorganisationen anno Kompetencer og efteruddannelsesbehov som salgs- og marketingorganisationen har brug for frem mod Stillingsprofiler, der forventes at være i salgs- og marketingorganisationen i Afdækningen sigter mod at give et kvalificeret grundlag for at træffe strategiske beslutninger i nutiden under hensyn til de fremtidige udviklingstendenser for at sikre og udbygge Business Danmarks position som en fremadrettet interesseorganisation for sælgere og marketingfolk i årene fremover. Kap. 1 har redegjort for det metodiske grundlag for analysen. Der er blevet peget på baggrunden for og den metodiske tilgang til de kvalitative metoder i form af anvendt deskstudy, ekspertinterview og virksomhedsinterview. Ligeledes er der redegjort for den kvantitative survey blandt Business Danmarks medlemmer, der tjener til perspektivering af analysens kvalitative resultater, og metodikken til validering af analysens resultater, er blevet præciseret. Kap. 2 har med afsæt i analysens grundlæggende problemstillinger behandlet den kvantitative del af analysen set i forhold til den nutidige situation. Kapitlets første del har fokuseret på interviewgruppens baggrund i form af bl.a. uddannelsesniveau, branchebaggrund m.v. Disse forhold er blevet sammenholdt med variabler som virksomhedsstørrelse og region. Kapitlet har afdækket de nutidige forhold inden for salgs- og marketingområdet herhjemme. Her er interviewpersonernes arbejdsområder og -opgaver, stillingsbetegnelser m.v. blevet inddraget. Kapitlet har inddraget en analyse af efterspørgslen på markedet inden for salg og marketing med afsæt i opslåede stillingsannoncer. Uddannelsesniveau og kompetenceniveau er blevet afdækket i forhold til ansættelsesforhold, branche, virksomhed m.v., og de primære udfordringer i salgsprocessen er blevet konkretiseret. Desuden har analysen indkredset spørgsmålet om brug af eksterne leverandører. Samlet set har kapitlet dermed opfyldt sit formål om, i analysens sammenhæng, at afdække og indkredse de nutidige forhold, betingelser og karakteristika inden for salg og marketing med henblik på at etablere et kvalificeret grundlag for den videre analyse.

9 9 Salget mod 2020 I kap. 3 har analysen, igen med afsæt i den kvantitative analyse blandt en anden gruppe af Business Danmarks medlemmer, undersøgt spørgsmålet om forhold og udfordringer omkring salgsorganisationen i Kapitlet har i hovedtræk undersøgt de samme spørgsmål som kap. 2, og har derved opfyldt sit mål om at bibringe grundlaget for en komparation mellem situationen inden for salg og marketing i dag og i år Undervejs er der blevet inddraget kvalitative iagttagelser fra eksperter og erhvervsfolk inden for salgs- og marketingområdet. Kap. 4 har rettet fokus mod eksperternes opfattelse af salgs- og marketingområdet om ti år. Analysen har påvist, at hovedparten af de interviewede er af den opfattelse, at salgsområdet er væsentligt ændret i Sælgere, der vil agere på de nye betingelser, må være i stand til at tilpasse sig disse ændrede krav. Det er blevet diskuteret, hvilke salgsroller der vil indtage en dominerende rolle i 2020 og særligt funktionen som IT-specialist. Under inddragelse af den kvantitative analyse er det i forlængelse heraf søgt indkredset hvilke jobfunktioner og stillinger, der tenderer i retning af at være forsvundet i Endelig har kapitlet adresseret spørgsmålet om kompetencebehov for salgs- og marketingfolk ti år frem i tiden, og de basale krav er blevet indkredset i form af en afklaring af de klassiske salgsdyder i I kap. 5 har analysen, igen med afsæt i den kvalitative metode, fokuseret på udviklingen inden for salgs- og marketingafdelingerne, og det er påpeget, at det er en grundantagelse, at de to felter i højere grad smelter sammen. Kapitlet har fokuseret på ledelsesmæssige udfordringer og udviklingstendenser, ligesom spørgsmålet om organisering og størrelse af salg og marketing i virksomhedsorganisationen i 2020 er blevet undersøgt. I afslutningen af kapitlet er der fokuseret på krav til medarbejderne i salgsorganisationen i 2020, og det er blevet fremhævet, at elementer som specialviden og netværksdannelse vil være centrale størrelser. Kap. 6 har undersøgt kompetencebehovet inden for fremtidens salgs- og marketingorganisation. Med afsæt i en redegørelse for de udfordringer som fremtidens salg og marketingfunktioner vil stå overfor, har kapitlet fokuseret på aspekter, som den demografiske udvikling afstedkommer, ligesom aspekter som klima og work-life-balance er blevet inddraget. I forlængelse heraf har kapitlet fokuseret på hvilke kompetencer, der vil være påkrævet inden for salgs- og marketingområdet i 2020, og spørgsmål omkring uddannelses- og efteruddannelsesbehov set i forhold til funktioner og jobansvar er blevet påpeget. Kap. 7 har, med afsæt i antagelsen af at sælgeren i 2020 er relationsudvikler og primært arbejder med afsæt i netværksdannelse, adresseret spørgsmålet om fremtidige stillingsprofiler og sælgerroller. Analysen har med udgangspunkt i Instituttet for Fremtidsforsknings definitioner taget afsæt i og udfoldet en række grundroller eller -funktioner i salgsorganisationen 2020: Business Developer, Sustainability Manager, Salestech Manager, produktambassadør/produktchef, problemløser/troubleshooter, kulturanalytiker/global Account Manager og salgsleder. I forlængelse heraf er relevans og fremtidig betydning af de opstillede stillingsfunktioner søgt afdækket og diskuteret i forhold til en række kriterier, bl.a. branche og nuværende stilling. Dette er sket på baggrund af den kvalitative analyse. I kap. 8 har analysen, med afsæt i en række megatrends opstillet af Instituttet for Fremtidsforskning, vendt sig mod en afsluttende og sammenfattende diskussion af udviklingen inden for salgs- og marketingområdet. De overordnede samfundsudvekslingstendenser, som med en høj grad af sandsynlighed

10 10 Salget mod 2020 kan påvises og underbygges, er dermed bragt i anvendelse på undersøgelsens egentlige genstand: Salgs- og marketingområdet. Med afsæt i de grundlæggende fremtidsscenarier, som de opstillede megatrends udgør, er det således søgt afklaret og diskuteret hvilket udfald, der synes mest sandsynligt og dermed kan antages at være bestemmende for udviklingen inden for salg og marketing.

11 11 Salget mod 2020 BAGGRUND FOR ANALYSEN I 2000 fik Business Danmark udarbejdet analysen Sælgeren mod I dag kan vi konstatere, at mange af de forudsagte scenarier helt eller delvist er gået i opfyldelse. Ligeledes har analysen undervejs vist sin værdi som arbejdsredskab, inspiration og pejlemærke for foreningen. Her, ti år senere, er det igen tid til at kigge fremad. Gennem en tilsvarende analyse med fokus på salget i 2020 kan man sikre et kvalificeret grundlag at agere på i forhold til udviklingen inden for salg og marketing. Motivationen for at gennemføre Salget mod 2020 er blandt andet, at der allerede nu tales om, at fremtidens salgs- og marketingorganisation står overfor mange nye udfordringer, der vil vende op og ned på de forhold og betingelser, vi kender i dag. Fremtidens salgsorganisation er grænseløs, og arbejdspladsen er i høj grad virtualiseret. For salgsorganisationen gælder det, som en konsekvens heraf, ikke kun om at besidde viden og ressourcer, men i højere grad om at kunne agere inden for og deltage i flows og derved bidrage til en kontinuerlig udvikling af kundens forretning. Det betyder samtidigt, at organisationsstrukturen er netværk, at arbejdsformer ændres, og at hierarkier flades ud. Af andre grundtendenser, der gør det hensigtsmæssigt at søge at komme med kvalificerede udsagn om de fremtidige forhold inden for salg og marketing, kan det noteres, at Time-to-market er sænket drastisk gennem hurtigere udvikling via tværgående netværk. Salgsorganisationen arbejder med innovation på grundlag af samarbejde internt i organisationen og med kunderne og med kundernes kunder gennem tætte virtuelle relationer, der styrker interaktionen og øger værditilvæksten. En konsekvens heraf er, at salget og salgsprocesserne derved bliver mere og mere komplekse. Medarbejdere og ledere i salgsafdelingen skal derfor også i stadig stigende grad have en dybere forretningsforståelse i forhold til marked, økonomi og strategi en forretningsforståelse, der igen fokuserer på kundens forretning og udbytte samt kundens kunde. En anden markant tendens er, at Corporate Social Responsibility (CSR) bliver en del af kundernes parametre for at vælge leverandør; ganske simpelt fordi kunderne har CSR-relaterede parametre og hensyn som et væsentligt mål i deres forretning og dermed ofte også som et afgørende valgkriterium for valg af leverandør. Det betyder, at salgsorganisationen skal have dyb viden om Corporate Social Responsibility og ikke mindst fokusere sin egen indsats inden for Corporate Social Responsibility. Klima og miljø bliver et andet væsentligt parameter. Er produkterne bæredygtige i forhold til klimaet? Her taler vi ikke kun om lovkrav, men også om virksomhedskunder og deres kunder, som har det som væsentlige parametre i valget af leverandør. Salgsorganisationen skal kende sine produkter rigtig godt og kunne vinde på kriterier som miljø og klima. Disse krav og fordringer vil ganske givet indebære, at fremtidens salgsorganisation bliver langt mere professionel end i dag både hvad angår medarbejdernes højere uddannelsesniveau, efteruddannelse og kompetencer, men også når det gælder salgsorganisationens organisering og processer.

12 12 Salget mod 2020 Med baggrund i alle disse udfordringer har Business Danmark valgt at få udarbejdet en analyse med det eksplicitte mål at få afdækket og indkredset bl.a. de nævnte problemstillinger og tematikker. FORMÅL Formålet med analysen er at sætte fokus på salget frem mod 2020 med en konkret, detaljeret og umiddelbar karakteristik af de kommende års salgs- og marketingorganisationer og de typer stillinger der forventes at være på markedet i I analysen vil der især være fokus på: Et billede af medarbejdere og ledere i salgs- og marketingorganisationen i dag og i Typer af medarbejdere i fremtidens salgs- og marketingorganisation og deres forventninger til fremtiden. Forventninger til fremtidens medarbejdere og ledere i salgs- og marketingsorganisationen anno Kompetencer og efteruddannelsesbehov, som salgs- og marketingorganisationen har brug for frem mod Stillingsprofiler, der forventes at være i salgs- og marketingorganisationen i Rapportens mål er videre at understøtte Business Danmarks arbejde med at positionere sig i forhold til sælgere og salgsledere og vise, at man er meget proaktiv i forhold til sælgeren og salgslederens fremtidige arbejdsmarked samt ikke mindst at understøtte og positionere medarbejdere og ledere i salgs- og marketingsorganisationer. Denne analyse forsøger ikke at forudsige en eksakt fremtid, men giver et kvalificeret bud på betingelser og forudsætninger inden for salg i Målet er at give et validt grundlag, som igen kan skabe basis for at træffe strategiske valg og beslutninger i dag. Denne rapport konkluderer i sin helhed på den indsamlede viden med bilag vedrørende salget 2020.

13 13 Salget mod METODE OG DATAGRUNDLAG DESKSTUDY AF RELEVANTE ANALYSER FRA VIDENCENTRE OG ORGANISATIONER I IND- OG UDLAND Fase 1: Viden indsamles fra kilder som databaser, hjemmesider, rapporter og artikler. I Deskstudy læses og systematiseres en række danske og udenlandske analyser og prognoser om fremtiden. Dels med fokus på markeder og erhverv, dels med fokus på generelle fremtidsscenarier og tendenser. Her medtages relevante data og konklusioner, som kan anvendes i analysen som supplement til undersøgelsens primære kvantitative og kvalitative materiale. Under Deskstudy gennemtrawles de største danske jobdatabaser for at spore tendenser i de kompetencer og kvalifikationer, der efterspørges for salgs- og marketingpersonale. Samtidig giver gennemsøgningen en klarhed over hvilke jobtitler, der bliver benyttet mest i dag og tilvejebringer et bud på de nyeste jobtitler inden for salg og marketing. Deskstudy benyttes som grundlag for interviewguider og spørgeskema, samt generel inspiration til analysen, hvor der bl.a. kan henvises til evt. udviklinger i forhold til tidligere analyser. Denne research frembringer ligeledes navne på eksperter, der kunne være interessante at interviewe i næste fase TELEFONINTERVIEW MED EKSPERTER I SALG OG MARKETING Fase 2: Eksperterne interviewes. De eksperter, der blev fundet under Deskstudy, er blevet kontaktet via med en forespørgsel om et interview. 23 eksperter er interviewet. Interviewene er udført telefonisk og er optaget med respondentens accept til senere transskribering. For at sikre størst mulig åbenhed overfor tendenser og ny viden udføres ekspertinterviewene semistruktureret. Denne form gør det samtidigt muligt at matche de enkelte eksperters specialviden bedre. I dialog med Business Danmark har Connectias analyseteam udviklet en række kerneområder, der skal afdækkes. Dette sker med afsæt i den formulerede hensigtserklæring og mål med analysen. Resultaterne transskriberes og kodes. Interviewene med eksperterne anvendes: Til at få eksperters bud på fremtidens salgs- og marketingorganisationer, herunder medarbejdere.

14 14 Salget mod 2020 Til at få bud på trends og forventninger til fremtidens arbejdsmarkedskrav i relation til salgs- og marketingorganisationer. Som grundlag for kvantitative undersøgelsers spørgeramme. Som grundlag for udformningen af spørgeguiden til virksomhedsinterviewene. Som inspiration til Instituttet for Fremtidsforsknings rapport med bl.a. scenarier. Konklusionerne på eksperternes udsagn indgår i den endelige rapport INTERVIEW AF VIRKSOMHEDERNE Fase 3: Virksomhedslederne interviewes. Interviewguiden til ledere af salgs- og marketingorganisationer udarbejdes. I dialog med Business Danmark har Connectias analyseteam udviklet spørgeguiden. Dette er sket med afsæt i den formulerede hensigtserklæring og mål med analysen. 26 virksomhedsledere er interviewet. Som udgangspunkt inspireres vi af deskstudy og ekspertinterviews fra fase 1 og fase 2. I denne forbindelse tages der hensyn til antal dimensioner i rammen (f.eks. betydning/vigtighed). Efter de første interviews bliver interviewguiden suppleret med yderligere spørgsmål for at opfylde undersøgelsens hensigtserklæring. Sammen med Business Danmark udpeges en række større salgs- og marketingorganisationer, samt salgs- og marketingorganisationer fra SMV. Virksomhedernes salgs- og marketingledere kontaktes nu pr. mail med en forespørgsel om et interview. Der gennemføres telefoninterviews. Samtalerne optages i det omfang, virksomhedernes repræsentanter er indforstået med det. Interviewene af virksomhedernes kommercielle ledere bliver gennemført af de samme interviewere, som foretog ekspertinterviewene for at sikre størst mulig indsigt og pålidelighed. Interviewene med virksomhederne anvendes til: At få lederes bud på fremtidens salgs- og marketingorganisationer og deres syn på medarbejdere og ledere i fremtidens salgs- og marketingsorganisationer. At få bud på og forventninger til fremtidens arbejdsmarkedskrav for medarbejdere og ledere fra salgs- og marketingorganisationer. At få et billede af målgruppens nuværende og fremtidige behov for kompetenceudvikling.

15 15 Salget mod 2020 At spore andre tendenser, der kan få betydning for fremtidens salgs- og marketingarbejde KVANTITATIV SURVEY Fase 4: Udsendelse af survey til Business Danmarks medlemmer. Vi har udsendt to surveys til Business Danmarks medlemmer. I den ene survey er spørgsmålene relateret til salgs- og marketingorganisationen i I den anden survey er spørgsmålene relateret til salgs- og marketingorganisationen i Surveyen er lavet i vores analysesystem Survey Xact og distribueret udelukkende via s. For begge spørgeskemaer gælder det, at de er godkendt af Business Danmark. Vi har modtaget en liste fra Business Danmark med s på 7577 medlemmer. Listen er delt i to, hvor de første 3789 medlemmer har fået tilsendt spørgsmålene vedr. 2010, mens de resterende 3788 medlemmer har fået tilsendt spørgsmålene vedr Listen er trukket ud fra kriterierne ekskl. medlemmer på 65+ år, førtidspensionister og rene a-kasse medlemmer. De to surveys er udsendt 3. september Fra de 7577 medlemmer har vi fået s retur med besked om at mailadresserne ikke eksisterer. Herunder hører 595 af de returnerede s til surveyen og 621 til 2020-surveyen. Det reelle antal medlemmer, der har modtaget surveyen, ligger derfor på 3194 medlemmer for surveyen og 3167 medlemmer for 2020-surveyen. De medlemmer, som ikke havde svaret, blev mindet herom 8. september Målingen afsluttedes 10. september Vi har fået 543 respondenter i 2010-surveyen og 541 respondenter i 2020-surveyen, hvilket er en svarprocent på 17 % for begge surveys. Ser man på repræsentativiteten af de to surveys, sat overfor hinanden, så ligger de begge meget tæt op af fordelingen hos Business Danmarks medlemmer fordelt på postnummer, køn og alder. Vi har fået denne liste til sammenligning fra Business Danmark, og fordelingen er trukket på samme måde som kriterierne for målgruppen. Det vil sige ekskl. medlemmer på 65+ år, førtidspensionister og rene a-kasse medlemmer. Resultatet er visualiseret i nedenstående tabel. Vi vurderer derfor, at undersøgelsen er repræsentativ for Business Danmarks medlemmer.

16 16 Salget mod 2020 TABEL REPRÆSENTATIVITET BUSINESS DANMARK POSTNR ,86 % 1,31 % 1,30 % ,59 % 14,18 % 15,50 % ,82 % 9,14 % 6,40 % ,27 % 12,50 % 13,90 % ,26 % 10,07 % 9,10 % ,85 % 12,69 % 11,30 % ,66 % 8,96 % 10,80 % ,55 % 19,96 % 21,40 % ,12 % 11,19 % 10,20 % KØN kvinder 19,70 % 20,00 % 19,00 % mænd 80,30 % 80,00 % 81,00 % ALDER 21 år - 30 år 5,58 % 7,48 % 6,00 % 31 år - 40 år 25,46 % 29,72 % 30,40 % 41 år - 50 år 32,90 % 31,21 % 36,20 % 51 år - 60 år 28,62 % 26,36 % 22,20 % 61 år + 7,43 % 5,23 % 5,10 % Resultaterne fra de to surveys med Business Danmarks medlemmer anvendes til: At danne et billede af medarbejdere og ledere i salgs- og marketingorganisationen i 2010 og At få medlemmernes bud på fremtidens salgs- og marketingorganisationer, samt deres syn på medarbejdere og ledere i fremtidens salgs- og marketingsorganisationer. At få bud på og forventninger til fremtidens arbejdsmarkedskrav for medarbejdere og ledere fra salgs- og marketingorganisationer. At få et billede af målgruppens nuværende og fremtidige behov for kompetenceudvikling. At få et billede af hvilke af de, af IFF opstillede, megatrends, sælgerroller og scenarier, som medlemmerne mener, er de mest realistiske megatrends, sælgerroller og scenarier i 2020.

17 17 Salget mod ANALYSE KVALTATIVT OG KVANTITATIVT DATA I analysen af de kvantitative surveys verificerer Connectias analyseteam, på baggrund af svarfordeling og spredning af svarene, analysens validitet. Denne proces lægger sig i forlængelse af og komplementerer den indledende testprocedure omkring interviewguiden. I analysen af den kvalitative del af undersøgelsen samles materiale fra fase 1,2 og 3 samt rapporten fra Instituttet for Fremtidsforskning. Materialet bearbejdes til konklusioner og resultater i forhold til dimensionerne nævnt i hensigtserklæringen. Resultat og konklusioner indskrives med udgangspunkt i dispositionen for rapporten UDFÆRDIGELSE AF SLUTRAPPORT Bearbejdede data, delkonklusioner og resultater fra de tidligere faser sammenskrives til den endelige slutrapport. I rapporten har vi valgt at anonymisere kilderne delvist. Det drejer sig om de steder, hvor vi benytter os af kvalitativt materiale indsamlet gennem interview. Der vil derfor ikke blive henvist til interviewpersonerne direkte ved navns nævnelse. I stedet vil de blive refereret til som eksperter, direktører m.v. Dette er gjort for at sikre så oprigtige og uddybede svar som muligt og for at forhindre misforståelser i tilfælde af fejlcitering.

18 18 Salget mod MEDARBEJDERE OG LEDERE I SALGS- OG MARKETINGORGANISATIONEN I 2010 Kapitel 2 handler om 2010 og denne del af analysen er primært baseret på en survey blandt Business Danmarks medlemmer, hvor vi har taget pulsen på salgs- og marketingorganisationen i Vi har meget minutiøst valgt at analysere medarbejdere og lederes holdninger til en række områder. Disse holdninger har vi krydstabuleret med den stillingsbetegnelse, de adspurgte har oplyst, hvilken branche de er ansat i, hvilken uddannelse de senest har afsluttet, størrelsen på den virksomhed hvori de er ansat og størrelsen på den afdeling hvori de er ansat. Dette har vi valgt at gøre for at se, om deres holdninger varierer ud fra de nævnte faktorer. Ud fra resultaterne har vi efterfølgende set på, om der er en sammenhæng mellem eksperternes og erhvervsledernes holdning til de samme områder. Et af vores første spørgsmål i surveyen var vedr. medarbejdernes primære arbejdsfelt. Dette har vi valgt for efterfølgende at kunne foretage en opdeling af salg og marketing. Det viser sig dog ikke overraskende, at der er overvægt af respondenter, der har salg som primært arbejdsfelt. Det betyder, at vi i denne del af analysen generelt er nødt til at se bort fra de fire kategorier: Marketing, Produkt, Projekt og Andet, da resultaterne fra disse grupper ikke vil være valide, men kun usikre indikationer. DIAGRAM 2.1 RESPONDENTERNES PRIMÆRE ARBEJDSFELT I 2010 Andet 5,70% Projekt 3,20% Produkt Marketin g 2,80% 3,80% Salg 84,40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% RESPONDENTERNE FORDELT PÅ STILLINGSBETEGNELSE 2010 Ser man på den samlede fordeling af respondenterne fordelt på stillingstyper, er den største del af respondenterne ansat i en stilling som salgskonsulent. 23,6 % af respondenterne har denne stillingsbetegnelse. Herefter følger Key Account Manager 9,2 %, salgschef 8,6 %, ekstern sælger 7,3 % og Account Manager 6,5 %. Dette betyder, at på de områder hvor det er relevant at undersøge noget specifikt

19 19 Salget mod 2020 i forhold til en bestemt stillingsbetegnelse, vil det være stillingsbetegnelserne salgskonsulent, Key Account Manager og ekstern sælger, som vi vil gå ind og analysere på, da de som de eneste kan give et validt resultat. Gruppen Arbejdsledige udgør 5,2 % af respondenterne. Gruppen er ikke fravalgt, da man trods sin ledighed sagtens kan have en mening om de spørgsmål, der er stillet i surveyen. Vi har derfor bedt arbejdsledige om at tage udgangspunkt i deres sidste job. Kategorien Andet ligger også højt på listen over stillingsbetegnelser, da den dækker over alle de titler, der ikke er med på listen over stillingsbetegnelser. Her kan stillingsbetegnelser som adm. direktør, Area Manager, Area Sales Manager, markedschef og produktspecialist nævnes som dem, der var flest af. I spidsen lå Area Sales Manager med 0,9 %, efterfulgt af produktspecialist med 0,75 %, adm. direktør og markedschefer med 0,5 %. Da det er analysens formål både at belyse medarbejdere og ledere i salgs- og marketingorganisationen, har vi, grundet det lave antal respondenter på nogle af stillingsbetegnelserne, valgt at sammenlægge stillingsbetegnelserne distriktschef, produktchef, eksportchef, marketingdirektør og marketingchef i gruppen Øvrige chefer. Da salgsdirektører kun udgør 0,2 % af respondenterne, er denne lagt sammen med salgschefer i gruppen Salgschefer. Når vi laver diagrammerne til analysen vil de derfor typisk være inddelt i følgende grupper af respondenter: Salgschefer (10,3 %) Øvrige chefer (7,6 %) Medarbejdere ( sammenlægning af øvrige stillingsbetegnelser inkl. arbejdsledige og andet) (82,1 %) Gennemsnit total (100 %) I diagram 2.2 er fordelingen af stillingsbetegnelserne visualiseret.

20 20 Salget mod 2020 DIAGRAM 2.2 RESPONDENTERNE FORDELT PÅ STILLINGSBETEGNELSE 2010 Salgskonsulent Andet Key Account Manager Salgschef Ekstern sælger Account Manager Arbejdsledig Intern sælger Distriktchef Selvstændig Konsulent Produktchef Salgsingeniør Salgsdirektør Salgsleder Chefkonsulent Marketingkoordinator Eksportchef Salgskoordinator Projektleder Marketingassistent Marketingdirektør Marketingchef Telemarketing medarbejder 11,60% 9,20% 8,60% 7,30% 6,50% 5,20% 3,90% 3,70% 3,20% 3,70% 2,40% 2,10% 1,70% 1,70% 1,30% 1,10% 0,90% 0,70% 0,60% 0,40% 0,20% 0,40% 0,00% 23,60% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% RESPONDENTERNE FORDELT PÅ BRANCHER 2010 I fordelingen af respondenterne fordelt på brancher er grossist/agenturhandel den branche, der er stærkest repræsenteret med over en fjerdedel af respondenterne. Herefter følger Andet, der dækker over mange forskellige brancher, såsom autobranchen, den grafiske branche, mediebranchen, ejendomsmæglere og kemisk industri.

21 21 Salget mod 2020 De næststørste brancher er Detail med 12,9 % og Produktion med 11 %. På de områder, hvor det er relevant at undersøge noget specifikt i forhold til en bestemt branche, vil det være brancherne grossist/agenturhandel, detailbranchen og produktionsbranchen, vi vil analysere på, da de som de eneste kan give et validt resultat. I diagram 2.3 er den samlede fordeling af brancher vist. DIAGRAM 2.3 RESPONDENTERNES FORDELING PÅ BRANCHER 2010 Grossist/agenturhandel 26,30% Andet Detail Produktion IT og tele Bygge og Anlæg Medicinal Privat service Transport og logistik Kommunikation Landbrug og fiskeri Finans og forskning Uddannelse Offentlig administration og Turisme 17,60% 12,90% 11,00% 7,40% 6,60% 4,90% 2,80% 2,80% 2,60% 2,50% 1,10% 0,80% 0,40% 0,40% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

22 22 Salget mod 2020 RESPONDENTERNE FORDELT PÅ REGIONER 2010 Fordelingen af respondenterne fordelt på de regioner, de er beskæftiget i, er nogenlunde jævnt fordelt. Dog med en underrepræsentation i Region Nordjylland med 7,6 %, hvilket kan forklares ved at regionen er den markant mindste region i Danmark. DIAGRAM 2.4 RESPONDENTERNES FORDELING PÅ REGIONER 2010 Udlandet Region Nordjylland 3,00% 7,60% Region Midtjylland Region Syddanmark Region Sjælland Region Hovedstaden 25,90% 21,90% 16,40% 25,10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% RESPONDENTERNES FORDELING PÅ SENEST AFSLUTTEDE EKSAMEN 2010 I fordelingen af respondenter, fordelt på senest afsluttet eksamen, er der flest respondenter, der har en mellemlang videregående uddannelse (27,2 %) og en kort videregående uddannelse (19,6 %). På de områder, hvor vi går ind og krydstabulerer senest afsluttede eksamen med et andet spørgsmål, vil vi gå ind og krydstabulere på alle uddannelsesniveauerne for at give et helstøbt billede. Det betyder, at de resultater der kommer frem, hvor respondenterne har en lang videregående uddannelse, almen gymnasial uddannelse eller Andet, kun må ses som en indikation. Respondenter, der har markeret Andet ved uddannelsesniveau, dækker primært over merkonomuddannelser.

23 23 Salget mod 2020 DIAGRAM 2.5 RESPONDENTERNES FORDELING PÅ SENEST AFSLUTTEDE UDDANNELSE 2010 Andet Lang videregående uddannelse (5 år eller mere) Mellemlang videregående uddannelse (2-4½år) Kort videregående uddannelse (op til 2 år) Erhvervsgymnasial uddannelse (HHX eller HTX) Almen gymnasial uddannelse (fxgymnasium eller HF) Erhvervsuddannelse (fx EUD) Grundskoleuddannelse (fx folkeskoleeller realskole) 4,60% 4,30% 27,20% 19,60% 10,20% 5,70% 17,00% 11,30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% RESPONDENTERNES FORDELING PÅ VIRKSOMHEDSSTØRRELSE 2010 I fordelingen af respondenter på virksomhedsstørrelse er der flest respondenter, der er ansat i virksomheder med ansatte (14,5 %), virksomheder med ansatte (14 %) og virksomheder med ansatte (13 %). Generelt er respondenterne ligeligt fordelt på virksomhedsstørrelser. Den eneste undtagelse er virksomheder med 1 ansat, hvor kun 2,7 % er ansat. På de områder, hvor vi går ind og krydstabulerer virksomhedsstørrelse med et andet spørgsmål, vil vi gå ind og krydstabulere på alle virksomhedsstørrelser for at give et helstøbt billede. Det betyder, at de resultater, der kommer frem hvor respondenterne er ansat i en virksomhed med 1 ansat, kun må ses som en indikation. DIAGRAM 2.6 RESPONDENTERNES FORDELING PÅ VIRKSOMHEDSSTØRRELSE ansatte og derover ansatte ansatte ansatte 5-9 ansatte 1 ansat 10,50% 5,50% 4,80% 10,70% 9,90% 14,00% 14,50% 13,00% 9,20% 5,20% 2,70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

24 24 Salget mod 2020 RESPONDENTERNES FORDELING PÅ AFDELINGSSTØRRELSE 2010 I fordelingen af respondenter fordelt på størrelsen af den afdeling, hvor de er ansat, er der flest respondenter, der er ansat i afdelinger med 5-9 ansatte (27,5 %), afdelinger med 2-4 ansatte (25,2 %) og afdelinger med ansatte (23,3 %). På de områder, hvor vi går ind og krydstabulerer afdelingsstørrelse med et andet spørgsmål, vil vi krydstabulere på alle uddannelsesniveauerne for at give et helstøbt billede. Det betyder, at de resultater der kommer frem, hvor respondenterne arbejder i en afdeling med 1 ansat, ansatte og 100 ansatte eller derover, kun må ses som en indikation. DIAGRAM 2.7 RESPONDENTERNES FORDELING PÅ AFDELINGSSTØRRELSE ansatte og derover ansatte 2,50% 3,40% ansatte 11,30% ansatte 5-9 ansatte 2-4 ansatte 23,30% 27,50% 25,20% 1 ansat 6,70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2.1 GENEREL BESKRIVELSE AF MEDARBEJDERE I SALGS- OG MARKETINGORGANISATIONEN I 2010 MEDARBEJDERE OG CHEFER FORDELT PÅ BRANCHER 2010 Ser man på medarbejdere og chefer fordelt på brancher, er det ikke overraskende, at branchen Grossist/agenturhandel er den branche, hvor de fleste medarbejdere er ansat (27 %). Herefter følger brancherne Detail med 14 % og Produktion med 10 % af medarbejderne. Ved salgschefer er billedet et lidt andet. Her er det Produktion, der er repræsenteret med flest salgschefer (26 %), hvilket er relativt mange set i lyset af, at Produktion kun er repræsenteret med 11 % af det samlede antal respondenter. Efterfølgende er Grossist/agenturhandel den branche, hvor der er næst flest salgschefer (20 %). Her er salgscheferne underrepræsenteret i forhold til gennemsnittet på 26 %. På

25 25 Salget mod 2020 tredjepladsen følger IT-branchen med 15 % af salgscheferne. Her er billedet det samme som ved Produktion, hvor den samlede andel af respondenter er 7 %. De øvrige chefer er stærkest repræsenteret i Grossist/agenturhandel, hvor 26 % af de øvrige chefer er ansat. Herefter følger Detail med 10 % og Produktion med 8 %. DIAGRAM MEDARBEJDERE OG CHEFER FORDELT PÅ BRANCHER 2010 Andet Privat service Grossist/agenturhandel Bygge og Anlæg Uddannelse Offentlig administration og service Transport og logistik Turisme Produktion Medicinal Landbrug og fiskeri Kommunikation IT og tele Finans og forskning Detail 19% 12% 13% 18% 3% 4% 0% 3% 20% 7% 8% 4% 7% 1% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 3% 0% 4% 3% 0% 0% 0% 0% 10% 8% 11% 4% 12% 9% 5% 3% 4% 0% 3% 3% 2% 2% 3% 6% 12% 15% 7% 1% 2% 0% 1% 14% 10% 7% 13% 27% 26% 26% 26% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Medarbejdere Øvrige chefer Salgschefer Gennemsnit totalt

26 26 Salget mod 2020 MEDARBEJDERE OG CHEFER FORDELT PÅ REGIONER 2010 Regionalt er der ikke de store ændringer af hverken medarbejdere, salgschefer og øvrige chefer i forhold til gennemsnittet. De største forskelle er i Region Hovedstaden, hvor der er forholdsvis mange salgschefer (33 %) i forhold til det totale gennemsnit på 25 %. I Region Sjælland er salgscheferne (9 %) til gengæld underrepræsenteret i forhold til det totale gennemsnit (16 %). I Nordjylland er der en overvægt af medarbejdere (8 %) i forhold til det totale gennemsnit. I diagram er fordelingen af respondenter fordelt på regioner visualiseret. DIAGRAM MEDARBEJDERE OG CHEFER FORDELT PÅ REGIONER 2010 Udlandet Region Nordjylland Region Midtjylland Region Syddanmark Region Sjælland Region Hovedstaden 3% 6% 2% 3% 8% 4% 4% 8% 9% 26% 26% 28% 26% 22% 18% 24% 22% 17% 22% 16% 24% 24% 33% 25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Medarbejdere Øvrige chefer Salgschefer Gennemsnit totalt MEDARBEJDERE OG CHEFER FORDELT PÅ VIRKSOMHEDSSTØRRELSE 2010 Ser man på medarbejdere og chefer fordelt på virksomhedsstørrelse, er de virksomheder, hvor flest medarbejderne er ansat, næsten ligeligt fordelt på virksomheder med ansatte (13 %), ansatte

27 27 Salget mod 2020 (14 %) og (14 %). Salgscheferne har også flest respondenter i virksomheder med ansatte (18 %), (16 %) og 2500 ansatte og derover. De øvrige chefer har flest respondenter i virksomheder med ansatte (16 %), ansatte (16 %) og (14 %). Fordelingen er visualiseret i diagram respondenterne fordelt på virksomhedsstørrelse. DIAGRAM MEDARBEJDERE OG CHEFER FORDELT PÅ VIRKSOMHEDSSTØRRELSE ansatte og derover ansatte ansatte ansatte ansatte ansatte ansatte ansatte 5-9 ansatte 2-4 ansatte 1 ansat 10% 8% 16% 11% 6% 4% 2% 6% 4% 8% 9% 5% 11% 14% 4% 11% 10% 16% 7% 10% 14% 8% 16% 14% 14% 12% 18% 15% 13% 16% 13% 13% 10% 4% 11% 9% 5% 8% 4% 5% 3% 2% 0% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Medarbejdere Øvrige chefer Salgschefer Gennemsnit totalt

28 28 Salget mod STØRRELSE PÅ SALGS- OG MARKETINGAFDELINGEN 2010 Ser man på størrelsen af salgs- og marketingafdelingen, ligger medarbejderne og cheferne meget jævnt fordelt på de forskellige størrelser af afdelingerne. Afdelingen med 5-9 ansatte er den afdeling, hvor der er flest respondenter repræsenteret. 28 % af respondenterne er altså ansat i en afdeling med 5-9 ansatte. Ser man på opdelingen af cheferne, er størstedelen af Salgscheferne ansat i mindre afdelinger med 2-4 ansatte, hvor 38 % af salgscheferne er ansat mod % i de øvrige grupper. Af øvrige chefer er størstedelen ansat i noget større afdelinger, idet 30 % er ansat i afdelinger med ansatte. Fordelingen af respondenter er visualiseret i diagram DIAGRAM MEDARBEJDERNE OG CHEFER FORDELT PÅ SALGS- OG MARKETINGAFDELINGS STØRRELSE ansatte og derover ansatte 3% 2% 2% 3% 4% 2% 2% 3% ansatte 11% 16% 13% 11% ansatte 5-9 ansatte 23% 22% 23% 18% 22% 28% 30% 29% 2-4 ansatte 24% 22% 25% 38% 1 ansat 0% 7% 10% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Medarbejdere Øvrige chefer Salgschefer Gennemsnit totalt

29 29 Salget mod 2020 AFDELINGSSTØRRELSE FORDELT PÅ BRANCHE 2010 Fordeler man størrelsen af salgs- og marketingafdelingen på brancher, er fordelingen meget i tråd med det totale gennemsnit, hvor afdelinger i størrelsen 2-4 ansatte, 5-9 ansatte og ansatte er de afdelinger, hvor der er ansat flest respondenter. Det er de samme tre afdelingsstørrelser, der gør sig gældende for både Detail, Produktion og Grossist/agenturhandel. Dog er afdelingen med ansatte størst både indenfor Detail (29,9 %) og Produktion (31,6 %) hvorimod afdelingen med 2-4 ansatte er den største indenfor Agenturhandel/grossisthandel (30,4 %). AFDELINGSSTØRRELSE FORDELT PÅ STILLINGSBETEGNELSE 2010 Som tidligere nævnt har størsteparten af respondenterne stillingsbetegnelsen salgskonsulent. Det er derfor ikke overraskende, at det er den stillingsbetegnelse, der er repræsenteret som den største gruppe i næsten alle afdelingsstørrelser. Men der er jo ingen regel uden undtagelse. I afdelinger med 1 ansat er den stillingsbetegnelse med flest respondenter, stillingsbetegnelsen Selvstændig (25,70 %). I den anden ende af skalaen ved de helt store afdelinger (50-99 ansatte) er Key Account Manager, salgskonsulent og Account Manager de største grupper med 16,7 % og Account Manager (23,1 %) i afdelinger med over 100 ansatte. TABEL FORDELING AF STILLINGSBETEGNELSE FORDELT PÅ AFDELINGSSTØRRELSE ANSAT 2-4 ANSATTE 5-9 ANSATTE ANSATTE ANSATTE ANSATTE 100 ANSATTE+ ANDET 8,60 % 10,60 % 11,20 % 13,10 % 10,20 % 16,70 % 23,10 % ACCOUNT MANAGER 5,70 % 4,50 % 6,30 % 6,60 % 6,80 % 16,70 % 23,10 % SALGSKONSULENT 14,30 % 25,80 % 24,50 % 22,10 % 28,80 % 16,70 % 7,70 % SALGSCHEF 0,00 % 12,90 % 7,00 % 8,20 % 10,20 % 5,60 % 7,70 % EKSTERN SÆLGER 11,40 % 6,10 % 5,60 % 10,70 % 3,40 % 5,60 % 7,70 % KEY ACCOUNT 0,00 % 6,80 % 9,80 % 12,30 % 10,20 % 16,70 % 0,00 % MANAGER SELVSTÆNDIG 25,70 % 6,10 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 2.3 ARBEJDSOPGAVER 2010 I 2010-surveyen har vi spurgt respondenterne om hvilke arbejdsopgaver, der udføres i den afdeling hvor respondenten er ansat. Ser man på hvilke opgaver, der udføres i de pågældende afdelinger, er opgaver som opsøgende salg (74 %), kundepleje (72 %), holde kundemøder (56 %), rådgivning (54 %), salgs- og marketingstrategi, markedsføring (36 %), gennemførelse af salgs- og marketingstrategien (34 %) og

30 30 Salget mod 2020 udarbejdelse af budgetter(33 %) de arbejdsopgaver, der udføres mest i respondenternes pågældende afdelinger. Sammenligner man gennemsnittet med salgschefer, øvrige chefer og medarbejdere, er det de samme ni arbejdsopgaver, der går igen som de mest udførte arbejdsopgaver, dog er fordelingen en smule anderledes. For alle tre grupper gælder det, at opsøgende salg og kundepleje er de arbejdsopgaver, der udføres mest. På tredjepladsen kommer kundemøder for både salgschefer og medarbejdere, hvorimod øvrige chefer har gennemførelse af salgs- og marketingstrategien. Ser man på de arbejdsopgaver, der udføres mindst i afdelingerne, er det sociale medier (3,1 %), sprog og oversættelse (5,2 %), IT-udvikling (5,6 %), udvikle dialogmarkedsføring fra strategi til implementering (6,4 %) og dokumentations- og evalueringsopgaver (6,4 %). Det er igen de samme fem opgaver, der udføres mindst for både medarbejdere, salgschefer og øvrige chefer, hvor salgschefer adskiller sig en smule ved at den opgave, der udføres mindst i deres afdeling, er dokumentation og evalueringsopgaver. Det er interessant og måske endda bekymrende, at Salgscheferne bruger mere tid på salgskonsulentopgaver, idet det tyder på, at der ikke bruges megen tid på ledelse. Ser man isoleret på arbejdsopgaven at lede salgsarbejdet, er den næsten ligeligt fordelt mellem Key Account Managers (11,2 %) salgskonsulenter(14,2 %) og salgschefer (16,6 %). Respondenternes fordeling på arbejdsopgaverne er illustreret i diagram 2.3.1

31 31 Salget mod 2020 DIAGRAM RESPONDENTERNE FORDELT PÅ ARBEJDSOPGAVER Opsøgende salg Kundepleje Afholde kundemøder Rådgivning Salgs- og marketingsstrategi Markedsføring Gennemførelseaf salgs- og marketingstrategien Udarbejdelse af budgetter Lede salgsarbejdet Udarbejde af salgsmateriale (kataloger, brochurer, kampagner, hjemmeside etc.) Udvikle nuværende og kommende markeder Planlægge og gennemføre aktiviteter til forhandlere og slutbrugere Relationssalg Konsulentopgaver i form af projektering, research og vidensindsamling Projektopgaver Identificere muligheder for salgsoptimering og drive nye marketinginitiativer Udarbejdelse af forretningsplaner 75% 65% 77% 74% 72% 61% 75% 72% 54% 59% 66% 56% 54% 55% 55% 54% 39% 53% 61% 42% 31% 57% 59% 36% 30% 61% 46% 34% 30% 45% 46% 33% 27% 51% 64% 33% 29% 45% 43% 31% 29% 41% 46% 31% 28% 41% 39% 30% 28% 35% 32% 29% 27% 24% 21% 26% 24% 35% 32% 25% 21% 43% 39% 24% 18% 41% 32% 21% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Medarbejdere Øvrige chefer Salgschefer Gennemsnit totalt

32 32 Salget mod 2020 Udbygning af netværk Segmentering Koordinere marketingaktiviteter Analyse Undervisnings- og foredragsopgaver Projektledelse Samarbejde med medie- og reklamebureauer Udarbejde og implementere PR-aktiviteter Reklame e-handel Produktledelse Udvikle dialog markedsføringfra strategi til implementering, online såvelsom offline Dokumentations- og evalueringsopgaver IT-udvikling og -formidling Sprog- og oversættelsesopgaver Andet: Sociale medier 18% 12% 36% 19% 17% 24% 30% 18% 15% 35% 21% 17% 13% 14% 16% 13% 11% 24% 14% 13% 11% 16% 9% 11% 8% 16% 23% 10% 8% 16% 14% 10% 8% 10% 9% 8% 8% 6% 9% 8% 6% 16% 7% 7% 5% 10% 11% 6% 6% 10% 2% 6% 5% 10% 7% 6% 5% 6% 7% 5% 5% 4% 2% 5% 3% 4% 5% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Medarbejdere Øvrige chefer Salgschefer Gennemsnit totalt

33 33 Salget mod 2020 MEDARBEJDERNE OG CHEFERS ARBEJDSOPGAVER FORDELT PÅ BRANCHE 2010 Sammenholder man de mest udførte arbejdsopgaver fordelt på de tre brancher Detail, Produktion og Grossist, er det igen de samme arbejdsopgaver, der udføres mest. For Detail og Grossist/agenturhandel er det opsøgende salg, kundepleje og kundemøder, der er de tre opgaver, der udføres mest i nævnte rækkefølge. Produktion adskiller sig en lidt ved, at rækkefølgen er ændret en smule, da det er kundepleje, opsøgende salg og kundemøder, der udføres mest. I Tabel er de mest udførte arbejdsopgaver fordelt på brancher vist. TABEL MEDARBEJDERNE OG CHEFERS MEST UDFØRTE ARBEJDSOPGAVER FORDELT PÅ BRANCHER 2010 ARBEJDSOPGAVE DETAIL PRODUKTION GROSSIST I ALT OPSØGENDE SALG 71,60 % 75,40 % 85,20 % 74,30 % KUNDEPLEJE 67,20 % 80,70 % 80,00 % 71,60 % AFHOLDE KUNDEMØDER 44,80 % 66,70 % 58,50 % 55,70 % RÅDGIVNING 43,30 % 63,20 % 60,00 % 54,00 % SALGS- OG MARKETINGSSTRATEGI 23,90 % 63,20 % 43,70 % 42,40 % MARKEDSFØRING 28,40 % 50,90 % 34,10 % 36,20 % GENNEMFØRELSE AF SALGS- OG MARKETINGSSTRATEGIEN 29,90 % 42,10 % 34,80 % 34,20 % UDARBEJDELSE AF BUDGETTER 34,30 % 47,40 % 33,30 % 32,90 % LEDE SALGSARBEJDET 31,30 % 42,10 % 28,90 % 32,70 % UDARBEJDE AF SALGSMATERIALE 25,40 % 35,10 % 33,30 % 31,30 % UDVIKLE NUVÆRENDE OG KOMMENDE MARKEDER 14,90 % 49,10 % 34,10 % 31,10 % PLANLÆGGE OG GENNEMFØRE AKTIVITETER TIL FORHANDLERE OG 23,90 % 47,40 % 27,40 % 30,20 % SLUTBRUGERE PROJEKTOPGAVER 7,50 % 49,10 % 25,90 % 25,30 % Ser man på de arbejdsopgaver, der udføres mindst, er det igen de samme opgaver, der vægtes mindst i de tre brancher, dog er der her lidt afvigelser. Opgaverne der udføres mindst i Detail er IT-udvikling og formidling, Udvikle dialog markedsføring fra strategi til implementering og Udvikle dialog markedsføring fra strategi til implementering. For produktion er det IT-udvikling og formidling, Sociale medier og Sprog- og oversættelsesopgaver. For Grossist/agenturhandel er det sociale medier, IT-udvikling og formidling, udvikle dialogmarkedsføring fra strategi til implementering og produktledelse. I Tabel 2.3 vises de mest udførte arbejdsopgaver fordelt på brancher.

34 34 Salget mod 2020 TABEL RESPONDENTERNES MINDST UDFØRTE ARBEJDSOPGAVER FORDELT PÅ BRANCHE ARBEJDSOPGAVE DETAIL PRODUKTION GROSSIST I ALT SOCIALE MEDIER 4,50 % 5,30 % 1,50 % 3,10 % SPROG- OG OVERSÆTTELSESOPGAVER 3,00 % 5,30 % 6,70 % 5,20 % IT-UDVIKLING- OG FORMIDLING 1,50 % 1,80 % 3,00 % 5,60 % UDVIKLE DIALOG MARKEDSFØRING FRA STRATEGI TIL 1,50 % 10,50 % 3,00 % 6,40 % IMPLEMENTERING DOKUMENTATIONS- OG EVALUERINGSOPGAVER 1,50 % 14,00 % 3,70 % 6,40 % PRODUKTLEDELSE 6,00 % 14,00 % 3,00 % 7,00 % E-HANDEL 6,00 % 7,00 % 13,30 % 7,70 % REKLAME 3,00 % 8,80 % 5,20 % 8,10 % UDARBEJDE OG IMPLEMENTERE PR-AKTIVITETER 6,00 % 12,30 % 9,60 % 9,50 % SAMARBEJDE MED MEDIE- OG REKLAMEBUREAUER 4,50 % 14,00 % 5,20 % 10,40 % PROJEKTLEDELSE 3,00 % 14,00 % 4,40 % 11,00 % UNDERVISNINGS- OG FOREDRAGSOPGAVER 9,00 % 10,50 % 11,10 % 12,80 % ANALYSE 6,00 % 24,60 % 6,70 % 13,20 % Der er altså ingen markante afvigelser i de tre brancher sammenlignet med det totale gennemsnit. MEDARBEJDERE OG CHEFERS ARBEJDSOPGAVER FORDELT PÅ VIRKSOMHEDSSTØRRELSE OG AFDELINGSSTØRRELSE 2010 Vi har ligeledes undersøgt, om der var forskel på de mest og mindst udførte arbejdsopgaver i forhold til virksomhedens størrelse og afdelingens størrelse. I begge tilfælde var det igen opsøgende salg, kundepleje, kundemøder, rådgivning, salgs- og marketingstrategi og markedsføring, der er de mest udførte i afdelingerne uanset virksomhedens størrelse eller afdelingens størrelse. Der var dog en lille afvigelse i afdelinger med ansatte. Her var det igen opsøgende salg, kundepleje, kundemøder og rådgivning, der var de mest udførte arbejdsopgaver, mens arbejdsopgaverne salgs- og marketingstrategi og markedsføring var udskiftet med konsulentopgaver og at lede salgsarbejdet. Sociale medier, sprog- og oversættelsesopgaver, IT-udvikling og formidling og udvikle dialogmarkedsføring fra strategi er de arbejdsopgaver, der både i forhold til virksomhedens størrelse og afdelingens størrelse, udføres mindst; dog med enkelte undtagelser. For virksomheder med 2 ansatte ligger IT-udvikling og formidling noget højere på listen, og er erstattet med arbejdsopgaven dokumentations- og evalueringsopgaver. For virksomheder med ansatte og ansatte er arbejdsopgaven udvikle dialogmarkedsføring fra strategi udskiftet med produktledelse. For afdelinger med kun 1 ansat er de arbejdsopgaver en smule anderledes, da det er arbejdsopgaver som sprog- og oversættelsesopgaver, ITudvikling og formidling, dokumentations- og evalueringsopgaver, produktledelse og e-handel, der er de opgaver, der udføres mindst.

35 35 Salget mod 2020 Opsøgende salg er altså den arbejdsopgave, der udføres mest, uanset om vi ser på det i relation til branche, stillingsbetegnelse eller virksomhedsstørrelse. Det støttes af de fleste eksperter og virksomhedsledere, der mener, at der altid vil være opsøgende salg: for ellers uddør virksomheden og sælgerne bliver sløve. Derfor skal man ikke kun pleje sine gamle kunder. Alle mister kunder lige for tiden, så opsøgende salg vil komme mere frem. Salgs- og marketingorganisationerne skal hele tiden huske, hvor de er på vej hen og prioritere opgaverne ud fra det. 2.4 STILLINGSBETEGNELSER 2010 Ifølge kvartalsrapporten Jobbarometeret, udarbejdet af Jobindex i august 2010, er antallet af stillinger inden for salg og kommunikation steget med 42 % i forhold til august 2009, men faldet med 34 % i forhold til august Ser man overordnet på den samlede efterspørgsel på arbejdskraft, er der ikke sket nogen væsentlig ændring. Samlet blev der i alt annonceret jobannoncer i 2. kvartal 2010 mod jobannoncer i 2. kvartal 2009 altså et helt uændret niveau. 1 Der er imidlertid store ændringer mellem de forskellige jobkategorier. Der er en pæn fremgang i det private erhvervsliv, og ikke overraskende er jobannoncer for sælgere noget af det, der stiger først. Sammenlignet med for et år siden er der således en fremgang på 55 % inden for IT, 42 % indenfor salg og kommunikation, 36 % inden for ingeniør og teknik og 29 % inden for ledelse. Der er en mindre fremgang på 17 % inden for industri og håndværk og 16 % inden for kontor og økonomi, mens handel og service er uændret. Til gengæld er der en kraftig tilbagegang på 16 % inden for undervisning og 32 % inden for social og sundhed. FORDELING AF JOBANNONCER MAJ SEPTEMBER 2010 Ser man på fordelingen af jobannoncer er især projektledelse og marketingjob i meget kraftig vækst i forhold til for et år siden. Men også jobs inden for salg, såvel som salgschefsjobbet, er i vækst, til trods for at antallet af stillinger, hvor der søges efter salgschefer, næsten er halveret i forhold til Analysen af stillingstyper har som implicit forudsætning, at de opslåede stillinger statistisk set er repræsentative for efterspørgslen og det dermed ud fra disse er muligt validt at afdække fordelingen af stillinger inden for salg og marketing, selv om det kan påvises, at op imod 70 % af alle stillinger, der besættes inden for det private arbejdsmarked ikke opslås ad traditionelle kanaler. 2

36 36 Salget mod 2020 TABEL ANTAL JOBANNONCER JOBKATEGORI ANTAL JOBANNONCER ÆNDRING FRA 2009 ÆNDRING FRA 2008 MARKETING ,6 % -33,9 % SALG ,2 % -41,3 % SALGSCHEF ,1 % -45,2 % PROJEKTLEDELSE ,3 % -33,1 % Det ser altså noget lysere ud for jobs inden for salg og marketing, end ved finanskrisens indtog i 2. og 3. kvartal Det understreges af analysen: Medlemmernes vurdering af salgets udvikling i 2010 i lyset af den aktuelle krise fra Business Danmark i april 2010, der viser, at en femtedel forventer, at deres virksomhed vil øge antallet af ansatte indenfor salg og marketing i det næste halve år. Det er en forbedring i forhold til 2009 målingen HVILKE SALGSJOBS EFTERSPØRGES I 2010? Connectia har i maj 2010 udarbejdet en analyse for Business Danmark Uddannelse, hvor vi undersøgte hvilket jobs, der efterspørges inden for salg. Jobannoncer i april/maj på Jobindex, Jobzonen og Ofir blev udvalgt efter forskellige kriterier. Det skulle være alle salgsstillinger, undtagen salgsstillinger hvor man fysisk skulle arbejde i butik eller salgsstillinger, der relaterede til telemarketing/mødebooking. Analysen viste, at stillingsbetegnelsen Key Account Managers (9,72 %) var den mest efterspurgte stilling inden for salgsområdet skarpt fulgt af Account Managers med 8,92 % og sælgere med 8,28 %. Undersøgelsen er gentaget i september 2010, hvor alle jobannoncer indenfor salg og markedsføring er gennemgået. Inden for salgsannoncerne er alle fritidssælgere og sælgere indenfor detailhandlen ekskluderet. Billedet har ændret sig en del siden april/maj da det er stillingen som salgskonsulent 15,02 %, der er den mest eftersøgte, efterfulgt af sælgere 13,12 %. I diagram er fordelingen på de mest annoncerede jobannoncer på salg visualiseret. 3 Forventninger til salg, økonomi og ledighed. Medlemmernes vurdering af salgets udvikling i 2010 i lyset af den aktuelle krise BD272 Business Danmark, april 2010

37 37 Salget mod 2020 DIAGRAM JOBANNONCER, SALG Hunter 0,57% 0,21% Ekstern sælgere 0,57% 0,85% Distrekschef 0,95% 0,42% Salgschef 3,42% 5,10% Chefkonsulent 0,95% 1,70% Mediekonsulent 0,95% 0,21% Intern sælger 2,66% 0,42% Konsulent salgsingeniør 2,85% 2,55% 2,85% 8,50% September Maj Salgsmedarbejder 3,04% 0,42% Area Sales Manager 4,56% 1,70% KAM 8,37% 9,77% AC 9,32% 8,92% Sælger 13,12% 8,28% Salgskonsulent 15,02% 8,49% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

38 38 Salget mod HVILKE MARKETINGJOBS EFTERSPØRGES I 2010? Ser man på marketingsiden, er stillingsannoncerne kendetegnet ved langt flere forskellige stillingsbetegnelser end på salgssiden. Marketing Manager 8,46 % er den stilling, der eftersøges mest fulgt af Product Manager 4,98 %, Merchandiser 4,48 % og marketingkoordinator 4,48 %. Da der er mange forskellige stillingsbetegnelser inden for marketing, er det svært at lave en konkret statistik, da mange af stillingsbetegnelserne overlapper hinanden. Der synes dog at være en tendens til, at det især er inden for produkt-området, der søges flest medarbejdere. Hvor stillinger som Product Manager, produktchef, produktekspert, produktspecialist, produktrådgiver, Product Manager Assistant og produktudvikler er de stillinger, der annonceres lige nu. Inden for produktområdet udgør stillingsannoncerne en andel på 13,93 % af alle marketingrelaterede jobannoncer fulgt af 5,97 % indenfor analyse og 4,48 % indenfor projektledelse. I diagram er fordelingen på de mest annoncerede jobannoncer visualiseret. DIAGRAM JOBANNONCER, MARKETING Marketing Manager Product Manager Produktchef Merchandiser Marketingkoordinator Brandmanager Researcher Projektleder Marketing Assistent Project Manager Produkt Specialist Business Developer Salgs- og marketingchef Projektchef Managing Director e-commerce Manager Business Analyst 8,46% 4,98% 4,98% 4,48% 4,48% 3,48% 2,99% 2,99% 2,99% 2,49% 1,99% 1,99% 1,49% 1,49% 1,00% 1,00% 1,00% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

39 39 Salget mod STILLINGESBETEGNELSER SURVEY 2010 I vores 2010-survey spurgte vi respondenterne, hvilke stillingsbetegnelser de havde. Størstedelen af respondenterne er salgskonsulenter (23,6 %), herefter følger Key Account Managere (9,2 %), salgschefer (8,6 %), eksterne sælgere (7,3 %) og Account Manager (6,5 %). Ser man på, hvordan stillingsbetegnelserne fordeler sig ud fra det primære arbejdsfelt: Marketing og salg, så er stillingsbetegnelserne meget traditionelt opdelt i marketingrelaterede jobs og salgsrelaterede jobs. Der er dog flere undtagelser. Fx er 5 % af respondenterne med det primære arbejdsfelt marketing ansat som salgskonsulenter og salgsdirektører, 10 % er ansat som salgschefer og Account Managere. Da der er ganske få respondenter med marketing som det primære arbejdsfelt, der har besvaret analysen, skal disse tal ses som en indikation og ikke et faktum. I diagram er stillingsbetegnelserne fordelt på primære arbejdsfelt visualiseret. DIAGRAM STILLINGSBETEGNELSE FORDELT PÅ PRIMÆRE ARBEJDSFELT 2010 Selvstændig Telemarketing medarbejder 5,00% 8,80% 3,20% 4,10% 10,00% Produktchef Marketingchef Marketingassistent Konsulent Salgskonsulent Salgsdirektør Distriktchef Salgsleder Account Manager Intern sælger 0,20% 1,40% 5,00% 5,00% 10,00% 0,20% 5,00% 0,90% 3,40% 0,90% 5,00% 2,00% 1,60% 5,00% 1,10% 4,30% 9,50% 10,00% 2,00% 10,40% 7,00% 10,00% 5,00% 7,90% 4,50% 25,00% 26,80% Marketing Salg 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

40 40 Salget mod UDDANNELSESNIVEAU FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER I 2010 Over en fjerdedel af respondenterne, som har deltaget i denne survey, har en mellemlang videregående uddannelse (27 %). Herefter har 20 % af respondenterne en kort videregående uddannelse, og 17 % har en erhvervsuddannelse. Det er ganske få, der har en lang videregående uddannelse (4 %). Samlet set er det 51 % af respondenterne, der har en videregående uddannelse, hvilket er overraskende, da salgsmedarbejdere mange gange er blevet kategoriseret som lavt uddannede. En ekspert beskriver det således: Det er jo en blanding af forskellige uddannelser - fra stort set ingenting til relativt højtuddannede. På den måde er den jo interessant og heterogen, kønsmæssigt er den også heterogen, aldersmæssigt er det forholdsvis ung. Det er svært at forblive frisk i sådan en branche og få nye ideer. Det er også en branche med stor udskiftning. DIAGRAM UDDANNELSESNIVEAU FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER I 2010 Andet Lang videregående uddannelse (5 år eller mere) Mellemlang videregående uddannelse (2-4½år) Kort videregående uddannelse (op til 2 år) Erhvervsgynmasial uddannelse (HHX eller HTX) Almen gymnasial uddannelse (fxgymnasium eller HF) Erhvervsuddannelse (fx EUD) Grundskoleuddannelse (fx folkeskoleeller realskole) 8% 2% 5% 5% 6% 2% 4% 4% 37% 30% 26% 27% 20% 22% 19% 20% 8% 17% 10% 10% 2% 2% 7% 6% 10% 15% 18% 17% 10% 9% 12% 11% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Øvrige chefer Salgschefer Medarbejdere Total

41 41 Salget mod 2020 En anden ekspert er mere konkret i sin vurdering af uddannelsesniveauet. Han mener, at marketing og salg halter bagefter indkøbsafdelingerne, der allerede har gennemført en akademisering og anlagt en mere strategisk tilgang. De er i år foran. Ser man på fordelingen af respondenterne i forhold til, om de er chefer eller medarbejdere, er der ikke den store forskel på de enkelte grupper og gennemsnittet. Ved de mellemlange videregående uddannelser ligger andelen af øvrige chefer (37 %) meget højt i forhold til gennemsnittet (27 %). Det samme gør sig gældende ved erhvervsgymnasial uddannelse, hvor det her er ved salgschefer (17 %), at andelen er højere i forhold til gennemsnittet (10 %). Generelt er cheferne højere uddannet end medarbejderne. UDDANNELSESNIVEAU FORDELT PÅ STILLINGSBETEGNELSER I 2010 Vælger man at opdele uddannelsesniveauet ud fra stillingsbetegnelserne ekstern sælger, Key Account Manager og salgskonsulent, så varierer fordelingen en del, da Key Account Managerne har et højere uddannelsesniveau i forhold til de to andre stillingsbetegnelser. 24,5 % af Key Account Managerne har en kort videregående uddannelse, 20,4 % har en mellemlang videregående uddannelse, og 8,2 % har en lang videregående uddannelse. 38,5 % af de eksterne sælgere har en erhvervsuddannelse, 20,5 %r en mellemlang uddannelse, og der er ingen med en lang videregående uddannelse. For salgskonsulenterne gælder, at 23,8 % har en erhvervsuddannelse, 19,80 % en kort videregående uddannelse og 1,6 % en lang videregående uddannelse. Det kan hænge sammen med, at der generelt kræves et højere uddannelsesniveau til Key Account Managers i forhold til eksterne sælgere og salgskonsulenter. I analysen af jobannoncer, relateret til salg og marketing, undersøgte vi også jobannoncernes uddannelseskrav. Der var relativt få jobannoncer, hvor der annonceres efter medarbejdere til salg og marketing, hvor der var angivet et specifikt uddannelseskrav. Det giver derfor ikke mening at lave statistik på netop uddannelseskravet, da det ikke vil være repræsentativt. De virksomheder, der søgte efter salgskonsulenter og samtidig havde anført et uddannelseskrav, havde for størstedelens vedkommende angivet relevant uddannelse som uddannelseskrav. Der var enkelte virksomheder, der anførte lang videregående uddannelse eller bachelor som uddannelseskrav. Hertil skal det nævnes, at virksomhederne i disse tilfælde var store multinationale virksomheder. Hos de Eksterne sælgere var der relativt få jobannoncer. Der var ingen der havde et uddannelseskrav. Key Account Managers var den stillingsbetegnelse, hvor der var flest annoncer med uddannelseskrav. Her var kravene fordelt mellem cand. merc., HD eller lignende, bachelor/kandidat, økonomisk uddannelse og relevant uddannelsesmæssig baggrund. Skitserer man groft billedet af jobannoncer med uddannelseskrav inden for Salg og Marketing, danner der sig et billede, hvor jobannoncerne relaterede til salg er stillinger med danske navne og stort set ingen uddannelseskrav. Derimod er jobannoncerne indenfor marketing karakteriseret ved engelsksprogede titler med to-tre ord og med meget høje uddannelseskrav, der relaterer til en lang videregående uddannelse som

42 42 Salget mod 2020 fx European Product Manager, Business Development Manager, Digital Market Manager, Bid Manager, Director of Major Marketing Projects, Research & Analysis Manager, Global Marketing Manager og Nordic Marketing Manager, der alle kræver en kandidatgrad som mindste uddannelseskrav. Ser man på de mere gængse stillingsbetegnelser inden for marketing, som fx marketingkoordinator eller projektleder, er uddannelseskravet på niveau med de førnævnte stillingsbetegnelser, da der i disse stillinger også averteres efter cand. merc., HD eller lign. eller bachelor/kandidat. UDDANNELSESNIVEAU FORDELT PÅ BRANCHE I 2010 Ser man på fordelingen af brancher fordelt på respondenter er Produktion den sektor, hvor de højest uddannede respondenter er ansat. 25,9 % af respondenterne har en erhvervsuddannelse eller en mellemlang videregående uddannelse, 24,1 % har en kort videregående uddannelse og 5,2 % har en lang videregående uddannelse. Grossist/agenturhandel minder uddannelsesmæssigt meget om produktion, idet 23,7 % af de ansatte i Grossist/agenturhandel har en mellemlang videregående uddannelse eller en erhvervsuddannelse, og 19,4 % har en kort videregående uddannelse. 1,4 % af respondenterne har en lang videregående uddannelse. I Detail er det lidt anderledes. Her har den største andel godt nok en mellemlang videregående uddannelse, men over 40 % af respondenterne har lavere uddannelsesniveauer. 22,1 % har en erhvervsuddannelse og 19,1 % har en grunduddannelse, men kun 1,5 % har en lang videregående uddannelse. Det kan hænge sammen med, at Detail har haft tradition for at rekruttere internt i virksomheden, således at man laver karriereforløb for butiksansatte og giver dem den nødvendige uddannelse for at avancere i virksomheden. MINIMUM UDDANNELSESNIVEAU FOR EN GENEREL SALGS- OG MARKETINGMEDARBEJDER 2010 Ser man på minimumskravene til en generel salgs- og marketingmedarbejders uddannelsesniveau, så mener næsten halvdelen af respondenterne, at det er den korte videregående uddannelse og den mellemlange videregående uddannelse, salgs- og marketingmedarbejderne som minimum bør have i dag. Ser man på fordelingen blandt cheferne, så er der en forskel på hvilket niveau af uddannelse cheferne mener, en generel salgs- og marketing medarbejder som minimum skal have i dag. Størstedelen af øvrige chefer (33 %) mener, at det er den mellemlange videregående uddannelse og salgscheferne (31 %) mener, det er den erhvervsgymnasiale uddannelse, en generel salgs- og marketing medarbejder som minimum skal have i dag. I diagram er forskellene på medarbejdere og chefer illustreret.

43 43 Salget mod 2020 DIAGRAM MINIMUM UDDANNELSESNIVEAU FOR SALGS- OG MARKETINGMEDARBEJDERE FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER 2010 Andet Lang videregående uddannelse (5 år eller mere) 2% 0% 4% 3% 0% 2% 1% 1% Mellemlang videregående uddannelse (2? 4½år) Kort videregående uddannelse (op til 2 år) 21% 23% 24% 27% 21% 25% 25% 33% Erhvervsgymnasial uddannelse (HHX eller HTX) 14% 17% 27% 31% Almen gymnasial uddannelse (fxgymnasium eller HF) Erhvervsuddannelse (fx EUD) Grundskoleuddannelse (fx folkeskoleeller realskole) 4% 7% 7% 7% 6% 10% 16% 14% 2% 7% 10% 9% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Øvrige chefer Salgschefer Medarbejdere Total

44 44 Salget mod 2020 MINIMUM UDDANNELSESNIVEAU FORDELT PÅ STILLINGSBETEGNELSER 2010 Ser man på hvilket uddannelsesniveau salgs- og marketingmedarbejderne som minimum bør have, fordelt på de tre stillingsbetegnelser Eksterne sælgere, Key Account Managers og Salgskonsulenter, er fordelingen noget mere nuanceret. Eksterne sælgere mener, at en salgs- og marketingmedarbejder som minimum bør have en erhvervsuddannelse (25 %) eller en mellemlang videregående uddannelse (25 %). Key Account Managere mener, at en salgs- og marketingmedarbejder som minimum bør have en mellemlang videregående uddannelse (33 %), og salgskonsulenterne mener, at en salgs- og marketingmedarbejder som minimum bør have en kort videregående uddannelse (25 %) eller en erhvervsgymnasial uddannelse (9 %). 9 % af Key Account Managerene mener desuden, at en salgs- og marketingmedarbejder som minimum bør have en lang videregående uddannelse, hvilket er meget højere end både salgschefer hvor 2 % mener, at det er et minimumkrav, og øvrige chefer, der slet ikke mener, at der er et minimumskrav. Det kan hænge sammen med, at Key Account Managere generelt har en højere uddannelse. MINIMUM UDDANNELSESNIVEAU FORDELT PÅ BRANCHE 2010 Ser man på fordelingen af minimum uddannelsesniveau fordelt på brancher, er minimumskravet i Detail fordelt på mellemlang videregående uddannelse (24,2 %) og erhvervsuddannelse (21,2 %). Der er ingen i Detail, der har lang videregående uddannelse som minimumskrav. I Produktion er fordelingen lidt højere, da 28,1 % mener, det er den mellemlange videregående uddannelse, der er minimumskravet. Herefter følger erhvervsgymnasial uddannelse med 22,8 % og kort videregående uddannelse med 21,1 %. Ved Grossist/agenturhandel er det de samme tre niveauer, der er repræsenteret dog med en lidt anden fordeling. 22 % mener nemlig, at den korte videregående uddannelse og den mellemlange videregående uddannelse er de uddannelsesniveauer, der er minimumsniveauet for salgs- og marketingmedarbejdere fulgt af erhvervsgymnasial uddannelse (19,7 %) og erhvervsuddannelsen (18,2 %). 2.6 MEDARBEJDERE OG CHEFER FORDELT PÅ EFTERUDDANNELSE 2010 I vores 2010-survey har vi spurgt respondenterne om, i hvilken grad de vurderer at ansatte i stillingerne marketingchefer, marketingmedarbejdere, Account Managers/interne sælgere, Key Account Managers, salgschefer, salgsmedarbejdere og øvrige salgs- og marketingmedarbejdere har behov for efteruddannelse. Respondenterne har besvaret disse spørgsmål ud fra en skala fra 1 til 5, hvor 5 er i meget høj grad. Herefter har vi beregnet et gennemsnit for hver stillingsbetegnelse. For at gøre resultatet mere konkret og sammenligneligt har vi konverteret skalaen til procent. Resultatet er illustreret i diagram 2.6.1

45 45 Salget mod 2020 DIAGRAM BEHOV FOR EFTERUDDANNELSE 2010 Øvrige salgs- og marketingmedarbejdere 52% 55% 55% 61% Marketingchefer 58% 60% 60% 68% Marketingmedarbejdere 56% 55% 57% 63% Account Managers/Interne sælgere Key Account Managers Salgschefer Sælgere 60% 55% 58% 58% 63% 59% 59% 60% 68% 63% 63% 65% 65% 60% 58% 60% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Øvrige chefer Salgschef Medarbejdere Total Overordnet set er efteruddannelse for alle stillingerne vægtet næsten lige højt. Salgschef er den stillingsbetegnelse, hvor behovet for efteruddannelse vægtes højest (65 %) og øvrige salgs- og marketingmedarbejdere er den stillingsbetegnelse, hvor behovet for efteruddannelse vægtes lavest (55 %). Ser man på fordelingen af medarbejdere og salgschefer, ligger de i begge tilfælde meget tæt på det totale gennemsnit. De øvrige chefer vægter generelt behovet for efteruddannelse større ved alle stillingsbetegnelserne.

46 46 Salget mod 2020 Ser man på fordelingen blandt eksterne sælgere, Key Account Managers og salgskonsulenter, er der faktisk næsten ingen variation i forhold til det totale gennemsnit. Den største variation skal findes hos de Eksterne sælgere, hvor de vægter behovet for efteruddannelse for øvrige salgs- og marketingmedarbejdere 5 % højere end gennemsnittet. I relation til respondenterne fordelt på brancher er resultatet det samme. For både Detail, Produktion og Grossist/agenturhandel gælder, at de kun afviger med maks. 3 % i forhold til det totale gennemsnit. Ser man på fordelingen af behov for videreuddannelse fordelt på senest afsluttet uddannelse, vægter respondenter med almen gymnasial uddannelse og erhvervsgymnasial uddannelse generelt behovet for videreuddannelse 3 % - 6 % højere i forhold til gennemsnittet på alle stillingsbetegnelserne. Derimod vægter respondenterne med grunduddannelse som seneste afsluttet eksamen behovet 6 % - 8 % lavere på marketingssiden. Man kunne fristes til at konkludere, at årsagen til respondenter med disse uddannelsesbaggrunde kun i ringe grad vægter efteruddannelse, ligger i respondenternes egen manglende uddannelse. Det forklarer dog ikke at respondenter med grunduddannelsen, som senest afsluttet uddannelse, vægter efteruddannelse for marketingmedarbejdere, marketingchefer og øvrig salgs- og marketingmedarbejdere en del lavere end gennemsnittet. Vi har ligeledes set på, om der er en sammenhæng mellem størrelsen på virksomheden og vægtning af efteruddannelse. Generelt ligger alle virksomhederne meget tæt på gennemsnittet, og vægtningen varierer fra -3 % til + 3 % i forhold til gennemsnittet. Der er dog også her undtagelser, idet virksomheder med kun 1 ansat vægter behovet 5 % - 13 % højere end gennemsnittet. I virksomheder med ansatte vægter respondenterne til gengæld behovet for efteruddannelse til Key Account Managere 7 % lavere og marketingmedarbejdere 8 % lavere. Både virksomhedsledere og eksperter er ret enige i, at efteruddannelsesbehovet er stort for især salgsorganisationen. De peger på, at marketingorganisationen generelt er bedre uddannet end salgsorganisationen. På den ene side påpeger de, at salgsorganisationen jo kan deres håndværk, nemlig at sælge, og de basale kompetencer, der kræves i en salgsafdeling, er det forholdsvis nemt at få et kursus i. På den anden side påpeger de, set i lyset af finanskrisen og den medførte stigende konkurrence, er det nu et spørgsmål om, hvorvidt disse kurser er dybe nok. De peger derimod på, at der er et stort behov for efteruddannelse inden for relationer, forståelse af nye professioner, kommunikation, partnerskaber og kontrakter. Og så skal efteruddannelsen rent undervisningsmæssigt et niveau eller to højere op. Overordnet set er det bemærkelsesværdigt, at efteruddannelse ikke vægtes højere set i lyset af, at en del virksomhedsledere påpeger, at der vil være en relativ stor mængde mennesker, der vil være uden job, fordi de ikke kan varetage de sofistikerede opgaver, der ligger inden for salg. Kravene til uddannelsesniveauet stiger hele tiden - nogle gange hurtigere end andre. Hvis man ikke kan følge med til kravene inden for IT, kan det fx godt blive svært.

47 47 Salget mod KOMPETENCER 2010 I vores 2010-survey har vi spurgt respondenterne om, i hvilken grad de vurderer at en række kompetencer er vigtige for salgs- og marketingmedarbejdere i dag, når de tager udgangspunkt i den afdeling, hvor de er ansat. Respondenterne har besvaret disse spørgsmål ud fra en skala fra 1 til 5, hvor 5 er i meget høj grad. Herefter har vi beregnet et gennemsnit for hver stillingsbetegnelse. For at gøre resultatet mere konkret og sammenligneligt har vi konverteret skalaen til procent. Resultatet er illustreret i diagram 2.7.1

48 48 Salget mod 2020 DIAGRAM VURDERING AF KOMPETENCER FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER 2010 Selvstændighed Samarbejde Kvalitetssikring (ansvar for kundens tilfredshed) Strategisk forståelse Kundekendskab Produktkendskab Forhandlingsevne Teknologi og IT kendskab generelt Mobilitet Omstillingsevne Forståelse for andre kulturer Lokalt kendskab Intuition/Psykologisk forståelse Evnen til at forstå komplekse problemstillinger Arbejde med Sociale Medier/ Kommunikationsteknologi Pleje af relationer Opbygning af relationer 70% 69% 66% 69% 71% 70% 71% 71% 70% 69% 70% 70% 63% 60% 68% 65% 70% 68% 72% 72% 72% 71% 71% 72% 71% 68% 74% 73% 61% 62% 63% 61% 60% 61% 62% 59% 66% 66% 72% 72% 51% 52% 55% 52% 56% 56% 55% 54% 60% 58% 66% 67% 61% 58% 66% 62% 48% 50% 50% 49% 71% 71% 74% 74% 72% 72% 75% 74% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I alt Medarbejdere Øvrige chefer Salgschefer Overordnet set er der ikke de store afvigelser fra gennemsnittet, når man ser på fordelingen mellem medarbejdere og chefer. Medarbejderne vægter kompetencerne i gennemsnit 0,5 % lavere end gennemsnittet og cheferne en smule højere end gennemsnittet. De øvrige chefer vægter generelt kompetencerne 2,5 % højere og salgscheferne 1,5 % lavere end gennemsnittet.

49 49 Salget mod 2020 De kompetencer medarbejdere og chefer vægter højest er produktkendskab (71,61 %), opbygning af relationer (71,57 %), forhandlingsevne (70,66 %) og pleje af relationer (70,61 %). De kompetencer, som vægtes lavest, er arbejde med sociale medier/kommunikationsteknologi (47,57 %), forståelse for andre kulturer (50,64 %) og lokalt kendskab (56,13 %). Gældende for både medarbejdere og chefer er at de vægter opbygning af relationer højest og arbejde med sociale medier/kommunikationsteknologi lavest. På enkelte kompetencer vægter chefer kompetencerne 5-6 % højere end gennemsnittet. Det drejer sig om evnen til at forstå komplekse problemstillinger, intuition/psykologisk forståelse, forståelse for andre kulturer, omstillingsevne og strategisk forståelse. Det kan her undre, at kompetencen omstillingsevne ikke er vægtet højere. Flere erhvervschefer peger på, at evnen til at kunne omstille sig er en af de kompetencer, de vurderer er essentiel lige nu. En ting er at opbygning og pleje af relationer i forbindelse med salgsarbejdet er et must, men set i lyset af finanskrisen, er disse ikke meget værd, hvis man ikke er i stand til at omstille sig til markedet og de deraf følgende arbejdsopgaver. En erhvervsleder påpeger endda, at en af årsagerne til at de er kommet relativt godt ud af finanskrisen er, at de har haft evnen til at omstille sig til markedet og finde og udnytte nye nicher. At arbejde med sociale medier/kommunikationsteknologi er her, ligesom ved arbejdsopgaver, den kompetence der vægtes lavest. Eksperter og erhvervsledere er ret enige om, at det i 2020 vil være en meget vigtig kompetence at besidde, da en del af relationsopbygningen til kunder vil foregå via dette arbejde. Ser man på vægtning af kompetencer i forhold til de tre stillingsbetegnelser ekstern sælger, Key Account Manager og salgskonsulent, er der ikke de store afvigelser fra gennemsnittet. Eksterne sælgere vægter kompetencerne i gennemsnit 2 % lavere end gennemsnittet og Key Account Managere og salgskonsulenter en smule højere end gennemsnittet, hvor Key Account Managere generelt vægter kompetencerne i gennemsnit 2,5 % højere og salgskonsulenterne 0,25 % lavere end gennemsnittet. På enkelte kompetenceområder er der dog enkelte større afvigelser, fx vægter eksterne sælgere kompetencen mobilitet 5 % lavere end gennemsnittet, og Key Account Managers vægter forhandlingsevne og kundekendskab 4 % højere. VURDERING AF KOMPETENCER FORDELT PÅ UDDANNELSE 2010 I forhold til hvilken uddannelse respondenterne sidst har afsluttet, er der ikke de store variationer i forhold til gennemsnittet. Respondenter med almen gymnasial uddannelse som sidst afsluttede uddannelse, vægter i gennemsnit kompetencerne 3,21 % lavere i forhold til gennemsnittet. Det er her kompetencer såsom evnen til at forstå komplekse problemstillinger, teknologi og IT kendskab generelt, forhandlingsevne, produktkendskab og kundekendskab, vægtes 4 % - 5 % lavere end gennemsnittet. Der er to grupper af respondenter der ligger en smule højere end gennemsnittet. Det er respondenter med grundskole som sidst afsluttede uddannelse og respondenter med mellemlang videregående uddannelse

50 50 Salget mod 2020 som sidst afsluttet uddannelse. De ligger henholdsvis 1,30 % og 1,35 % over gennemsnittet. For begge grupper gælder det, at ingen af kompetencerne vægtes markant anderledes i forhold til gennemsnittet. VURDERING AF KOMPETENCER FORDELT PÅ BRANCHE 2010 I forhold til hvilken branche respondenterne er ansat i, er der heller ikke de store variationer i forhold til gennemsnittet. Respondenter fra Detail vægter i gennemsnit kompetencerne 2,22 % lavere i forhold til gennemsnittet. Det er her kompetencer såsom evnen til at forstå komplekse problemstillinger, opbygning af relationer, pleje af relationer og forhandlingsevne, vægtes 4-5 % lavere end gennemsnittet. Lokalt kendskab vægtes derimod 4 % højere end gennemsnittet. I Produktion og Grossist/agenturhandel vægter respondenterne i gennemsnit kompetencerne en smule højere end det totale gennemsnit. De ligger henholdsvis 0,60 % og 0,23 % over gennemsnittet. I Produktion vægtes kompetencen forståelse for andre kulturer 5 % højere end gennemsnittet, og lokalt kendskab og mobilitet vægtes 4 % og 5 % lavere. For Grossist/agenturhandel vægtes forståelse for andre kulturer, som den eneste kompetence der varierer fra gennemsnittet, 5 % lavere. VURDERING AF KOMPETENCER FORDELT PÅ VIRKSOMHEDENS STØRRELSE 2010 Ser man på respondenterne fordelt på virksomhedsstørrelse, får vi nogle lidt mere markante udsving i vægtningen af enkelte kompetencer. Generelt set ligger alle virksomhedsstørrelserne tæt op ad gennemsnittet. De virksomhedsstørrelser, der varierer mest fra gennemsnittet, er virksomheder med 2-4 ansatte og virksomheder med ansatte. De vægter i gennemsnit kompetencerne henholdsvis 3,21 % og 1,42 % lavere end gennemsnittet. Virksomheder med ansatte og 1 ansat vægter i gennemsnit kompetencerne henholdsvis 2,76 % og 1,9 % højere end gennemsnittet. For virksomheder med 2-4 ansatte er det kompetencer som opbygning af relationer og pleje af relationer, der vægtes markant lavere end gennemsnittet, da disse vægtes henholdsvis 10 % og 9 % lavere. For virksomheder med ansatte er det kompetencen intuition og psykologisk forståelse, der varierer mest fra gennemsnittet, hvor det vægtes 6 % lavere. Intuition og psykologisk forståelse er også den kompetence, der varierer mest fra gennemsnittet ved virksomheder med 1 ansat. Her vægtes den 9 % højere end gennemsnittet, og kompetencen arbejde med sociale medier/kommunikationsteknologi vægtes også markant højere med 8 %. I virksomheder med ansatte vægtes kompetencen lokalt kendskab 7 % højere end gennemsnittet, og i virksomheder med ansatte vægtes kompetencen forståelse for andre kulturer 6 % lavere end gennemsnittet.

51 51 Salget mod 2020 VURDERING AF KOMPETENCER FORDELT PÅ AFDELINGENS STØRRELSE 2010 I forhold til afdelingens størrelse, hvor respondenten er ansat, er der to afdelingsstørrelser, der varierer fra de øvrige afdelingsstørrelser, og som ligger meget tæt op ad gennemsnittet. De afdelingsstørrelser, der varierer mest fra gennemsnittet, er afdelinger med 1 ansat. De vægter i gennemsnit kompetencerne 1,83 % over gennemsnittet, mens afdelinger med over 100 ansatte i gennemsnit vægter kompetencerne 4,61 % lavere end gennemsnittet. For begge afdelingsstørrelser gælder det, at respondenterne vægter enkelte kompetencer noget højere i forhold til gennemsnittet. I afdelinger med 1 ansat vægtes kompetencerne Evnen til at forstå komplekse problemstillinger og Intuition og psykologisk forståelse henholdsvis 5 % og 6 % højere end gennemsnittet. I afdelinger med over 100 ansatte vægtes en lang række kompetencer lavere end gennemsnittet. Det drejer sig om følgende kompetencer: Arbejde med sociale medier/kommunikationsteknologi (5 %), omstillingsevne (10 %), teknologi og IT (5 %), forhandlingsevne (9 %), produktkendskab (9 %), strategisk forståelse (7 %), kvalitetssikring (10 %), samarbejde (10 %) og selvstændighed (7 %). 2.8 UDFORDRINGER FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER I 2010 I vores survey har vi spurgt respondenterne om, i hvilket omfang de mener, en række udfordringer har betydning inden for salgs- og marketingområdet i dag. Respondenterne har besvaret disse spørgsmål ud fra en skala fra 1-5, hvor 5 er i meget høj grad. Herefter har vi beregnet et gennemsnit for medarbejdere, salgschefer og øvrige chefer. For at gøre resultatet mere konkret og sammenligneligt har vi konverteret skalaen til procent. Resultatet er illustreret i diagram 2.8.1

52 52 Salget mod 2020 DIAGRAM OMFANG AF UDFORDRINGER FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER % At få del i kundens tid 68% 71% 71% 70% At få nye kunder (opsøgende salg) At finde relevant information om fx kunder og produkter 69% 70% 74% 67% 64% 69% 67% At undgå at drukne i informationsstrømmen 66% 64% 68% 74% At håndtere tidsforbrug 64% 64% 64% 63% At håndtere øget tempo 64% 65% 63% 60% At håndtere internationalt samarbejde 59% 60% 65% 64% 64% At håndtere international konkurrence 64% 64% 70% 63% At få udbytte af e-handel 62% 61% 66% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I alt Medarbejdere Øvrige chefer Salgschefer

53 53 Salget mod 2020 At kunne tilpasse sig flere forskellige arbejdsområder At arbejde som specialist i forskellige funktioner At få det optimale udbytte af markedsføringen At målrette markedsføring mod specifikke målgrupper 66% 66% 67% 63% 65% 67% 70% 61% 71% 70% 71% 64% 66% 66% 71% 63% At markedsføre sig via andre/nye kanaler 60% 63% 63% 70% At skaffe kompetente kollegaer og ansatte At holde sig ajour med ny teknologi At håndtere kunders individuelle og forskelligartede ønsker At fastholde kundens interesse 65% 64% 71% 69% 64% 63% 70% 64% 69% 70% 70% 71% 74% 73% 74% 71% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I alt Medarbejdere Øvrige chefer Salgschefer Overordnet set er der ikke de store afvigelser fra gennemsnittet, når man ser på fordelingen medarbejdere og chefer. Medarbejderne vægter omfanget af udfordringerne i gennemsnit 0,52 % lavere end det totale gennemsnit af alle respondenterne. Salgscheferne vægter også omfanget af udfordringerne 1,13 % lavere end det totale gennemsnit af alle respondenterne, hvor de øvrige chefer generelt vægter omfanget af udfordringerne i gennemsnit 2,92 % højere.

54 54 Salget mod 2020 Ser man på hvilke udfordringer der vægtes højest, varierer det i forhold til hvilken gruppe respondenterne tilhører. I tabel 2.6 har vi opstillet en top 3 for de udfordringer, der er vægtet højest af respondenterne fordelt på salgschefer, øvrige chefer og medarbejdere. TABEL TOP 3 UDFORDRINGER FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER 2010, HØJEST VÆGTNING RESPONDENTER UDFORDRINGER PROCENT TOTALT 1. At fastholde kundens interesse 73,54 % 2. At få del i kundens tid 70,88 % 3. At få det optimale udbytte af markedsføringen 70,51 % ØVRIGE CHEFER 1. At fastholde kundens interesse 74,00 % 2. At undgå at drukne i informationsstrømmen 73,92 % 3. At få det optimale udbytte af markedsføringen 71,49 % SALGSCHEF 1. At få nye kunder (opsøgende salg) 73,69 % 2. At fastholde kundens interesse 71,49 % 3. At få del i kundens tid/at håndtere kunders individuelle og forskelligartede ønsker 70,61 % MEDARBEJDERE 1. At fastholde kundens interesse 72,66 % 2. At håndtere kunders individuelle og forskelligartede ønsker 70,11 % 3. At få det optimale udbytte af markedsføringen 69,99 % For salgschefernes vedkommende relaterer omfanget af de højest vægtede udfordringer sig ikke overraskende til udfordringerne vedrørende kunder. Derimod er de øvrige chefer mere nuancerede i de udfordringer, de vægter omfanget af højest. Medarbejdere er, ligesom øvrige chefer, også en smule mere nuancerede i deres vægtning af omfanget af udfordringerne. Det kan for både medarbejdere og øvrige chefer have sin baggrund i, at deres arbejdsopgaver er spredt på flere forskellige arbejdsområder. Størstedelen af både eksperter og erhvervsledere peger på det at være til stede over for kunderne som den største udfordring for salgsorganisationerne i Det understøtter de udfordringer, salgscheferne vægter højest. En enkelt sammenligner det lidt med Just in time-princippet, hvor det handler om at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Vi har ligeledes opstillet en tabel for de top 3 udfordringer, der er vægtet lavest af medarbejdere, salgschefer og øvrige chefer.

55 55 Salget mod 2020 TABEL TOP 3 UDFORDRINGER FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER 2010, LAVEST VÆGTNING RESPONDENTER UDFORDRINGER PROCENT TOTALT At håndtere internationalt samarbejde 59,39 % At få udbytte af e-handel 62,94 % At markedsføre sig via andre/nye kanaler 63,30 % ØVRIGE CHEFER At håndtere øget tempo 63,17 % At håndtere tidsforbrug 64,09 % At håndtere internationalt samarbejde 64,76 % SALGSCHEF At markedsføre sig via andre/nye kanaler 59,65 % At håndtere øget tempo 60,09 % At få udbytte af e-handel 60,97 % MEDARBEJDERE At håndtere internationalt samarbejde 59,39 % At få udbytte af e-handel 61,77 % At markedsføre sig via andre/nye kanaler 62,93 % For salgschefernes vedkommende relaterer omfanget af de lavest vægtede udfordringer sig til arbejdsopgaver, der er en smule atypiske for salgschefer. Derimod vægter øvrige chefer udfordringer relateret til tiden lavere. Medarbejderne følger gennemsnittet og vægter de samme områder som gennemsnittet lavest. At markedsføre sig via andre/nye kanaler, som vægtes lavt af både medarbejdere og øvrige chefer, står i skærende kontrast til at få det optimale ud af markedsføringen, hvilket er et af de områder, som vægtes højt både af medarbejdere og øvrige chefer. Dette understøttes af både eksperter og erhvervsledere, der mener, det bliver et spørgsmål om at differentiere sig fra de andre. Hvis man ikke står med noget helt specifikt anderledes, så drukner man i mængden. For 10 år siden var der ingen der havde forestillet sig de marketingskanaler, der findes nu om dage. Man bliver nødt til at vælge nogle af dem strategisk ud. En udfordring, der vægtes lavt af både medarbejdere og øvrige chefer, er at håndtere internationalt samarbejde. Der kan selvfølge ligge mange forskellige bevæggrunde for, at det ligger så lavt. Dels kan det skyldes at respondenterne allerede har et godt og problemfrit samarbejde med internationale virksomheder, eller det kan skyldes, at man ikke har et internationalt samarbejde. Men når det kommer til internationalt samarbejde, så er det noget af det, både eksperter og virksomhedsledere ser som en meget stor udfordring, ikke mindst grundet den stigende globalisering og de kulturelle harmoniseringer, som følger heraf. En ekspert udtaler:

56 56 Salget mod 2020 De ting, der er aktuelle i Danmark, er også aktuelle i Kina. Selvfølgelig er der en kulturel tilpasning, men man skal stadigvæk kunne begå sig, og det giver nogen gode muligheder. Hvis en virksomhed har et produkt, der er trend i en del af verden kunne, det også blive en trend i resten af verden. Det skaber nogle fantastiske muligheder for en marketingorganisation, at man kan blive globalt brand, og det har ikke noget at gøre med størrelse, men hvor interessant det er. Vi får viralt netværk og så kan en eller anden lille dansk ting gå ud og blive en verdensdille, hvis man griber chancen. Omvendt er der jo masser af begrænsninger i det, for der er jo altid en modreaktion. Det kan være, at nogen af de regionale eller religiøse trends bliver stærkere, så hvis man kommer til at trykke et billede af Muhammed på sin konserves er det nok ikke nogen festlig ide. Hvor det bare har været nogen internationale, så forventer man lige pludselig, at de skal da vide noget om vores religion, det gør man jo også her i landet, så det er ikke overraskende at de også gør det i Mellemøsten. Det giver også nogle udfordringer, og man kommer lige pludselig med en helt anden bagage. Før i tiden var det kun tyskerne, der havde en bagage, når de rejste rundt. Nu kommer vi alle med en bagage. Det er aktion reaktion. Virksomheden er nødt til at forholde sig til den verden, vi rent faktisk lever i. Det er jo enkeltpersoner, der træffer beslutningerne. Det er jo ikke JP, der besluttede at trykke Muhammed-tegningerne. Det var chefredaktøren. Det gør, at globaliseringen flytter hjem i dagligstuen. Ser man på vægtning af omfang af udfordringer i forhold til de tre stillingsbetegnelser ekstern sælger, Key Account Manager og salgskonsulent, er der ikke de store afvigelser fra gennemsnittet. Eksterne sælgere vægter omfang af udfordringer i gennemsnit 2,69 % lavere end gennemsnittet. Key Account Managers og salgskonsulenterne vægter omfang af udfordringer meget i tråd med gennemsnittet, hvor Key Account Managers generelt vægter kompetencerne i gennemsnit 0,2 % højere og salgskonsulenterne 0,31 % lavere end gennemsnittet. Det er næsten det samme billede, som gør sig gældende for de tre stillingsbetegnelser i spørgsmålene relateret til kompetencer. At få udbytte af e-handel, at håndtere tidsforbrug, at håndtere kunders individuelle og forskelligartede ønske, at skaffe kompetente kollegaer og ansatte og at markedsføre sig via andre/nye kanaler er de udfordringer hvor de eksterne sælgere vægter udfordringerne lavere (5 % - 6 %) end gennemsnittet. Key Account Managere og salgskonsulenter adskiller sig ikke mærkbart på nogle af udfordringerne i forhold til det totale gennemsnit. UDFORDRINGER FORDELT PÅ UDDANNELSE 2010 I forhold til den uddannelse respondenterne sidst har afsluttet, er der ikke de store variationer i forhold til gennemsnittet. Respondenter med erhvervsgymnasial uddannelse som sidst afsluttede uddannelse vægter i gennemsnit omfanget af udfordringerne 2,48 % lavere end gennemsnittet. Det er her udfordringer som at fastholde kundens interesse, at få det optimale udbytte af markedsføringen og at kunne tilpasse sig flere forskellige arbejdsområder vægtes 5-7 % lavere end gennemsnittet.

57 57 Salget mod 2020 Der er en gruppe af respondenter, der ligger en smule højere end gennemsnittet. Det er respondenter med lang videregående uddannelse som sidst afsluttet uddannelse. De ligger 2,03 % over gennemsnittet og vægter omfanget af udfordringen at målrette markedsføring mod specifikke målgrupper noget højere (6,13 %) end gennemsnittet. Respondenter med almen gymnasial uddannelse som sidst afsluttet uddannelse er den gruppe der afviger mest fra gennemsnittet set ud fra de enkelte udfordringer. Udfordringen at få udbytte af e-handel vægter de 7,58 % højere end gennemsnittet. At målrette markedsføring mod specifikke målgrupper og at få det optimale udbytte af markedsføringen vægtes ligeledes højere end gennemsnittet med 4 %. De udfordringer, de vægter lavere end gennemsnittet, er at håndtere internationalt samarbejde (- 6,82 %), at håndtere kunders individuelle og forskelligartede ønsker, at holde sig ajour med ny teknologi og at skaffe kompetente kollegaer og ansatte (4-5 %). UDFORDRINGER FORDELT PÅ BRANCHER 2010 I forhold til de brancher hvor respondenterne er ansat, er der heller ikke de store variationer i forhold til gennemsnittet. Både respondenterne i Detail (0,37 %), Produktion (0,93 %) og Grossist/agenturhandel (0,10 %) ligger uhyre tæt op ad gennemsnittet. Respondenterne fra produktion adskiller sig fra gennemsnittet på to udfordringer. De vægter omfanget af at få udbytte af e-handel noget lavere end gennemsnittet (6,96 %) og at håndtere internationalt samarbejde 6,65 % højere end gennemsnittet. UDFORDRINGER FORDELT PÅ VIRKSOMHEDENS STØRRELSE 2010 Ser man på respondenterne fordelt på virksomhedsstørrelse, er der heller ikke de store variationer i forhold til gennemsnittet. Generelt set ligger alle virksomhedsstørrelserne tæt op ad gennemsnittet. De virksomhedsstørrelser, der varierer mest fra gennemsnittet, er virksomheder med 5-9 ansatte, virksomheder med ansatte og virksomheder med ansatte. De vægter i gennemsnit omfanget af udfordringerne henholdsvis 1,75 %, 1,11 % og 1,03 % lavere end gennemsnittet. Virksomheder med ansatte vægter i gennemsnit omfanget af udfordringerne 2,08 % højere end gennemsnittet. For virksomheder med 1 ansat ser vi de største afvigelser i forhold til gennemsnittet. Her vægter de udfordringerne at få udbytte af e-handel og at håndtere international konkurrence henholdsvis 7,58 % og 4,97 % højere end gennemsnittet, hvorimod udfordringer som at få nye kunder (opsøgende salg) og at skaffe kompetente kollegaer og ansatte vægtes henholdsvis 6,11 % og 6,51 % lavere end gennemsnittet. Sidstnævnte kan hænge sammen med, at det er enkeltmands virksomheder, hvor der ikke er basis for at ansætte andre.

58 58 Salget mod 2020 Udfordringerne at håndtere øget tempo (6,05 %) og at undgå at drukne i informationsstrømmen (6,74 %) vægtes lavere i virksomheder med 5-9 ansatte og at finde relevant information om fx kunder og produkter, vægtes 5,26 % højere i virksomheder med ansatte. UDFORDRINGER FORDELT PÅ AFDELINGENS STØRRELSE 2010 I forhold til afdelingens størrelse, hvor respondenten er ansat, er der ikke den store variation i forhold til gennemsnittet. En afdeling med ansatte vægter omfanget af udfordringer en anelse højere (1,36 %) end de øvrige afdelingsstørrelser. Der er heller ikke mange udfordringer fordelt på afdelingsstørrelse, der afviger markant fra gennemsnittet. Udfordringerne at håndtere øget tempo og at håndtere tidsforbrug ligger henholdsvis 5,26 % og 5,66 % højere i afdelinger med ansatte. At undgå at drukne i informationsstrømmen ligger 4,63 % højere i afdelinger med 1 ansat. At håndtere kunders individuelle og forskelligartede ønsker ligger 5,43 % højere, og at arbejde som specialist i forskellige funktioner ligger 8,02 % højere for afdelinger med over 100 ansatte. 2.9 BRUG AF EKSTERNE LEVERANDØRER (OUTSOURCING) 2010 I vores survey har vi spurgt respondenterne om, i hvilken grad de bruger eksterne leverandører til salgs- og marketingrelaterede opgaver i den afdeling, hvor de er ansat, samt hvilken indflydelse de eksterne leverandører har på salgs- og marketingorganisationen. Respondenterne har besvaret disse spørgsmål ud fra en skala fra 1-5 hvor 5 er i meget høj grad. Herefter har vi beregnet et gennemsnit for medarbejdere, salgschefer og øvrige chefer. For at gøre resultatet mere konkret og sammenligneligt har vi konverteret skalaen til procent. Resultatet er illustreret i diagram 2.9.1

59 59 Salget mod 2020 DIAGRAM EKSTERNES LEVERANDØRERS INDFLYDELSE OG ANVENDELSE 2010 Øvrige chefer 51% 50% Salgschefer 43% 44% medarbejdere 36% 41% Gennemsnit totalt 39% 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% De eksterne leverandørerers indflydelse Brug af eksterne leverandører Medarbejderne og salgscheferne er de grupper, der ligger tættest på gennemsnittet. Derimod synes de øvrige chefer at anvende de eksterne leverandører i højere grad. Halvdelen af de øvrige chefer anvender eksterne leverandører til salgs- og marketingsrelaterede opgaver, ligesom lidt over halvdelen vægter, at de har indflydelse på salgs- og marketingorganisationen. Ser man på fordelingen ved de tre stillingsbetegnelser eksterne sælgere, Key Account Managere og salgskonsulenter, afviger Key Account Managere og salgskonsulenter heller ikke markant fra gennemsnittet. De eksterne sælgeres vurdering er en smule lavere, idet 33,85 % vurderer, at de anvender eksterne leverandører, og 35,48 % vurderer, at de eksterne leverandører har indflydelse på salgs- og marketingorganisationen. Ser man på indflydelse og anvendelse af de eksterne leverandører i relation til fordeling på branche, region og uddannelse, er der heller ikke her nogen markant afvigelse fra gennemsnittet. EKSTERNES LEVERANDØRERS INDFLYDELSE OG ANVENDELSE FORDELT PÅ PRIMÆRE ARBEJDSFELT 2010 Ser vi på respondenternes fordeling på primære arbejdsfelter, er der her en lille variation i forhold til gennemsnittet. Se diagram : Respondenterne fordelt på primære arbejdsfelter.

60 60 Salget mod 2020 DIAGRAM EKSTERNES LEVERANDØRERS INDFLYDELSE OG ANVENDELSE FORDELT PÅ PRIMÆRE ARBEJDSFELTER 2010 Gennemsnit totalt 39% 38% Andre 33% 31% Projekt Produkt 32% 39% 41% 45% Marketing 44% 50% salg 39% 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Eksterne leverandørers indflydelse på salgs- og marketingorganisationen generelt Anvendelse eksterne leverandører til salgs- og marketing relaterede opgaver Som det ses i diagrammet, er det især respondenter der har Marketing og Projekt som primære arbejdsfelter, der varierer fra gennemsnittet ved at vurdere indflydelsen og anvendelsen af de eksterne leverandører noget højere end gennemsnittet. Det skal dog kun ses som en indikation, da antallet af respondenter inden for disse arbejdsfelter er lavt repræsenteret. EKSTERNES LEVERANDØRERS INDFLYDELSE OG ANVENDELSE FORDELT PÅ VIRKSOMHEDSSTØRRELSE OG AFDELINGSSTØRRELSE 2010 I relation til anvendelse og indflydelse på de eksterne leverandører i forhold til virksomhedsstørrelse og afdelingsstørrelse er der en lidt større variation i forhold til størrelsen på virksomheden. Virksomheder med 1 ansat er de virksomheder, der anvender eksterne leverandører mindst, da kun 23,61 % vurderer, at de anvender eksterne leverandører. Derimod er virksomheder med ansatte dem, der vurderer anvendelse af eksterne leverandører højest med 46,67 %. Ser man på indflydelse, er det virksomheder med ansatte, der vurderer denne højest med 44,23 % Fordelingen mellem antal ansatte og indflydelse og anvendelse af eksterne leverandører er visualiseret i tabel

61 61 Salget mod 2020 TABEL INDFLYDELSE OG ANVENDELSE AF EKSTERNE LEVERANDØRER FORDELT PÅ ANTAL ANSATTE VIRKSOMHEDSSTØRRELSE ANVENDELSE INDFLYDELSE 1 ANSAT 23,61 % 39,39 % 2-4 ANSATTE 36,11 % 38,89 % 5-9 ANSATTE 34,11 % 37,81 % ANSATTE 41,52 % 44,23 % ANSATTE 38,31 % 39,90 % ANSATTE 36,57 % 38,38 % ANSATTE 40,91 % 40,15 % ANSATTE 34,45 % 34,50 % ANSATTE 42,98 % 36,84 % ANSATTE 46,67 % 42,36 % 2500 ANSATTE ELLER DEROVER 36,81 % 34,38 % GENNEMSNIT TOTALT 37,90 % 38,81 % I relation til afdelingsstørrelse er der også variationer i forhold til gennemsnittet. Respondenter, der er ansat i en afdeling med 1 ansat, vurderer anvendelsen af leverandører til 29,31 %, hvorimod respondenter der er ansat i en afdeling med over 100 ansatte, vurderer anvendelsen af leverandører til 50 % HVILKE ARBEJDSOPGAVER OUTSOURCES TIL EKSTERNE LEVERANDØRER 2010 I vores interviews med eksperter og virksomhedschefer påpeger en del, at outsourcing af salgs- og marketingsopgaver til eksterne leverandører er vejen frem, og at mange virksomheder er begyndt på det. En ekspert har i sit netværk kendskab til en nystartet virksomhed, som har valgt at outsource mødebooking til Filippinerne. Omvendt er der også en erhvervsleder, der mener det modsatte: Den største udfordring, vi ser i vores virksomhed, er insourcing. Outsourcing har jo altid været her i et eller andet omfang, og det vil nok altid bølge frem og tilbage. På salgssiden mener de, at det er backoffice funktioner, fx callcenter, telemarketing, mødebookning og after sale services, der er de opgaver, vi er ved at outsource til eksterne leverandører. Men også markedsstrategi, screening af kundeemner, indledende kundekontakt og efterfølgende servicering af

62 62 Salget mod 2020 kunder er blandt de opgaver, som danske virksomheder foretrækker at overlade til professionelle. Det er kun det egentlige salg, som virksomhederne stadig selv vil stå for. 4 På marketingsiden mener mange eksperter og virksomhedsledere, at marketingorganisationer i mange år har haft tradition for at outsource aktiviteter. De peger på, at der er relativt få virksomheder, der har en grafisk afdeling, web-afdeling og mediaplanlægning in-house. De arbejdsopgaver inden for marketing, der hyppigst outsources er projektledelse, PR, web, kontaktformidling, grafisk produktion, events og analyser. Ser man på den indflydelse, de eksterne leverandører har på salgs- og marketingorganisationen, mener størstedelen af både eksperter og erhvervsledere, at det er meget forskelligt alt efter opgave. Dem, der er deciderede specialister, fx. phonere, har ingen indflydelse på salgs- og marketingorganisationen. Derimod har reklamebureauer eller kommunikationsrådgivere en relativ stor indflydelse: Nogen af dem vil jo også gerne være med til at lægge strategi, fx reklamebureauer. De får stor indflydelse, hvad enten de vil eller ej, og det er en relativ stor indflydelse. De kan være med til at lave kampagner, udvikle logoer på virksomheder og sågar navn på en virksomhed. Ringer man fx efter Jesper Kunde, er man ret sikker på, at man kan se, at han har været der. Det skaber nogle spor fremad DELKONKLUSION I kapitel 2 har vi besvaret analysens første delmål, der var at undersøge hvordan medarbejdere og ledere ser ud i salgsorganisationen i dag og anno Ser man på de opgaver, der udføres i de pågældende afdelinger, er opgaver som opsøgende salg, kundepleje, kundemøder, rådgivning, salgs- og marketingstrategi, markedsføring, gennemførelse af salgsog marketingstrategier og udarbejdelse af budgetter de arbejdsopgaver, der udføres mest i respondenternes afdelinger. Sammenligner man gennemsnittet med salgschefer, øvrige chefer og medarbejdere, er det de samme ni arbejdsopgaver, der går igen som de mest udførte. Dog er fordelingen en smule anderledes. For alle tre grupper gælder, at det opsøgende salg og kundepleje er de arbejdsopgaver, der udføres mest. Opsøgende salg er altså den arbejdsopgave, der udføres mest, uanset om vi ser på det i relation til branche, stillingsbetegnelse eller virksomhedsstørrelse. Det støttes af de fleste eksperter og virksomhedsledere, der mener, at der altid vil være opsøgende salg, for ellers uddør virksomheden og sælgerne bliver sløve. Derfor skal man ikke kun pleje sine gamle 4 Danske virksomheder outsourcer salget, Berlingske Tidende 29. august 2006

63 63 Salget mod 2020 kunder. Alle mister kunder lige for tiden, så opsøgende salg vil komme mere frem. Salgs og marketingorganisationerne skal huske hele tiden at kigge på, hvor de er på vej hen og prioritere opgaverne ud fra det. Ser man på de arbejdsopgaver, der udføres mindst i afdelingerne, er det sociale medier, sprog og oversættelsesopgaver, IT-udvikling, udvikle dialogmarkedsføring fra strategi til implementering og dokumentations- og evalueringsopgaver. Det er igen de samme fem opgaver, der udføres mindst af både medarbejdere, salgschefer og øvrige chefer. Det er interessant og måske endda bekymrende, at salgschefer bruger mere tid på salgskonsulentopgaver, idet det tyder på, at der ikke bruges megen tid på ledelse. Ser man isoleret på at arbejdsopgaven at lede salgsarbejdet, er den næsten ligeligt fordelt mellem Key Account Managere, salgskonsulenter og salgschefer. I forhold til videreuddannelse har 51 % af respondenterne en videregående uddannelse. Det er lidt overraskende, da salgsmedarbejdere ofte kategoriseres og en lavt uddannet gruppe. Skitserer man groft billedet af jobannoncer med uddannelseskrav inden for salg og marketing, danner der sig et billede, hvor jobannoncer relaterede til salg, er stillinger med danske navne og stort set ingen uddannelseskrav. Derimod er jobannoncer indenfor marketing karakteriseret ved engelsks titler med to-tre ord og med høje uddannelseskrav, der relaterer til en lang videregående uddannelse som fx European Product Manager, Business Development Manager, Digital Market Manager, Bid Manager, Director of Major Marketing Projects, Research & Analysis Manager, Global Marketing Manager og Nordic Marketing Manager, der alle kræver en kandidatgrad som mindste uddannelseskrav. Ser man på de mere almindelige stillingsbetegnelser inden for marketing, fx marketingkoordinator eller projektleder, er uddannelseskravet på niveau med de førnævnte stillingsbetegnelser, da der i disse stillinger også averteres efter en cand. merc., HD eller lignende eller bachelor/kandidat. Derimod er der stigende efterspørgsel efter sælgere. Ifølge en kvartalsrapport fra Jobbarometeret, udarbejdet af jobindex i august 2010, er antallet af stillinger indenfor salg og kommunikation steget med 42 % i forhold til august 2009 år, men faldet med 34 % i forhold til august Der er imidlertid store ændringer mellem de forskellige jobkategorier. Der er pæn fremgang i det private erhvervsliv. Ikke overraskende er jobannoncer efter sælgere blandt dem, der vokser først. Respondenterne fra surveyen vægter ikke efteruddannelsesbehovet særlig stort. Det er ikke i overensstemmelse med virksomhedsledere og eksperter, der er ret enige om, at efteruddannelsesbehovet er stort, især for salgsorganisationen. De peger på, at marketingorganisationen generelt er bedre uddannet end salgsorganisationen. På den ene side påpeger de, at salgsorganisationen kan sit håndværk, nemlig sælge, og at de basale kompetencer, der kræves i en salgsafdeling, er det forholdsvis nemt at få et kursus i. På den anden side påpeger de, set i lyset af finanskrisen og den medførte stigende konkurrence, at det er et spørgsmål om, hvorvidt disse kurser er dybe nok. De peger på. at der er behov for efteruddannelse inden for relationer, i at forstå nye professioner, kommunikation, partnerskaber og kontrakter. Og så skal efteruddannelsen rent undervisningsmæssigt et niveau eller to højere op.

64 64 Salget mod 2020 De kompetencer, respondenterne vægter højest, er produktkendskab, opbygning af relationer, forhandlingsevne og pleje af relationer. De kompetencer, som vægtes lavest, er arbejde med sociale medier/kommunikationsteknologi, forståelse for andre kulturer og lokalt kendskab. Gældende for både medarbejdere og chefer er, at de vægter opbygning af relationer højest og sociale medier/kommunikationsteknologi lavest. I vores survey har vi bedt respondenterne om at vurdere omganget af de udfordringer, salgs- og marketingafdelingen står overfor i De udfordringer, respondenterne vægter højest, er at fastholde kundens interesse, at få del i kundens tid og opnå optimalt udbytte af markedsføringen. Salgschefer vægter ikke overraskende udfordringerne vedrørende kunder højest. Derimod er øvrige chefer mere nuancerede i de udfordringer, de vægter omfanget af højest. Medarbejdere er, ligesom øvrige chefer, også en mere nuancerede i deres vægtning af omfanget af udfordringer. Det kan for både medarbejdere og øvrige chefer have sin baggrund i, at deres arbejdsopgaver er mere spredt. Størstedelen af både eksperter og erhvervsledere peger på det at være til stede over for kunderne som den største udfordring for salgsorganisationerne i Det understøtter de udfordringer, salgschefer vægter højest. En enkelt sammenligner det lidt med just in time -princippet, hvor det handler om at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. De udfordringer, der generelt vægtes lavest, er udfordringer som at håndtere internationalt samarbejde, udbytte af e-handel og at markedsføre sig via andre/nye kanaler. For salgschefernes vedkommende relaterer de, de udfordringer de vægter omfanget af lavest, udfordringer vedrørende arbejdsopgaver der er en smule atypiske for salgschefer. Derimod vægter øvrige chefer udfordringer relateret til tiden lavere. Medarbejderne følger gennemsnittet og vægter de samme områder som gennemsnittet lavest. At markedsføre sig via andre/nye kanaler, som vægtes lavt af både medarbejdere og øvrige chefer, står i skærende kontrast til ønsket om at få det optimale ud af markedsføringen, et af de områder, som vægtes højt af både medarbejdere og øvrige chefer. Det understøttes også af både eksperter og erhvervsledere, der mener, at det bliver et spørgsmål om at differentiere sig fra de andre. Hvis man ikke står med noget helt specifikt, så drukner man i mængden. For ti år siden var der ingen, der havde tænkt sig de marketingskanaler, der findes nu om dage. Man bliver nødt til at vælge nogle af dem strategisk. En udfordring, der vægtes lavt af både medarbejdere og øvrige chefer, er at håndtere internationalt samarbejde. Der kan ligge mange forskellige bevæggrunde for, at det ligger så lavt. Dels kan det skyldes, at respondenterne allerede har et godt og problemfrit samarbejde med internationale virksomheder, eller det kan skyldes, at man ikke har et internationalt samarbejde. Når det kommer til internationalt samarbejde, så er det noget af det, både eksperter og virksomhedsledere ser som en meget stor udfordring, ikke mindst grundet den stigende globalisering og de kulturelle harmoniseringer, som følger heraf.

65 65 Salget mod 2020 Ser man på anvendelse af eksterne leverandører, synes øvrige chefer at anvende eksterne leverandører i højere grad. Halvdelen af øvrige chefer anvender eksterne leverandører til salgs- og marketingsrelaterede opgaver, ligesom lidt over halvdelen vægter, at de har indflydelse på salgs- og marketingorganisationen. Men overraskende er det, at respondenter med Marketing og Projekt som primære arbejdsfelter, der varierer fra gennemsnittet, vurderer indflydelse og anvendelse af eksterne leverandører noget højere end gennemsnittet. Dette er konklusionen af salgs og marketingorganisationerne i 2010 og viser, at der er mange udfordringer at tage fat på.

66 66 Salget mod MEDARBEJDERE OG LEDERE I SALGS- OG MARKETINGORGANISATIONEN I 2020 Denne del af analysen er baseret på en survey blandt Business Danmarks medlemmer, hvor vi har taget pulsen på salgs- og marketingorganisationen i Vi analyserer ikke på medarbejdere og ledere fordelt på regioner, senest afsluttede eksamen, stilling, branche, virksomheds- og afdelingsstørrelse. Når de områder alligevel er beskrevet, er det udelukkende for at give et billede af de respondentgrupper, der er de største inden for de pågældende områder. Det har vi valgt, fordi det er svært at spå om fremtiden og fordi der en stor usikkerhed forbundet med respondenternes svar. Vi vælger derfor en bred tilgang til fremtiden. 3.1 BAGGRUNDSDATA FRA SURVEY 2020 Afsnittet beskriver baggrundsdata på respondenter, som har besvaret surveyen om udviklingen frem til Et af de første spørgsmål i surveyen 2020 gælder medarbejdernes primære arbejdsfelt. Det har vi valgt for efterfølgende at kunne foretage en opdeling af salg og marketing. Det viser sig dog ikke overraskende, at der er overvægt af respondenter, der har salg (84 %) som primært arbejdsfelt. Det betyder, at vi i afsnittene, hvor denne survey anvendes, er nødt til at se bort fra de fir e kategorier: Marketing, Produkt, Projekt og Andet, da resultaterne fra disse grupper ikke vil være valide, men kun usikre indikationer. DIAGRAM RESPONDENTERNES PRIMÆRE ARBEJDSFELT 2020 Andet 5,80% Projekt 3,60% Produkt 3,40% Marketing 3,40% Salg 83,90% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

67 67 Salget mod 2020 RESPONDENTER FORDELT PÅ STILLINGSBETEGNELSE 2020 Ser man på den samlede fordeling af respondenterne fordelt på stillingsbetegnelse, er den største del af respondenterne ansat som salgskonsulent. 26,9 % af respondenterne har den stillingsbetegnelse fulgt af salgschefer (10,3 %), Key Account Managere (7,7 %) og eksterne sælgere (6 %). Gruppen Arbejdsledige udgør 4,3 % af respondenterne. Gruppen er ikke fravalgt, da man trods sin ledighed sagtens kan have en mening om, hvad man tror der sker i fremtiden. Vi har derfor bedt arbejdsledige om at tage udgangspunkt i deres sidste job. Kategorien Andet ligger også højt på listen over stillingsbetegnelser, da den dækker over alle de titler, der ikke er med på listen over stillingsbetegnelser. Her kan stillingsbetegnelser som ejendomsmægler (0,74 %), indkøber (0,55 %) og produktspecialist (0,92 %) nævnes som dem, der var flest af. Da det er analysens formål både at belyse medarbejdere og ledere i salgs- og marketingorganisationen, har vi, på grund af få respondenter på nogle af stillingsbetegnelserne, sammenlagt stillingsbetegnelserne distriktschef, produktchef, eksportchef og marketingchef i gruppen øvrige chefer. Da salgsdirektører kun udgør 1,7 % af respondenterne, er de lagt sammen med salgschefer i gruppen salgschefer. Når vi laver diagrammerne til analysen, vil de derfor typisk være inddelt i følgende grupper af respondenter: Salgschefer (12 %) Øvrige chefer (7,5 %). Medarbejdere (sammenlægning af øvrige stillingsbetegnelser inkl. arbejdsledige og andet) (80,5 %) Gennemsnit total (100 %) I diagram er fordelingen af stillingsbetegnelserne visualiseret.

68 68 Salget mod 2020 DIAGRAM RESPONDENTERNE FORDELT PÅ STILLINGSBETEGNELSE 2020 Salgskonsulent 26,90% Andet Salgschef Key Account Manager Ekstern sælger Konsulent Intern sælger Arbejdsledig Distriktchef Account Manager Selvstændig Salgsingeniør Produktchef Salgsdirektør Projektleder Salgskoordinator Eksportchef Salgsleder Chefkonsulent Marketingkoordinator Marketingchef Marketingassistent Telemarketing medarbejder Marketingdirektør 12,70% 10,30% 7,50% 6,00% 4,50% 4,50% 4,30% 4,10% 3,70% 2,40% 1,90% 1,70% 1,70% 1,50% 1,10% 1,10% 1,10% 0,90% 0,70% 0,60% 0,60% 0,20% 0,00% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

69 69 Salget mod 2020 RESPONDENTERNE FORDELT PÅ BRANCHE 2020 I fordelingen af respondenterne fordelt på brancher er Grossist/agenturhandel den branche, der er stærkest repræsenteret med over 27,6 % af respondenterne. Herefter følger Andet, der dækker over forskellige brancher som autobranchen, den grafiske branche, mediebranchen, ejendomsmæglere og energibranchen. I diagram 3.1.3, er den samlede fordeling af brancherne vist. DIAGRAM RESPONDENTERNE FORDET PÅ BRANCHE 2020 Grossist/agenturhandel 27,20% Andet Detail Produktion IT og tele Bygge og Anlæg Transport og logistik Medicinal Privat service Kommunikation Landbrug og fiskeri Finans og forskning Uddannelse Turisme Offentlig administration og service 15,40% 13,90% 9,90% 7,70% 7,10% 3,90% 3,90% 3,00% 2,40% 1,70% 1,30% 1,10% 1,10% 0,20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% RESPONDENTERNE FORDELT PÅ REGIONER 2020 I fordelingen af respondenterne fordelt på de regioner, de er beskæftiget i, er fordelingen nogenlunde jævn, dog med en underrepræsentation i Region Nordjylland med 10,1 %, hvilket kan forklares ved at regionen er den markant mindste i Danmark.

70 70 Salget mod 2020 I diagram er respondenternes fordeling på regioner illustreret. DIAGRAM RESPONDENTERNE FORDELT PÅ REGIONER 2020 Region Midtjylland 26,80% Region Hovedstaden 23,60% Region Syddanmark 22,30% Region Sjælland 15,40% Region Nordjylland 10,10% Udlandet 1,70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% RESPONDENTER FORDELT PÅ SENEST AFSLUTTEDE EKSAMEN 2020 I fordelingen af respondenter fordelt på senest afsluttet eksamen er der flest respondenter, der har en mellemlang videregående uddannelse (27,6 %) og en kort videregående uddannelse (22,8 %). Over halvdelen af respondenterne har altså en form for videreuddannelse på et - fire år som senest afsluttede eksamen. Respondenter, der har markeret Andet ved uddannelsesniveau, dækker primært over merkonomuddannelser. DIAGRAM RESPONDENTERNE FORDELT PÅ SENEST AFSLUTTEDE UDDANNELSE 2020 Andet Lang videregående uddannelse (5 år eller mere) Mellemlang videregående uddannelse (2-4½år) Kort videregående uddannelse (op til 2 år) Erhvervsgymnasial uddannelse (HHX eller HTX) Almen gymnasial uddannelse (fxgymnasium eller HF) Erhvervsuddannelse (fx EUD) Grundskoleuddannelse (fx folkeskoleeller realskole) 5,20% 2,60% 26,70% 22,80% 10,20% 4,40% 17,40% 10,70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

71 71 Salget mod 2020 RESPONDENTERNE FORDELT PÅ VIRKSOMHEDSSTØRRELSE 2020 I fordelingen af respondenter fordelt på virksomhedsstørrelse er der flest respondenter, der er ansat i virksomheder med ansatte (22,2 %), virksomheder med ansatte (15,3 %) og virksomheder med ansatte (12,3 %). Disse tre grupper af respondenter, der befinder sig i gruppen med ansættelse i mellemstore virksomheder, udgør næsten halvdelen af respondenterne. I forhold til surveyen vedr er respondenterne mere ujævnt fordelt på virksomhedsstørrelser. DIAGRAM RESPONDENTERNE FORDELT PÅ VIRKSOMHEDSSTØRRELSE ansatte og derover ansatte ansatte ansatte ansatte ansatte ansatte ansatte 5-9 ansatte 2-4 ansatte 1 ansat 6,60% 4,90% 4,20% 8,90% 8,10% 12,30% 22,20% 15,30% 9,70% 5,50% 2,30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% RESPONDENTERNE FORDELT PÅ AFDELINGSSTØRRELSE2020 I fordelingen af respondenter på afdelingens størrelse hvori de er ansat er der flest respondenter, der er ansat i afdelinger med 5-9 ansatte (32,1 %), afdelinger med 2-4 ansatte (25,2 %) og afdelinger med ansatte (18,8 %). Det betyder, at størstedelen af respondenterne er ansat i små afdelinger med 2-9 ansatte.

72 72 Salget mod 2020 DIAGRAM RESPONDENTERNE FORDELIT PÅ AFDELINGSSTØRRELSE ansatte og derover 0,80% ansatte 2,80% ansatte 13,30% ansatte 18,80% 5-9 ansatte 32,10% 2-4 ansatte 25,20% 1 ansat 7,00% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 3.2 STØRRELSE PÅ SALGS- OG MARKETINGAFDELINGEN I 2020 I vores survey har vi spurgt respondenterne om, hvor stor, de tror, fremtidens salgs- og marketingafdeling er. Størstedelen, hvad enten det er medarbejdere eller chefer, tror at en fremtidig salgs- og marketingafdeling har en størrelse på 5-9 ansatte (33 %) fulgt af afdelinger med ansatte (24 %). Ser man på fordelingen mellem medarbejdere og cheferne, så vurderer cheferne afdelinger med ansatte 3-4 % større, end hvad medarbejderne vurderer den til. Relaterer man det til størrelsen på afdelingen, hvor respondenterne er ansat i 2010, varierer det ikke for afdelinger med 5-9 ansatte, idet 32,1 % af respondenterne er ansat i en afdeling af den størrelse. Derimod er der en ændring i størrelsen på afdelinger på ansatte fra det faktiske billede af afdelingen i Her tror 24 % af respondenterne, at salgs- og marketingafdelingen vil have netop denne størrelse i 2020, hvorimod den afdelingsstørrelse kun udgør 19 % i Generelt forventes det at salgsorganisationerne bliver lidt større i 2020.

73 73 Salget mod 2020 DIAGRAM MEDARBEJDER OG CHEFER FORDELT PÅ SALGS- OG MARKETINGSAFDELINGENS STØRRELSE ansatte og derover ansatte ansatte ansatte 5-9 ansatte 2-4 ansatte 1 ansat 5% 0% 2% 2% 3% 5% 3% 3% 10% 8% 11% 11% 0% 5% 2% 2% 28% 27% 24% 24% 31% 30% 34% 33% 23% 25% 24% 24% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Øvrige chefer Salgschefer Medarbejdere Gennemsnit totalt 3.3 ARBEJDSOPGAVER FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER 2020 Vi har i surveyen spurgt respondenterne om, hvilke arbejdsopgaver, de tror, salgs- og marketingafdelingen har i Fælles for både medarbejdere og chefer er, at de tror mest på, at salgs- og marketingafdelingen står for kundepleje, opsøgende salg og rådgivning i Derimod tror de mindst på produktledelse, sociale medier og projektledelse. Det er lidt overraskende, da flere eksperter peger på, at de sociale medier vil spille en stor rolle i fremtidens salg. Respondenterne har forskellig forståelse af, hvor de forskellige opgaver vil være placeret i organisationen. Alligevel er de enige om, at salg og kundehåndtering vil blive tænkt ind i alle virksomhedens processer. En salgschef forklarer det således: Sammenhængen mellem salg, udvikling og produktion/operation og hele samspillet mellem det vi siger, og det vi gør, skal være langt bedre. Jeg kan forestille mig, at operations fx i et færgeselskab, hører under salg og marketing, fordi det er så vigtigt, at det fungerer i det daglige. Det duer altså ikke, at vi bruger kr. på at lave branding, hvis første kunden oplever, når hun går ombord på færgen, er

74 74 Salget mod 2020 noget helt andet. Så er det lige pludselig på de sociale medier, og alle ved det. Det kan også være, som det er i dag, at salg og marketing ligger under operations, men som sagt, langt, langt mindre opdelt, så organisationen er langt mere sammenknyttet. Så der skal være sammenhæng mellem salg, produktion og marketing. De virksomheder, som får succes, er de virksomheder, som forstår at sælge virksomheden som en helhed. Ses isoleret på salgschefer, så adskiller de sig markant fra gennemsnittet ved, at de tror mere på arbejdsopgaverne at udvikle nuværende markeder, udarbejde budgetter, lede salgsarbejdet, koordinere marketingaktiviteter, Sales Management og personaleledelse. En del af arbejdsopgaverne er selvfølgelig relaterede til salgsledelse, hvorfor man må forvente, at salgscheferne netop tror mere på disse arbejdsopgaver, end medarbejderne og øvrige chefer. Men ved arbejdsopgaver som at udarbejde budgetter, personaleledelse og at koordinere marketingaktiviteter burde man, alt andet lige, have forventet, at øvrige chefer havde troet mere på dem. Det er tilfældet, idet øvrige chefer ligger markant under salgschefer. Øvrige chefer adskiller sig også ved, at de har større tro på salgs- og marketingstrategi, markedsføring, at udvikle og implementere PR-aktiviteter, dokumentations- og evalueringsopgaver, telesalg og telemarketing. Årsagen skal selvfølgelig findes i, at en stor del af øvrige chefer er marketingchefer. De kvalitative interviews afspejler ligeledes, hvordan cheferne fra de to faggrupper har forskellig opfattelse af, hvordan styrkeforholdet mellem salgsafdelingen og marketingsafdelingen vil være i Der kan spores en tendens, hvor de, der har afsæt i marketing, tror at salg vil glide ind under denne afdeling, mens de, der arbejder med salg, mener at marketing bliver lagt under salgsafdelingen. En af de interviewede salgschefer mener dog, at det er lige meget, hvad man skriver på døren, og hvor man lægger snittet mellem afdelingerne. Innovation, marketing og salg bliver mere integreret, påpeger han. Sammenhæng vil være vejen til et større udbytte. Det er lettere at have nogle samlede budskaber, hvis man gør det på den måde. Det er nødvendigt at have en tæt dialog mellem salg, drift, kvalitet og planlægning. Det er en intern proces. Det handler om at få processerne på plads frem for at flytte rundt på skrivebordene, understreger han. I diagram er fordelingen af arbejdsopgaver fordelt på medarbejdere og chefer visualiseret.

75 75 Salget mod 2020 DIAGRAM MEDARBEJDER OG CHEFER FORDELT PÅ ARBEJDSOPGAVER 2020 Kundepleje Opsøgende salg Rådgivning Salgs- og marketingsstrategi Markedsføring Afholde kundemøder Udarbejde af salgsmateriale (kataloger, brochurer, kampagner, hjemmeside etc.) Projektopgaver Planlægge og gennemføre aktiviteter til forhandlere og slutbrugere Udvikle nuværende og kommende markeder Udarbejdelse af budgetter Lede salgsarbejdet Koordinere marketingaktiviteter Key account opgaver e-handel Identificere muligheder for salgsoptimering og drive nye marketing initiativer Sales Management Udarbejdelse af forretningsplaner 82% 80% 76% 77% 71% 80% 74% 74% 68% 71% 65% 66% 76% 64% 62% 63% 74% 68% 59% 61% 61% 71% 58% 60% 63% 58% 48% 50% 50% 49% 49% 49% 61% 58% 44% 47% 42% 63% 43% 45% 42% 66% 42% 45% 37% 68% 42% 44% 47% 61% 41% 44% 37% 49% 43% 43% 37% 44% 43% 42% 50% 53% 39% 41% 37% 56% 35% 38% 45% 49% 32% 35% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Øvrigechefer Salgschefer Medarbejdere Gennemsnit totalt

76 76 Salget mod 2020 Samarbejde med medie- og reklamebureauer Segmentering Udbygning af netværk Account opgaver Reklame Analyse Udarbejde og implementere PR-aktiviteter Telesalg Mødebooking Udvikle dialogmarkedsføring fra strategi tilimplementering Dokumentations-og evalueringsopgaver Telemarketing Projektledelse Sociale medier Personaleledelse Produktledelse Andet: 5% 0% 3% 2% 2% 39% 41% 32% 34% 42% 32% 33% 33% 24% 36% 34% 33% 32% 36% 32% 32% 34% 29% 33% 32% 34% 32% 31% 31% 37% 34% 26% 28% 37% 20% 27% 27% 24% 27% 25% 25% 26% 29% 24% 25% 32% 24% 20% 21% 37% 19% 20% 21% 21% 20% 20% 20% 11% 14% 18% 17% 44% 13% 16% 24% 12% 10% 12% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Øvrigechefer Salgschefer Medarbejdere Gennemsnit totalt

77 77 Salget mod UDVIKLING I ARBEJDSOPGAVERNE FRA 2010 TIL 2020 Sammenligner vi de arbejdsopgaver, som respondenterne udfører i dag, med dem, de tror salgs- og marketingafdelingen skal varetage i 2020, så er der faktisk ikke nogen af de arbejdsopgaver, der varetages af salgs- og marketingafdelingen i dag, som forsvinder. Derimod er der en række arbejdsopgaver, som flere respondenter tror på i Nu skal man selvfølgelige være forsigtig med at sammenligne de to tal, da det ene tal er fakta og det andet en forudsigelse for, hvor mange der tror på det. Men det giver en indikation af, hvor højt de forskellige arbejdsopgaver vægtes i fremtiden. Det er bemærkelsesværdigt, at mange af de arbejdsområder, som udføres af få respondenter i 2010 ser ud til at vokse frem mod Udbygning af netværk, udarbejdelse af budgetter, udarbejde salgsmateriale, sociale medier, segmentering, samarbejde med medie- og reklamebureauer, salgs- og marketingstrategi, reklame, projektopgaver, projektledelse, markedsføring, e-handel, dokumentations og evalueringsopgaver og analyse. Fælles for disse opgaver er, at de ikke nødvendigvis har været typiske salgsopgaver, der traditionelt har ligget i en salgsafdeling i Der er derfor noget, der indikerer, at respondenterne, ligesom eksperterne og erhvervslederne, tror mere eller mindre på en sammensmeltning af salgs- og marketingafdelingen set ud fra arbejdsopgaver. En af de arbejdsopgaver, hvor der er størst forskel på 2010 og 2020, er udarbejdelse af salgsmaterialer, fx kataloger og brochurer. Det er overraskende, da flertallet af eksperter og erhvervsledere tror på, at størstedelen af marketingsarbejdet bliver overført til den digitale verden. En virksomhedsleder giver dog sit bud på, hvorfor den arbejdsopgave vægtes så højt i Der kan selvfølgelig komme så hårde tider, at man siger, at det der reklamepjat, det helt bliver afskaffet. Det tror jeg nu ikke, men det er svært, når hele vores system er bygget op om det at markedsføre og sælge produkter. Den største portion penge, vi bruger, vil fortsat være på den trykte markedsføring. Det kan godt være, at det ikke vil være den største, når vi når Så er det måske halvdelen. Jeg tror, at der altid vil være behov for trykt markedsføring. Men der kan komme et direkte forbud eller stærke begrænsninger af trykt markedsføring, og det er der jo også nogen, der arbejderfor. Men fakta er, at 73 procent af befolkningen gerne vil have en tryksag ind af døren, mens 20 procent siger nej tak, og hovedparten af nejsigerne bor i lejlighed i København eller Århus. Bor man på Nørrebro på 3. sal, kan jeg godt forstå, at man ikke gider at bære alt det, der kommer ind af brevsprækken, ned i papircontainere. Så den trykte markedsføring er stadig super vigtig for os. Når vi sender tryksager ud, så kommer der kunder, og der går lang tid, før vi kan generere det samme salg via internettet.

78 78 Salget mod 2020 I diagram er arbejdsopgaverne visualiseret. DIAGRAM UDVIKLING I ARBEJDSOPGAVER Udvikle dialog markedsføring fra strategi Udbygning af netværk Udarbejdelse af forretningsplaner Udarbejdelse af budgetter Udarbejde og implementere PR-aktiviteter Udarbejde af salgsmateriale (kataloger, brochurer, Sociale medier Segmentering Samarbejde med medie- og reklamebureauer Salgs- og marketingsstrategi Rådgivning Reklame Projektopgaver Projektledelse Produktledelse Planlægge og gennemføre aktiviteter til forhandlere Opsøgende salg Markedsføring Lede salgsarbejdet Kundepleje Identificere muligheder for salgsoptimering og drive e-handel Dokumentations-og evalueringsopgaver Analyse Afholdekundemøder 25% 19% 33% 21% 35% 33% 45% 10% 28% 31% 50% 5% 17% 3% 10% 8% 11% 12% 7% 33% 18% 34% 42% 54% 32% 49% 25% 63% 66% 20% 47% 30% 74% 74% 61% 36% 44% 33% 77% 72% 41% 24% 42% 8% 21% 6% 31% 13% 60% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

79 79 Salget mod EKSTERNES LEVERANDØRERS INDFLYDELSE OG ANVENDELSE 2020 I surveyen har vi spurgt respondenterne om, i hvilken grad de tror, at salgs- og marketingorganisationen vil bruge eksterne leverandører til salgs- og marketingrelaterede opgaver i 2020, og i hvilken grad de vurderer, at eksterne leverandører får indflydelse på salgs- og marketingorganisationen i DIAGRAM EKSTERNES LEVERANDØRERS INDFLYDELSE OG ANVENDELSE FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER 2020 Øvrige chefer Salgschefer medarbejdere Gennemsnit totalt 51% 51% 53% 52% 53% 51% 53% 61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% De eksterne leverandørerers indflydelse Brug af eksterne leverandører Diagrammet viser, at halvdelen af respondenterne tror, at de vil bruge eksterne leverandører til salgs- og marketingrelaterede opgaver i 2020, ligesom halvdelen af respondenterne vurderer, at de eksterne leverandører får indflydelse på salgs- og marketingorganisationen i Salgscheferne er dem, der tror mest på, at salgs- og marketingafdelingen vil bruge eksterne leverandører til salgs- og marketingrelaterede opgaver i Sammenligner man resultatet med i hvilken grad medarbejdere og chefer anvender eksterne leverandører i 2010 (38 %), så er vurderingen af brugen af de eksterne leverandører meget højere i 2020 (53 %), hvilket svarer til en stigning på 39 % i Det samme gør sig gældende for den indflydelse, de forventes at have. I 2010 vægtede respondenterne de eksterne leverandørers indflydelse til 39 % mod 51 % i Her er således også sket en stigning på 34 %. I relation til de eksperter og erhvervsledere, vi har spurgt om dette, er billedet lidt mere diffust, da nogen mente, at outsourcing af salgsarbejdet er i modstrid med den herskende tendens, hvor virksomhederne forsøger at bringe kunden i centrum. De vurderer, at virksomhederne knytter de organer og medarbejdere, der tager sig af kundepleje, tæt til organisationen.

80 80 Salget mod 2020 Andre mener dog, at lønniveauet i Danmark og mangel på arbejdskraft i 2020 vil tvinge virksomheder til at outsource dele af salgsarbejdet til udlandet. Det salgsarbejde, der kræver et fysisk nærvær, vil naturligvis blive bevaret i Danmark. Mange eksperter og cheferne tror dog at backoffice funktioner som callcentre, mødebookning og after sale services bliver outsourcet til udlandet. Også de mest ressourcekrævende dele af business intelligence vil kunne outsources. For at outsource telemarketing til fx Indien, skal de indiske medarbejdere naturligvis lære dansk. Men flere af eksperterne mener, at den økonomiske gevinst ved outsourcing vil være så stor, at man alligevel vil forsøge det. Endelig har mange danske virksomheder engelsktalende kunder. Her vil outsourcing af telemarketing være en selvfølge. En erhvervsleder med stor erfaring fra telemarketing udtrykker dog skepsis mod den opfattelse. I takt med at virksomhederne får større fokus på kundepleje, vil det være mere naturligt at insource kontaktcenteret i virksomhederne, mener han. Det handler om kundetilfredshed og at øge salget. Derfor skal kunderne have en god oplevelse. Når man har fået kunderne ind i butikken, så skal de også helst blive der, lyder hans argument. Udviklingen af virksomheders hjemmesider vil måske ske i Danmark. Dog ikke nødvendigvis internt i virksomheden. Selve programmeringen og vedligeholdelsen vil dog med al sandsynlighed være placeret i lavtlønslande. Mange af de adspurgte mener, at en lang række af de marketingopgaver, der bliver varetaget i virksomhederne, i 2010 vil blive outsourcet til eksterne bureauer i Tilbage i virksomheden vil der sidde medarbejdere, der koordinerer de eksterne partneres indsats og sikrer, at den overordnede strategi følges. Også opgaver, der er IT-relaterede, vil være outsourcet i 2020, mener flere chefer. En del eksperter forventer dog, at outsourcing vil være et forældet begreb i Virksomhederne vil som nævnt fungere i en netværksstruktur, hvor de vil danne partnerskaber med andre virksomheder, der kan forøge deres værdikæde.

81 81 Salget mod GLOBALISERING2020 Globaliseringen vil også være en tendens, der vil præge og ændre de danske virksomheder og deres kommercielle medarbejderes hverdag. Nogle eksperter er overbeviste om, at de danske SMV er vil kunne finde nicher på deres hjemmemarked. Den lave vækst på de danske og europæiske markeder vil lokke mange virksomheder ud på nye markeder. Her vil fokus ligge på BRIC landene 5, hvor vækstraterne fortsat vil være høje om i 2020, hvilket de fleste er enige i. Et par af eksperterne gør samtidig opmærksom på mulighederne på det Afrikanske kontinent i Flere af landene fx Ghana og Sydafrika har et velfungerende demokrati, der allerede i dag tiltrækker investeringer fra bl.a. Kina. I de afrikanske stater, hvor sikkerhedssituationen er stabil, vil der således ligge et stort potentielt marked i En ekspert mener, at samhandelsaftalerne landene imellem ikke vil have ændret sig det store om ti år, men at enkelte toldbarrierer vil være brudt ned. GLOBALISERING En ekspert pointerer, at vi allerede i dag har svært ved at forestille os en virksomhed, der ikke har udenlandske kunder, især på B2B området. Globaliseringens første bølge har ramt prisen. Alle vil være cost leadere. Allerede i dag er virksomhedens geografiske placering ligegyldig. Kunderne køber deres varer over nettet og er ligeglade med, om de bliver sendt fra London eller Løgstør. De vil have den billigste vare, og der er der masser af tjenester, der hjælper med at finde dem på nettet. Den næste globaliseringsbølge handler om at differentiere sig på produkt og services, mener flere eksperter. Globalisering 2.0 kommer til at handle om udvikling og unikke services og om produkter, kunderne kan engagere sig i. Her vil danske virksomheder bedre kunne følge med. Især dem der i 2020 har skabt en innovationskultur. En chef sætter perception (hvordan man opfattes af kunder og samarbejdspartnere) og differentiering (hvordan man adskiller sig fra andre lignende aktører) som hovedoverskrift, mens en ekspert mener, at branding bliver et vigtigt redskab til at differentiere sig fra konkurrenterne også på det industrielle marked. Det er nok de færreste danske virksomheder, der kan blive market leaders. Den danske erhvervskultur med mange SMV gør, at danske virksomheder bliver underleverandører til de store globale aktører. Det handler derfor om at danne alliancer med like minded virksomheder, der har ydelser eller produkter, der supplerer virksomhedens egne. En af de interviewede mener, at globaliseringen kan gå to veje. Der kan både ske en internationalisering, hvor de kulturelle forskelle mellem landene bliver mindre. Men der kan også ske det modsatte, hvor man i højere grad sætter en ære i at gøre tingene på hver sin måde i hvert sit land. Man vil få større respekt for de nationale forskelle. Indtil nu har der måske været en tendens til at køre et one-size-fits-all amerikansk koncept som, man så trak ned over danske virksomheder, mener en virksomhedsleder. Frem mod 2020 vil 5 BRIC landene er Brazil, Russia, India, China

82 82 Salget mod 2020 virksomhederne finde ud af, at den model ikke virker. Det skyldes, at de amerikanske beslutningsprocesser og forretningsmodeller er anderledes end de danske. Han vil derfor tro, at der sker en større individualisering i forhold til det enkelte markeds præferencer og krav. En anden chef underbygger dette argument ved at sige, at man skal passe på de lokale charmer. Det der er godt i Sverige, er måske ikke godt i Danmark. Man skal derfor kende den kultur, man sælger til. SPROGLIGE OG KULTURELLE KOMPETENCER 2020 Selvom engelsk er globalt erhvervssprog, understreger mange vigtigheden af at have medarbejdere med stærke sproglige og kulturelle kompetencer. Afstanden til kunden bliver naturligt kortere, hvis kommunikation kan foregå kundens sprog. At kunderne gerne vil spejle sig i sælgeren vil samtidig resultere i, at mange danske virksomheder vælger en vertikal strategi på de nye markeder. Her vil de danne salgscentre med lokal arbejdskraft, spår en salgschef med ansvar for eksportområdet. En anden strategi kan være opkøb af lokale aktører, fortsætter han. Alligevel mener flere eksperter, at der vil være danskere udstationeret til at lede salgsindsatsen på de nye markeder. Det vil være nødvendigt for at sikre forankring til den danske virksomheds kultur. Der vil også være et marked i at tilbyde salgsassistance til globale virksomheder, der ønsker at komme ind på det skandinaviske marked, forudser en ekspert. OUTSOURCING 2020 Mange lederne og eksperter tror, at joint venture bliver den typiske tilgang til det globale marked for danske virksomheder. Når værdi skabes gennem lange værdikæder og deling af viden, bliver det også mere interessant og naturligt at finde partnere i udlandet. En ekspert beskriver, hvordan der ikke vil være noget mærkeligt i at have udviklere til at sidde i Indien og salgsledelsen i Danmark, mens hovedparten af salgsstyrken er lokale på det kinesiske marked. Det understøttes af en fremtidsrapport fra FN, der i et scenarie skitserer, at Kina og Indien er førende på handel og økonomi, og der er sket en transformation til en non-western tilgang til tingene 6. Mange påpeger også den store effekt, som globaliseringen får for konkurrencen. Firmaets direkte konkurrent vil måske være i Australien, mens den danske salgsmedarbejder bliver sammenholdt med sin kollega på Filippinerne. 6 Dummy, Salget mod 2020, Nyt fra fremtiden.

83 83 Salget mod 2020 BEHOVET FOR INTERNATIONALE NETVÆRK 2020 En ekspert mener, at der frem mod 2020 kommer en modtrend, fordi globaliseringen har været på agendaen så længe. Her vil det nære, det lokale og det nationale blive styrket, fordi forbrugerne bliver skeptiske overfor det globale og internationale. En ekspert påpeger desuden, at to af de basale drivkræfter for globaliseringen gennem de sidste ti år, måske vil ændre sig frem mod For det første har det været en forudsætning for globaliseringen, at fragt af varer ikke har kostet det store. Når transporten af varer er relativt billig, betyder det ikke noget at flytte produktionen til Kina. For det andet har arbejdskraften været uhyre billig i de udviklingslande, der er outsourcet til. I 2020 vil bevidstheden om den globale opvarmning måske resultere i en politisk regulering eller højere beskatning af det brændstof, containerskibene bruger. Det er også muligt, at verdens oliereserver svinder, og at prisen på råolie stiger drastisk. Hvad angår den billige arbejdskraft må man forvente, at de voksende middelklasser i Kina og Indien vil kræve en højere løn for deres arbejde, og at produktionsomkostningerne derfor stiger i de to lande. Eksperten understreger dog, at den udvikling kan have en længere tidshorisont end ti år. Langt de fleste eksperter mener imidlertid, at det vil være en farlig strategi for de fleste danske virksomheder kun at satse nationalt eller lokalt. Hvis danske virksomheder ikke indgår i internationale netværk eller indgår alliancer med store globale aktører, risikerer de hurtigt blive udkonkurreret, hvis en international gigant kan se potentiale i det danske marked. Selvom et godt hjemmemarked kan danne et godt fundament, vil der ikke være meget vækst at hente. CSR AND BEYOND 2020 En ekspert beskriver transparens som en generel tendens på det globale marked. På grund af den øgede transparens bliver ansvarlig opførsel virksomhedernes vej til god markedsføring. Man kan ikke længere nøjes med en gang facaderens, hvor man viser gode cases, mens de dårlige samtidig nedtones. Al virksomhedens gøren og laden vil blive belyst og kommenteret af medier og kunder. En leder understøtter den betragtning ved at konstatere, at branding ikke i så høj grad vil handle om annoncering osv. Fokus vil i stedet være på det, virksomhederne gør eller siger. Organisationerne skal handle, som de gerne vil opfattes. Der vil være konsensus om, at man ikke bare skal tjene penge - men gode ansvarligt tjente penge. Den udvikling vil give de danske virksomheder en konkurrencefordel, fordi social ansvarlighed er en naturlig del af vores nationale kultur, mener en ekspert. En interviewperson forklarer, at det fx ikke går an at have en produktion i Kina med dårlig sikkerhed og dårligt arbejdsmiljø. Det bliver ganske enkelt opdaget, hvis du ikke er ansvarlig. Man bør derfor ikke gå på kompromis med sikkerheden, lyder hans argument. De virksomheder, der gør det, risikerer at gå ud af branchen pga. den negative mediedækning. En anden leder argumenterer i samme retning: Det er ikke nok at have et produkt. Det kan bare kopieres, siger han. At garantere, at tingene er produceret og bragt frem til forbrugeren på en anstændig måde, bliver derimod et konkurrenceparameter. CSR bliver

84 84 Salget mod 2020 omdrejningspunktet. Man vælger partnere efter hvem, der opfører sig ordentlig. Der vil være konsensus om, at man ikke bare skal tjene penge - men gode ansvarligt tjente penge. Den udvikling vil give de danske virksomheder en konkurrencefordel, mener en ekspert. Social ansvarlighed er en naturlig del af vores nationale kultur, lyder hans pointe. Det synspunkt understøttes af en erhvervsleder, der mener, at Danmark kan overleve på at opføre sig ordentligt. Endvidere understreger han, at den skandinaviske kultur er en eksportvare, fordi vi er stabile, ordholdende og ansvarlige. 3.6 DEN TEKNOLOGISKE UDVIKLING 2020 I interviewene med eksperter og virksomhedsledere bad vi dem om at komme med et bud på, hvordan den teknologiske udvikling får indflydelse på arbejdet med salg og marketing i Vi fik rigtig mange bud, som beskrevet nedenfor IT 2020 De adspurgte er ikke i tvivl om, at IT vil spille en endnu større rolle i Man kan ikke undlade at tænke det ind, uanset hvad man gør, fortæller en salgschef. Der ligger en stor udfordring i at føre salgs- og marketingarbejdet over på en IT-platform på en smart måde, fortsætter han. Det er også et af de nye krav, man vil stille til salgschefen i Det handler om at finde den rigtige balance, mener en anden af de interviewede ledere. Som regel er IT-systemet for komplekst for forretningsmodellen, eller også er forretningsmodellen for komplekst for IT-systemet. Det bliver en udfordring at få det til at fungere i dagligdagen, pointerer han. En direktør medgiver, at IT er et vigtigt værktøj, men dog kun et værktøj. Han er på linje med flere andre interviewede, når han konkluderer, at IT-systemet i sidste ende ikke kan skabe relationer og pleje kunder. De fleste er enige i, at man selvfølgelig vil gøre brug af de medier, der er. Men at det ikke ændrer indholdet. Svarene er måske udtryk for, at man ikke bruger IT så meget i salget eller ikke kender til mulighederne. Microsoft Office Labs bud på fremtiden om anvendelse af IT, peger på løsninger, hvor IT er en integreret del af mange produkter, ydelser og processer. De kommende unge medarbejdere er opvokset med IT. For dem er IT bare noget, man bruger. Alt vil blive koblet sammen. Det kan man lige så godt tage for givet. Brugerne skal ikke længere bygge bro mellem apparaterne og huske, hvad der er hvor. Tendensen her er klar: Alle medier og al underholdning vil blive digitalt. Det første digitale årti har været en fantastisk succes. Det er kun begyndelsen. Der er intet, der holder os tilbage fra at komme langt hurtigere og meget længere fremad i det næste digitale årti. (Citat: Bill Gates).

85 85 Salget mod 2020 I det daglige vil der blive mulighed for, at sælgeren via en smartphone kan få og dele oplysninger om kunder og produkter. Man kan lave krydsanalyser og sætte dem op grafisk og lave pivoter. Der bliver lavet en kørsel af data hver nat, så man har den nyeste update på kunder og leveringer m.v. IT vil også sikre en større transparens i sælgerens arbejde og blive brugt til at udregne og håndtere den enkeltes bonus og provisionsordning NETTET 2020 Langt de fleste interviewede er enige i, at meget af både B2B- og B2C-salget bliver håndteret på internettet i fremtiden. En ekspert henviser til en undersøgelse fra Google, der viser, at 80 % af alle de salg, der kan beskrives som high involvement, begynder med informationssøgning på nettet. En ekspert supplerer ved at proklamere, at low involvement helt vil forsvinde pga. automatisering. Den interne sælger er død i Alt vil foregå på nettet, noterer en af de kommercielle direktører. En ekspert mener dog, at der på B2C-området stadig vil være butiksansatte. Deres arbejde vil dog bestå af service og produktfremvisning. Selve transaktionen vil ske på nettet. Store dele af retail markedet overtages af internettet. Som en af de adspurgte ekspert påpeger, er det de færreste, der i dag vil åbne en pladebutik for at sælger musik på fysiske medier. Musik er noget, man køber på nettet. Den opfattelse vil sprede sig til mange andre varegrupper frem mod Den tendens vil påvirke business to retail - virksomheders måde at distribuere på, og de vil i højere grad sælge direkte til forbrugerne. I B2B vil sælgerens rolle på samme vis være fokuseret på at skabe relationer til kunden. Samtidig skal han vejlede indkøberne, så de selv kan finde varerne i den digitale shop. Det medfører naturligvis, at virksomhedernes netbutikker skal være tiltalende for B2B-kunderne og nemme at finde rundt i, understreger flere eksperter. En af lederne forklarer, at det vil stille store krav til markedsføring på hjemmesider. Differentieringen af kunden kommer til at ske allerede før mødet med sælgeren. Tingene skal målrettes til forskellige kunder. Hjemmesiden skal byde ind med forskellige kundetilpassede features. Den skal være interaktiv og tilbyde nogle gratis ydelser til kunden. Endelig skal der ligge færdigt udbudsmateriale på hjemmesiden, som kunden selv kan hente. Samtidig nævner mange eksperter, at søgeordsoptimering bliver en væsentlig opgave for virksomhedernes kommercielle afdeling. De skal sikre, at det netop er ens egen virksomhed, der dukker op, når der søges på en bestemt vare eller serviceydelse. De fleste eksperter og erhvervsledere mener dog ikke, at det personlige møde vil være gået af mode i På B2B-markedet kan hovedparten af dialogen foregå via telepresence og chat. En ekspert formulerer det sådan: Frem mod 2020 bliver flyselskabernes værste konkurrenter ikke andre flyselskaber. Det bliver derimod de moderne konferencesystemer. Man vil dog mødes nu og da for at forny den sociale kontrakt og pleje relationen mellem forretningspartnerne. Ved disse møder vil man måske ikke tale egentlig forretning, men have fokus på at

86 86 Salget mod 2020 socialisere sig med hinanden. Langt de fleste interviewede er enige i, at ansigt til ansigt kommunikation stadig har værdi, der ikke kan erstattes af internettet heller ikke i Teknologien vil også ændre salgs og marketingsafdelingen. Datasystemerne vil kunne levere business intelligence i realtid og give et minutiøst billede af kundernes adfærd og præferencer. De dataspor, forbrugerne sætter på nettet, opsamles og bruges aktivt i dyrkning af markedet og arbejdet med den enkelte kunde. En ekspert forudsiger, at vi vil komme til at opleve meget mere i retning af løbende og skiftende prisstrategi alt efter hvilke kundeprofiler, der køber produktet. Man kender allerede denne dynamik, når man bestiller flybilletter. Her er der en algoritme, der styrer prisen alt efter hvad tid på året og døgnet, man går ind på hjemmesiden. Når kunden bruger sit kundekort og opnår rabat, lægger vedkommende samtidig information om sine præferencer af varer. Den efterretningsvirksomhed kan måske udvikle sig og blive så detaljeret og realtidsbaseret, at virksomheder planlægger deres salgs- og marketingaktiviteter efter det. Det nævnte eksempel demonstrerer samtidig, hvordan virtuelle tendenser bevæger sig ud i den virkelige verden. Det er et resultat af, at teknologien bliver billigere, mindre og ikke mindst bedre til at tale sammen, forklarer han. CRM 7 og ERP 8 vil ikke ligge i selvstændige systemer, men vil være integreret i hinanden. Det giver sælgeren mulighed for at hente konkret viden om kunden eller at regne profitabiliteten ud på den enkelte kunde i et snuptag. Samtidig vil man i højere grad omsætte data på nye visuelle måder. Disse Pivoter 9 gør, at alle medarbejdere kan forstå den ellers ret komplekse data, som business intelligence - programmerne frembringer om kunderne. Det vil formodentligt komme nye typer salgs- og marketingchefer som fx WEB salgschef og WEB marketingchef, som kun arbejder med WEB salg- og marketing SOCIALE MEDIER 2020 I surveyen vedr fik vi slået fast, at respondenterne vægter arbejdet med sociale medier meget lavt. Men ifølge eksperter og erhvervsledere er det et af de teknologiske redskaber, der får uhyre stor betydning i De sociale medier kommer til at spille en stor rolle i fremtidens salg. Der vil ske en nedbrydning af 7 Customer Relationship Management 8 Enterprise resource planning 9 Pivot er et simpelt og gratis animationsprogram, hvor man kan lave simple animationer med tændstik-mænd, gemme dem som gif-billeder og bruge dem på hjemmesider.

87 87 Salget mod 2020 grænserne mellem det offentlige og det private rum. Corporate -verdenen og kunderne vil ikke længere befinde sig i hvert deres rum. De vil befinde sig i et fælles digitalt rum. En ekspert understreger, at der vil være nogle forretningsmodeller, hvor salgsarbejde på sociale medier er mere oplagt end andre. For de virksomheder, der arbejder forbrugerrettet, kræves 24 timers tilstedeværelse. Det gælder også B2Bvirksomheder, som har kunder globalt. Der vil ske en direkte advertisering på de sociale medier, også når de gælder B2B salg. Der vil sidde professionelle medarbejdere og tease folk i chatrooms og lign. I andre tilfælde kan det være kunderne selv, der tager del i salget. Kunderne får således en forhandlerrolle. Hvis man er vild med et produkt hvorfor så ikke sælge det og få en lille provision ud af det, argumenterer en ekspert. Den strategi virksomheden vælger for sin markedsføring på nettet vil afhænge af de værdier, der er knyttet til brandet, mener en kommerciel leder. B2- virksomheder, der i 2010 sælger til mellemled, kan forvente, at de i meget større udstrækning sælger direkte til forbrugerne i En ekspert beskriver salget i 2020 som crowd sourced. Det vil sige, at potentielle kunder vil advisere sig med andre forbrugere, inden de køber et produkt eller en ydelse. Det vil skabe en høj grad af transparens og give virksomheder mange muligheder for at lancere dårlige produkter og services. Samtidig vil virksomheden blive tvunget til at udvise en etisk forsvarlig opførsel for at beskytte sit brand. Dårlig omtale vil sprede sig hurtigt og viralt. Virksomhederne kan fx håndtere det crowd sourcede salg ved at tilbyde specifikke kunder særlige fordele, hvis de kan aktivere deres netværk og køber for et vist beløb. Crowd source tankegangen kan også bruges på B2B markedet. En leder ser en stor udfordring i de sociale medier. De typiske kanaler for branding og marketing vil blive opløst. Det bliver svært at håndtere sit brand, når forbrugerne kommunikerer via Facebook, Twitter o.l., for den kommunikation kan ikke styres. For at få succes på de sociale medier skal man være reel, have noget på hjerte og være åben for dialog 24/7. Endelig gør en ekspert opmærksom på, at mange af de salgs- og marketingindsatser, som vi kender i dag, stadig vil være vigtige i De sociale medier bliver blot endnu en vigtig flade, hvor virksomhederne kan møde B2B kunder og forbrugerne. En ekspert bemærker, at virksomhederne i 2010 nok har fundet ud af, at det er dumt at lukke for Facebook i arbejdstiden, for det gør livet svært for de ansatte, der er gode til at netværke. Hvis de er gode til at netværke i deres privatliv, er de det sandsynligvis også i deres arbejdsliv. En del af de adspurgte mener, at sociale medier vil spille mindre ind på B2B markedet. Alligevel peger nogen på, at den første kontakt mellem de industrielle virksomheder måske flytter fra messer til et netbaseret mødested. En ekspert beskriver forskellen således: Det vil igen være afhængigt af, hvad det er for en virksomhed, der er tale om. Hvis du er i en meget forbruge rettet virksomhed, som fx Lego eller Carlsberg, nogen af dem, der er meget brandingorienteret, der, vil det få kæmpe gigantisk indflydelse. Du vil jo aldrig have one to one, for Lego kan fx ikke have one to one med 100 millioner kunder, men mere one to one med grupper. Jeg tror ikke, der vil være så stor forskel på den måde fx Grundfos og Danfoss arbejder om ti år. Jeg samarbejder med en lille marksprøjteproducent, og der vil ske meget derude, men det er fordi de landmænd, der køber marksprøjter i dag, de har det lidt ligesom dem, der køber Apple computere. Det er lidt sejt at eje sådan

88 88 Salget mod 2020 en marksprøjte. Man kan sagtens forestille sig, at de vil få noget ud af at bruge sociale medier, men det er fordi, deres forretningsmodel og markedet lægger op til det MOBILITET 2020 De forskellige digitale produkter vil enten blive integreret i hinanden eller kommunikere indbyrdes. I fremtiden vil de brugerflader, der i dag er splittet op være samlet. De apparater (mobiltelefoner m.m.), vi bruger i dagligdagen, vil samtidig være intuitive og modulerbare, så vi kan ændre dem til vores egne personlige behov. Mobiltelefon, computer og tv vil være samlet i én enhed, som vi har med os, hvor end vi går hen. Skærmen vil måske være erstattet af en brille eller kontaktlinse. Gennem denne transparente skærm vil vi fx konstant få viden om det område, vi befinder os i, blive informeret om vores egen fysiske tilstand eller skaffe information om andre mennesker i lokalet. De store aktører på IT-markedet vil i 2020 først og fremmest blive udviklet til det mobile marked. Ekstremt hurtigt mobilt bredbånd vil sikre os adgang til internettet lige meget hvor og hvornår. Derfor mener mange eksperter også, at vores måde at arbejde på vil ændre sig. Den øgede mobilitet vil blive domicilets død, hævder én. Arbejdet vil ikke være koblet til et fast punkt i tid og sted. Man arbejder, hvor man er. Det ser flere som en udfordring. For hvordan holder man sammen på en virksomhedskultur, når man aldrig mødes? Spørger en kommerciel direktør. Kan man fx fastholde en markedslederadfærd, hvis man går for meget alene uden input fra andre i virksomheden? Det er nemmere at føle magt og selvsikkerhed, hvis man har en fornemmelse af, at man er en del af firmaet, fastslår han. Det samme gælder, hvis man skal sikre sig, at de ansatte gider dele viden med deres kollegaer. Det kommer til at kræve meget af de fremtidige ledere, konkluderer han KOMMUNIKATION 2020 Salgsmedarbejderen bliver i højere grad uafhængig af tid og geografi. I 2020 vil der være langt færre møder, hvor man er sammen med kunden fysisk. I stedet vil salgsmedarbejderen benytte sig af en række collaborations tools. De vil give sælgeren mulighed for eyechat og messenger, hvor 3D-kameraet i den mobile enhed bliver brugt til at simulere face to face -samtaler. Især på B2B-området vil der være store muligheder i at have løbende videodialog via nettet. De sociale medier bliver igen fremhævet her, da flere virksonhedsledere fremhæver, at kommunikationsteknologien á la diverse sociale netværk og fritidsbaserede web-universer, giver når man i 2020 skal møde en kunde kunden mulighed for på et øjeblik at vide, hvad ens hund hedder og hvad ens venner og bekendte synes om en. Ens professionelle og arbejdsmæssige profil vil være viklet meget mere sammen, end den er i Det betyder, at de subjektive elementer i salget vil være udvidet drastisk, og det vil formodentligt være fuldt ud socialt og etisk accepteret, nærmest forventeligt, at snage i andres forretningsmæssige og private forhold.

89 89 Salget mod 2020 Den tid, hvor kundernes indgang til virksomheden var en automatiseret telefonsluse, vil virke fjern i Kunderne forventer at blive taget seriøst. De vil kontakte virksomheden med de problemer og spørgsmål, de har, når det passer dem. På B2B vil de virksomheder, man indgår partnerskaber med, være afhængige af ens service nu og her. I 2020 vil de fleste kunder med god grund kunne hævde, at tingene ikke kan vente til i morgen. I stedet for telefonsluser vil kunderne finde den medarbejder, de skal tale med og efterfølgende chatte med vedkommende på virksomhedens hjemmeside. 3.7 TENDENSER 2020 Vi spurgte også eksperterne og virksomhedslederne, hvilke tendenser og trends, de tror, vil præge markedet og få indflydelse på de danske virksomheders salgs- og marketingsarbejde i De adspurgte kom varierende bud, som er beskrevet nedenfor RELATIONSTYPER 2020 Relationer er stadig vigtige, men de vil være todelte, vurderer en ekspert. Der vil være tale om en kunstig, virtuel, men super nyttig relation og en varm menneskelig relation. Den kunstige relation kan være et resultat af business intelligence. Kunden får fx tilbudt en vare eller service, der passer specifikt til vedkommende ud fra kundens adfærd på hjemmesiden. Den varme relation, plejet gennem personligkontakt, giver kunden tillid og tryghed til organisationen. En direktør forklarer, at virksomheden eller brandet skal opnå emotionel forbindelse til kunden KOBLINGSKOMPETENCE, DEKOMPONERING 10 OG STRATEGISK AGILITET Koblingskompetence beskriver, hvordan mennesker og organisationer kan gribe viden, kunder og partnere i et løst struktureret netværkssamfund. Organisationen skal kunne optage disse ressourcer som velcro, forklarer en ekspert. Det sikrer virksomhedens fremdrift ud fra den fastsatte strategi. Evnen til at afkoble bliver dog lige så vigtig. Når den vej, man har valgt, ender blindt, må man kunne sadle om og forfølge nye mål. Det tankemønster, der bringer værdi den ene dag, må man slippe den næste for at kunne gribe nye muligheder i markedet. 10 opdeling af en helhed i en række dele, komponenter, som derefter kan vurderes enkeltvis 11 evnen til at tænke strategi, organisere sig og lede på en måde, så man konsekvent kan udnytte markedsmæssige forandringer bedre end konkurrenterne.

90 90 Salget mod 2020 Virksomhederne må altså accelerere deres omstillingsevne. Det gøres bl.a. ved, at de ansatte kan ændre mind-set hurtigt. Det gøres ved at koble de ansatte løst til organisationen. Man vil kun have de ansatte i virksomheden, man har brug for i den aktuelle situation. Når en virksomhed således omstiller sig til at forfølge nye strategiske mål, vil det ske gennem en dekomponering, der sikrer den rigtige sammensætning af medarbejderstaben TRANSPARENS, FLOW OG VIRALITET 2020 Kunderne vil hurtigere og nemmere kunne generere og dele viden om produkter og virksomheder. Kunden bliver i højere grad en kompetent samarbejdspartner, der vil kræve større transparens. Når kunden finder frem til en vare, vil de have mulighed for at gennemskue varens indhold og kende dens position og tilstand nu og her. Den velinformerede kunde vil spørge ind til ting på et detaljeniveau, der er langt højere end i dag, mener en salgschef. Det skal sælgeren matche. Når kunden ringer og tror, de kender løsningen og bare skal have prisen, skal sælgeren kunne tage den et skridt tilbage og komme med et kompetent modspil. Når kunder og organisationer udveksler information på kryds og tværs, er den klassiske et- eller tovejs kommunikation ikke meget bevendt. Viralitet vil derfor være den overordnede forståelse, når det kommer til markedsføring og kommunikation. Hastigheden bliver også sat op. Kunden kan hurtigt give sin mening til kende via sociale medier. Informationsflowet kan ikke styres FRA SKALERBAR EFFEKTIVITET TIL SKALERBAR LÆRING 2020 Hvor man indtil nu har uddelegeret opgaver for at skabe effektivitet og nedsætte omkostninger, vil det at dele opgaven mellem flere parter, internt som eksternt, være noget man gør for at skabe værdi gennem lange værdikæder. Viden skal flyde på tværs af organisationer, og læring skal foregå i et globalt netværk. Når der kommer tusindvis af ingeniører ud fra de kinesiske universiteter hvert år, så er det underligt, hvis der ikke er nogle kompetencer, man kan bruge. Kobler vi de kompetencer sammen virtuelt, giver det os nogle læringseffekter. Interaktionen i netværket accelerer læringseffekten. Man kender det fra computerspil, hvor spillerne lærer af hinanden. De muligheder skal benyttes i kompetenceudviklingen af salgsmedarbejderne. Udviklingen kommer til at ske i vidensnetværk, hvor man fortæller hinanden, hvordan man tackler nye udfordringer, og hvad man ser som tendenser på markedet. Det handler i høj grad om at skaffe unik viden om markedet, kunderne og teknologien. Den viden kan man så dele med sine samarbejdspartnere. Der vil være en stor grad af bytte-bytte-købmand, hvor man strategisk deler sin viden med de partnere, der kan give mest viden tilbage. Der bliver altså tale om værdiskabelse gennem vidensudveksling. Det gør, at man selv og partneren bliver mere interessante og stiger i værdi.

91 91 Salget mod 2020 Det er der jo i princippet ikke noget nyt i, da man i 2010 allerede arbejder med den tilgang. Man må derfor konkludere, at det er en tendens, der ser ud til at fortsætte frem mod KONSOLIDERING2020 Flere af de adspurgte mener, at de ti år frem mod 2020 vil handle om konsolidering. Alt bliver større, og der kommer flere globale spillere, påpeger en af direktørerne. Via opkøb, fusioner og partnerskaber vil de internationale giganter blive endnu større og få endnu mere magt. De store aktører vil sætte dagsordenen, siger en ekspert. De færreste danske virksomheder kan tage kampen direkte op mod disse giganter. I stedet vil de danske virksomheder blive underleverandører. De mindre virksomheder vil finde nicher og levere fleksibilitet og service, mener en salgschef. Det handler for de danske virksomheder om at indgå strategiske alliancer, salgssamarbejder og partnerskaber med virksomheder i ind- og udland. Flere små virksomheder ville gå sammen om at co-brande sig med udgangspunkt i et fælles produkt eller ydelse. Sammen med deres samarbejdspartnere i udlandet vil en mindre dansk virksomhed sagtens kunne servicere en international aktør, hævder samme direktør. De små virksomheders netværk vil give den gennemslagskraft, som de internationale coorporater har qua deres størrelse. 3.8 DELKONKLUSION Respondenterne til surveyen 2020 havde for langt hovedpartens vedkommende salg som deres primære arbejdsfelt. Nogle af de andre arbejdsområder var kun repræsenteret af ganske få eller ingen respondenter. Det bevirkede, at der måtte foretages prioriteringer for at sikre rapportens validitet. Langt hovedparten af respondenterne havde titler salgskonsulent og salgschef. Endelig viste det sig, at mange respondenter havde titler, der ikke var repræsenteret i surveyens forholdsvis lange liste af titler. Ser man på respondenternes fordeling på branche, viser det sig, at langt hovedparten er beskæftiget i Grossist/agenturhandel. Respondenterne er stort set fordelt ligeligt på de forskellige regioner. Blandt dem, der besvarede spørgeskemaet, har lang de fleste en kort eller en videregående uddannelse. Den typiske respondent er ansat i en virksomhed med ansatte, hvor salgsafdelingen har 5-9 ansatte. Rapportens survey viser, at de fleste respondenter tror, at arbejdsopgaver som kundepleje og opsøgende salg vil ligge i salgs- og marketingafdelingen i Halvdelen af respondenterne tror, at brugen af eksterne leverandører og graden af deres indflydelse vil stige en smule frem mod De interviewede eksperter og chefer forventer, at en række backoffice funktioner vil være outsourcet. Det samme gælder større marketing kampagner. Man vil dog beholde den kundenære kontakt i virksomheden, da kunden i højere grad end i dag vil være udgangspunkt for hele organisationens gøren og laden. Rapportens kvalitative del peger på, at globaliseringen fortsat vil præge arbejdet med salg og marketing. Den lave vækst i Danmark og Europa vil i højere grad tvinge danske virksomheder ud på eksportmarkederne. Her vil det især være de nye økonomier med høj vækst, der vil være i fokus for danske

92 92 Salget mod 2020 virksomheder. Det bliver vigtigt for danske virksomheder at tilpasse deres forretningsmodeller til disse markeder. Samtidig skal de holde fast i de danske kerneværdier. Sproglige og kulturelle kompetencer bliver vigtige for at håndtere disse markeder. Der vil ske en konsolidering gennem fusioner og opkøb på det internationale marked. Danske virksomheder skal derfor ikke forvente at blive market leaders, men nærmere små fleksible samarbejdspartnere til store internationale aktører. I et marked med lange værdikæder og længerevarende partnerskaber, bliver social ansvarlighed og klimavenlighed en forudsætning for at drive handel. Den teknologiske udvikling vil ændre den måde, virksomhederne griber arbejdet med kunder og marked an på. Nettet vil tilbyde nye kommunikationsplatforme, hvor især sociale medier vil skabe mulighed for en løbende dialog med kunderne. De relationer, som til hverdag bliver plejet løbende på nettet, suppleres med face to face -møder, der sikrer den varme relation og samarbejdspartnernes loyalitet. Brugen af sociale medier vil også bevirke, at god såvel som dårlig omtale vil brede sig viralt og i ekstremt højt tempo. Derfor vil virksomhederne være meget transparente i deres måde at kommunikere på. På B2B-markedet vil der være en forståelse af, at kapitaltilvækst genereres gennem vidensvækst. Der vil derfor være stor fokus på vidensdeling, både internt i virksomheden og med eksterne partnere. Arbejdet løsrives fra tid og sted. Sælgeren og marketingmedarbejderen kan via elektroniske hjælpemidler arbejde hvor som helst, når som helst. Samtidig vil kunderne forvente at blive serviceret på alle tidspunkter. Sælgeren vil samtidig kunne bygge sit salgsarbejde på viden om kunden og markedet, der bliver opdateret i real tid.

93 93 Salget mod MEDARBEJDERTYPERNE I FREMTIDENS SALGS- OG MARKETINGORGANISATION OG DERES FORVENTNINGER TIL FREMTIDEN Den klassiske sælger er en uddøende race. Så kort kan det beskrives. Både eksperter og erhvervsledere mener, at vi 2020 har sagt endegyldigt farvel til den klassiske sælger. Dermed er ikke sagt at de kompetencer, den klassiske sælger besidder, forsvinder. Generelt er alle - både eksperter og erhvervsledere - enige om, at det at kunne sælge er et håndværk, som man ikke kun kan læse sig til, fordi det kræver kompetencer, som man ikke underviser i på de højere læreanstalter. En ekspert mener, at man kan beskrive sælgerrollen som en blanding af bonderøve og globetrottere. Bonderøvene er sælgere, der har en føling med, hvad almindelige mennesker synes er vigtigt og er tæt på den virkelige verden, mens globetrotteren er sælgeren med det store forkromede overblik. I 2020 vil der være brug for begge typer. Andre eksperter mener, at salgsmedarbejderne kan have forskellige faglige tilgange til salget i Man kan have et merkantilt, produktrettet eller humanistisk ståsted. Andre vil være eksperter i proces. At lede projekter eller kende til de juridiske implikationer i en salgsproces vil være essentielt. De fleste er dog enige om, at hovedparten af salgsstyrken vil have en længere videregående uddannelse fra handelshøjskoler. Sælgeren selv, dvs. dem, der går i spidsen for salgsarbejdet og er virksomhedens eksterne organ, vil selv have en specialistbaggrund. Eksperterne er stort set enige om, at i 2020 er generalisternes tid forbi. Salgsmedarbejderen skal kunne bidrage med en specialviden, der kan sikre, at salget bliver professionelt og skaber værdi. Endelig er flere af de adspurgte ledere overbeviste om, at salgsstyrken vil være mere moden. Sælgererhvervet bliver de voksnes legeplads, og folk vil tage det mere seriøst, forudsiger én. Det vil altså kræve mere at arbejde med salg, for man skal være mere professionel og have en attitude, der passer med folk, der leverer et ordentligt stykke arbejde, lyder hans argument. En anden leder forventer, at antallet af juniorkonsulenter vil falde drastisk i takt med, at der vil ske en professionalisering. 4.1 MEDARBEJDERTYPER 2020 SÆLGERE OG ANDET GODTFOLK 2020 Eksperternes beskrivelse af den egentlige sælger i 2020 leder tankerne i retningen af det, vi i dag kender som Global Account Manager (GAM). Flere peger på denne titel som den typiske i fremtidens salgsafdeling. Der er tale om at skabe en relation til kunden, hvor man agerer som dennes rådgiver. Det sker gennem dialog på daglig basis. Ofte vil salgsmedarbejderen have flere og længere salgsprocesser kørende med den samme kunde. GAM eren arbejder dog ikke alene. Salgsopgaverne bliver som nævnt udført i teams. GAM eren vil nok givetvis være den, der i størst omfang ser sig selv som sælger. Sammen med en Case Team Leader (CTL) koordinerer GAM en indsatsen i resten af salgsteamet. Han indhenter information om

94 94 Salget mod 2020 kunden og markedet fra Business Intelligence Agenten og markedsanalytikeren. Han bliver gjort opmærksom på nye trends og forretningsmuligheder af Trend Spotteren. Sammen med forretningsstrategen træffer han valg om nye indsatsområder. Endelig vil han sparre med virksomhedssociologen eller salgspsykologen for at håndtere samarbejdspartnerne i kundens virksomhed på den mest hensigtsmæssige måde. Ifølge eksperterne vil fokus ligge på strategisk overblik og forretningsforståelse i organisationerne i Det vil afspejle sig i jobtitlerne, der vil indeholde ord som Strategic eller Business. Flere peger også på Linemanager, Customer Service Retention Manager og Key Account Manager som gode bud på jobtitler. En ekspert mener, at stillingstyperne skal afspejle de ansattes værdier. For nogle af de akademiske medarbejdere vil selve relationen og den menneskelige forståelse være mere interessant end benhård business. IT SPECIALISTEN 2020 De fleste eksperter mener, at IT-specialisten vil få en særstatus i salgsorganisationen. IT vil være et værktøj, som det forventes, at alle forstår og benytter. Alligevel vil selv forholdsvis simple salgsopgaver kræve et indgående IT-kendskab. I første fase af salget skal IT-strategen koordinere og håndtere virksomhedens marketingstrategi på nettet. At benytte de rigtige kanaler for opdyrkelse af markedet på nettet vil være substantielt i Når den egentlige salgsopgave er i gang, vil det være IT-værktøjerne, der sikrer processens forløb og sikrer samarbejdet og kommunikationen mellem kollegaer og eksterne partnere. Endelig vil et salg i 2020 ofte betyde en udveksling af viden og data og samkøring af IT-systemer. Også her vil dygtige IT-medarbejdere være nødvendige. Det giver sig selv, at IT-ansatte med en kommerciel forståelse vil være at fortrække. Enkelte af de adspurgte eksperter mener dog, at IT er et så basalt værktøj, at det bliver flyttet ud af de enkelte afdelinger og samlet i sin egen afdeling, hvorfra den vil servicere de andre dele af organisationen. MARKETING 2020 Den tid, hvor der sad IT folk i marketing, er ovre, fordi alt er så digitalt i dag, mener en marketingekspert. Der vil være mere fokus på nogen, der kan bruge teknologien end nogen, der kan sætte det sammen. Der vil komme til at sidde mange flere specialister med hver deres del af den digitale markedsføring, påpeger han. Han tror samtidig, at enhver stor virksomhed vil have sin søgeordsoptimeringsspecialist eller måske flere. Der vil også være flere beskæftiget med google adwords, fordi det bliver så uhyre vigtigt i forbindelse med kampagner. Andre eksperter peger på, at det bliver den kommercielle chef, der vil sidde med det overordnede overblik. Han står også for koordineringen af de forskellige brand-strategier. Marketingafdelingen får på den måde

95 95 Salget mod 2020 en mere koordinerende rolle. Det bliver mere et spørgsmål om at gå ud og finde kunderne. Samtidig bliver intern branding vigtigt. Den vil blive flyttet fra HR til salg og marketing, vurderer en marketingschef. 4.2 STILLINGSTYPER I 2020 Vi har bedt respondenterne i surveyen om at pege på de stillingstyper, som de tror, vil være forsvundet i Både medarbejdere og chefer tror mest på, at ingen af stillingstyperne er helt forsvundet i Salgsleder, chefkonsulent, distriktschef og salgskonsulent er stillinger, som medarbejdere og chefer tror mest på er forsvundet i De øvrige chefer adskiller sig fra gennemsnittet ved at de i højere grad tror, at marketingassistenter, Account Managere, konsulenter, chefkonsulenter, salgskoordinatorer og salgsledere er nogle af de stillinger, som er en saga blot i Set i lyset af at salgskonsulent er den stillingsbetegnelse, der er stærkest repræsenteret med 26,9 %, kan det undre, at det er en af de stillinger, som fleste mener, vil være forsvundet i Det er dog ikke salgskonsulenterne selv, der tror på at deres stilling er forsvundet i Derimod tror alle marketingchefer og næsten halvdelen af salgscheferne, at salgskonsulenterne er forsvundet i Omvendt er stillingsbetegnelsen salgskonsulent ofte forbundet med at være den klassiske sælger, som stort set alle eksperter og erhvervsledere har erklæret for uddød i Så på den måde passer billedet godt ind i eksperternes og virksomhedsledernes billede af stillingsbetegnelserne i Produktchefer, eksportchefer, Key Account Managere og projektledere er de stillingstyper, som de fleste generelt tror på stadig eksisterer i Det virker lidt overraskende, at næsten alle respondenterne tror på, at stillingstypen projektleder er at finde i 2020 set i lyset af, at det er en af de arbejdsopgaver, som respondenterne vægter lavest. I diagram er stillingstyperne fordelt på chefer og medarbejdere illustreret.

96 96 Salget mod 2020 DIAGRAM FORSVUNDNE STILLINGSTYPER FORDELT PÅ MEDARBEJDERE OG CHEFER 2020 Alle de nævnte stillingstyper Andet Produktchef Eksportchef Key Account Manager Projektleder Salgsdirektør Marketingdirektør Salgschef Marketingchef Salgsingeniør Marketingassistent Marketingkoordinator Salgskonsulent Account Manager Intern sælger Telemarketing medarbejder Ekstern sælger Konsulent Salgskoordinator Distriktchef Chefkonsulent Salgsleder Ingen af de nævnte stillingstyper 3% 0% 1% 1% 0% 4% 4% 4% 8% 4% 4% 4% 3% 0% 5% 5% 5% 7% 5% 5% 11% 12% 6% 7% 8% 9% 7% 7% 11% 7% 9% 9% 11% 5% 9% 9% 11% 11% 10% 10% 8% 7% 11% 11% 24% 12% 11% 12% 11% 12% 13% 13% 13% 18% 13% 13% 21% 14% 13% 14% 13% 16% 15% 15% 26% 18% 16% 17% 18% 21% 18% 18% 26% 16% 19% 19% 37% 26% 19% 21% 26% 28% 23% 24% 32% 23% 25% 25% 34% 26% 30% 30% 26% 33% 33% 42% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Øvrige chefer Salgschefer Medarbejdere Gennemsnit totalt Fire % af respondenterne har markeret andet ved dette spørgsmål. Der er ingen, der er kommet med andre stillingstyper. Derimod er der enkelte der er kommet med nogle meget gode pointer:

97 97 Salget mod 2020 Jeg mener, at mange af de ovenstående titler dækker over det samme, og at der derfor måske vil komme mere synergi i de enkelte titler, så det er nemmere at forholde sig til. Så mere en form for strømlining i stedet for at stillingerne forsvinder. Alt afhænger af hvor stor en virksomhed, der er tale om. Salgschef og marketingschef vil i fremtiden blive slået sammen til ordet markedschef/markedsdirektør. 4.3 KOMPETENCER 2020 Selvom generalistens tid er forbi og selvom salgsafdelingerne bliver befolket af eksperter, vil den tværfaglige kompetence være meget vigtig i Det bliver naturligvis salgslederens opgave at binde de forskellige fagligheder sammen for at opnå en optimal salgsproces. Alligevel vil der være en forventning om, at medarbejderne har en åbenhed og forståelse for andre faggrupper. Samtidig forventes det, at salgsmedarbejderne besidder evnen til at kommunikere deres egne fagspecifikke vinkler på salget ud til samarbejdspartnere i og uden for salgsorganisationen. Der er altså tale om to overordnede egenskaber, som alle medarbejdere i salgsorganisationen skal kunne. De beskrives af en ekspert som kernefaglighed og koblingskompetence: Kernefaglighed er den specialviden medarbejderen har med sig ind i salgsorganisationen. Koblingskompetencen er evnen til at samarbejde med andre faggrupper for at skabe resultater. Medarbejderen skal kunne dele og optage ny viden om kunder, marked etc. i et meget højt tempo. Evnen til at forstå abstrakt og kommunikere konkret bliver grundstenen i det samarbejde. Salgsorganisationen vil opdyrke og fastholde kommercielt tænkende mennesker. Alligevel mener nogle eksperterne, at evnen til at levere kreative salgsløsninger og udvide virksomhedens afsætningsplatform er et konkurrenceparameter. Derfor vil fremtidens salgsorganisationer være innovationskulturer, der beskæftiger kreative og innovative mennesker. Det sikrer, at virksomheden hele tiden er et produkt af tiden, og at der løbende tilpasses, så man kan imødekomme de aktuelle afsætningsforhold. Se i øvrigt afsnit 6.2 om kompetencer. DE KLASSISKE DYDER 2020 Nok vil salgsprocesserne blive mere komplicerede og tidskrævende. Og ganske vist vil de ansatte, der håndterer salget, være specialister fra meget forskellige fagområder. Alligevel mener flere eksperter, at det, der adskiller den succesrige salgsorganisation fra den middelmådige, vil være de klassiske sælgeres dyder og kompetencer. De fleste eksperter nævner, at det også er essentielt i 2020, at salgspersonalet er i besiddelse af et sælgergen. Det handler stadig om at udvise empati, menneskelig forståelse og om at gennemskue kundens behov. Salgsmedarbejderen skal stadig sparke døre ind og gennemskue, hvad der står i vejen for et salg. Og

98 98 Salget mod 2020 sælgeren skal vække begejstring og tillid hos kunder og samarbejdspartnere. Selvom salget generelt bliver mere integreret i andre dele af organisationen, vil salget stadig være en disciplin, der skal trænes. Salgsorganisationen vil også i 2020 have brug for medarbejdere, der har en føling med, hvad almindelige mennesker synes er vigtigt. Der er også brug for medarbejdere, der via deres arbejde på gaden kan spotte nye tendenser og muligheder for, hvor virksomheden kan differentiere sig i fremtiden. Endelig bliver handlingskompetence en selvfølge i fremtidens flade virksomhedsstrukturer. Salgsmedarbejderne skal selv kunne eksekvere ideerne og forfølge de muligheder, de ser. Sælgeren skal kunne træffe beslutninger på et højt taktisk niveau på et marked, der skifter lynhurtigt. Disse dyder vil både være en menneskelig egenskab, som den enkelte salgsansatte forventes at besidde. Det vil dog også være egenskaber, som bliver professionaliseret, så de får deres egen stilling i de mest professionelle salgsafdelinger. Alle i salgsorganisationen er gode menneskekendere, men alligevel vil man have en psykolog, der kan analysere og afkode kundernes adfærd på et dybere niveau. Alle sælgerne har en god forretningsforståelse, men alligevel sidder der en cand. merc. med det overordnede blik for hvordan og for hvilke kunder, man kan skabe værdi. Alle deltager måske i den løbende dialog med kunden for at afdække kundens behov og muligheder. Alligevel sikrer eksperten i business intelligence, at billedet er knivskarpt og up to date 24/7. MARKETING 2020 Inden for marketing mener en ekspert, at det er barokt, at man kun arbejder med tre-fire forskellige segmenteringer i virksomhederne. I 2010 benytter virksomhederne ikke alle de værktøjer, som videnskaben kan tilbyde til at håndtere marketingsarbejdet. Der er et efterslæb i markedskompetencer i virksomhederne. Tendensen vil være en bevidst udvikling af markedskompetencer, dvs. forståelsen for og relateringen til kunden. Og de kompetencer bliver sat på lige så højt niveau som udvikling og produktion, lyder hans vurdering. Hvis deres kunder er globale, så skal de skaffe sig viden om dem. Det vigtigste for en virksomhed er at definere sit marked. Det giver ikke mening at lave marketing uden at kende markedet, understreger han. Det er ikke kun marketingsafdelingen, der skal ændre sig i den retning. Det er hele organisationen helt til den inderste kerne af virksomheden. Salg og marketing skal være en strategisk sparringspartner for resten af virksomheden.

99 99 Salget mod DELKONKLUSION Surveyen viser, at de fleste tror, at titler som produktchef, eksportchef, Key Account Manager og projektlerder vil være de mest fremherskede i Samtidig peger en del af respondenterne på, at bl.a. salgskonsulenten er en saga blot i Det understøtter eksperter og erhvervsleder også, da de har erklæret den klassiske sælger for en uddøende race. Den egentlige sælger vil i 2020 bære titlen GAM er eller KAM er. Han vil dog besidde mange af de kompetencer og dyder, som den klassiske sælger havde, og han vil være bakket op af et team af specialister, der tager sig af hvert sit område. Der vil være nogen, der har fokus på markedsføring og strategi. Andre vil have indsigt i relationer og organisationer. Endelig vil der være nogen, der genererer viden om kunden og markedet. IT-specialisten vil også få en fremtrædende rolle i fremtidens salgs- og marketingorganisation, da han vil have en særstatus, fordi IT vil være det værktøj, som det forventes at alle forstår og benytter. De forskellige faggrupper skal arbejde tæt sammen. Derfor vil gode samarbejdsevner være essentielle. Sælgeren skal være struktureret, besidde handlingskompetence og træffe beslutninger på et højt taktisk niveau. Marketingmedarbejderne får meget bedre modeller til at beregne, hvor markedet skal bearbejdes og indsatsen lægges. Det bliver uhyre vigtigt for virksomhederne at få defineret sit marked. Derfor vil meget af marketingarbejdet i 2020 bestå i at skaffe viden om markedet etc. Nogle af de nye almindelige stillingstyper i salgsorganisationen i 2020 vil være Business Intelligence Officer, markedsanalytiker, trendspotter, virksomhedsociolog, salgspsykolog, Linemanager, Customer Service, Rentention Manager m.m.

100 100 Salget mod FORVENTNINGER TIL FREMTIDENS MEDARBEJDERE OG LEDERE I SALGS- OG MARKETINGSORGANISATIONEN ANNO 2020 En af de interviewede forklarer, at den succesfulde sælger i 2020 først og fremmest vil være en dygtig rådgiver. Det handler 100 pct. om at skabe værdi for kunden. Han nævner, at en sælger skal have nogle vigtige personlige kvaliteter ved siden af de formelle kvalifikationer. Sælgeren i 2020 skal således være struktureret, nysgerrig, interesseret og kreativ. En anden lægger fleksibilitet og forandringsparathed til listen over personlige egenskaber. En af de interviewede direktører beskriver fremtidens sælger som én, kunderne vil være ven med. Du skal kunne signalere og fremstå med de rigtige menneskelige værdier da den måde, vi vælger samarbejdspartnere på, vil være langt mere kompleks i 2020, end den er i Skillelinjen mellem det private og det arbejdsmæssige viskes delvis ud, forventer han. 5.1 SALGS- OG MARKETINGORGANISATIONEN 2020 Eksperterne og lederne er generelt enige om, at den almindelige opdeling i salg og marketing forsvinder frem mod Der er dog uenighed om, hvilken vej tendensen går. Marketingeksperter erklærer transaktionssalget dødt og mener dermed, at bibeholdelse af en salgsafdeling vil være omsonst, da kundepleje, markedsdyrkning og kommunikation er funktioner, der burde ligge i marketingafdelingen. Modsat mener et flertal af salgseksperterne, at marketingsafdelingerne vil være reduceret til en printer i hjørnet af salgsafdelingen. I en tid hvor det trykte produktkatalog er en saga blot, og hvor kampagner bliver udført af eksterne parter, har marketingsafdelingen ikke den store berettigelse. Sandheden om fremtidens salgs- og marketingsarbejde skal nok findes et sted midt imellem de to synspunkter. Både salgs- og marketingsopgaverne skifter karakter, og grænserne mellem salg og marketing udviskes. Flere af de adspurgte kommercielle direktører leder allerede i 2010 en organisation, hvor salgs- og marketingsarbejdet er samlet under et, mens mange andre mener, at tendensen går mod at knytte de to funktioner tættere sammen. Flere eksperter ser da også en sammensmeltning af salg og marketing som en mulighed, så der i stedet vil opstå én stor afdeling, der tager sig af alle facetter af virksomhedernes kommercielle arbejde. Det er ganske enkelt ikke givtigt for organisationen at have to afdelinger, der ligger i intern konkurrence. En ekspert understreger vigtigheden af, at virksomheder går mere holistisk til værks i deres arbejde med markedet og kunderne. Kunden bliver front-center, forklarer en af de interviewede fra erhvervslivet. Han bakkes op af flere, der ser det at skabe værdi for kunden som sælgerens fornemste opgave i Kunden skal i centrum af hele virksomhedens aktivitet - fra produktudvikling til eftersalgsservice. Derfor kræver det et professionelt center, der kan bringe virksomheden ud til så mange potentielle kunder som muligt og samtidig sikre, at kunderne bliver tænkt ind i alle virksomhedens processer. En ekspert beskriver den nye afdeling som et organ for pleje af partnerskab og relationer. Der er forskellige forslag til, hvordan man opdeler arbejdsopgaverne inden for afdelingen. Nogle eksperter mener, at opdelingen kan ske efter segment, mens andre ser en opdeling i transaktionssalg og relationssalg. Endelig foreslår en ekspert at inddele opgaverne i faser, så det er forskellige, der sidder med henholdsvis presales, sales og aftersales.

101 101 Salget mod 2020 På organisationsdiagrammet vil den kommercielle afdeling i 2020 være rykket tættere på direktionen. Virksomhederne vil have kunden i fokus, og det vil resultere i, at salgs- og marketingsarbejdet opprioriteres og løftes fra det oprationelle til det strategiske niveau. Her vil medarbejderne i den nye afdeling være fortroppen, dvs. dem, der har føling med markedet. En ekspert forklarer, at marketingafdelingerne bliver meget mindre. Meget marketing i større virksomheder er i dag planlægning af kampagner. Du planlægger, du skaber, og du har store reklamebureauer indover osv., fortæller han. Når man så har trykket på fyr, så sidder du der og kigger og håber, at går godt. Nu hvor digitale medier har gjort deres indtog, skal der stadig laves kampagner. Men i modsætning til i dag skal du trykke på launch knappen hver eneste dag. Der skal hele tiden laves tilpasninger. Med social marketing og sociale medier er processen i gang hele tiden. I dag vil du selvfølgelig stadig sætte kampagner i gang, men du vil konstant tilpasse dem, lave nye sites, lave nyt indhold, lave nye adwords. Søgemaskineoptimering skal hele tiden justeres mod nye termer, fordi du hele tiden bliver klogere, beretter han. Den første udfordring bliver, at du konstant vil være i launch mode. Den anden udfordring bliver, at tiden, hvor man skyder med spredehagl, er forbi. Den måde, man har praktiseret marketing førhen, har resulteret, i at man har ramt alle. Med de digitale medier får man mulighed for at gå meget tættere på de målgrupper, som man vil have fat i. Der er således mulighed for at lave markedsføring direkte rettet mod målgrupper på Facebook, Twitter osv. Der vil være mere kreativt arbejde i forbindelse med marketing, vurderer han. Det bliver meget mere provokerende, fordi du kan gå til kanten af, hvad den her målgruppe vil acceptere. Der er nogen, der synes det er sjovt, men du skal hele tiden passe på, at der ikke er nogen, der bliver stødt. Business intelligence vil spille en stor rolle, fortæller en anden marketingsekspert. Man må skaffe viden om kunden for at målrette sin kommunikation. Man vil arbejde meget mere målbart og meget mere målrettet. Man vil forkaste segmentering eller arbejde i meget små, detaljerede segmenter, som man så rammer med meget mere kreative og interaktive kampagner, forudsiger den samme ekspert. 5.2 ORGANISERING 2020 STRUKTUR 2020 Organisationsbegrebet vil ændre sig. En ekspert mener, at organisationsformen i 2020 ikke længere er en stor klods, men i stedet et portefølje af samarbejdende partnere, der samles om strategisk udvalgte projekter. Det samme gør sig gældende for medarbejderne, der vil blive hentet ind til forskellige projekter. Man vil have en medarbejderportefølje, der vil betyde, at man til en hver tid kun har de medarbejdere i organisationen, man har brug for. Sourcing bliver et forældet begreb. Organisationen vil blive bygget op som legoklodser. Mange ekspertudsagn understøtter det. De beskriver organisationen som et netværk, hvor der kommer til at sidde nogen, der holder styr på trådende og koordinerer arbejdet efter virksomheden overordnede strategi.

102 102 Salget mod 2020 LEDELSE 2020 Den kommercielle organisation vil blive ledet som en vidensvirksomhed. Hierarkiet vil blive fladere og ledelsesstilen ændrer sig. Det skyldes imidlertid flere ting. Først og fremmest kommer der flere akademikere ind i organisationen. De kan ikke finde sig til rette med den ofte meget kontante ledelsesstil, der er i salgsafdelingerne i dag. En ekspert beskriver ledelsesstilen i 2020 som primadonnaledelse. Når man leder den kreative klasse, handler det i høj grad om at opstille rammer. Medarbejderen har brug for spillerum. Micro-management er væk i 2020, mener en chef. Det betyder dog ikke, at den højtudannede medarbejder er selvledende. Vidensmedarbejderen har også brug for ledelsesmæssigt nærvær, påpeger en ekspert. Det handler om at give kvalificeret hjælp og støtte og at sikre sig, at medarbejderne bruger de ressourcer, de har til rådighed. Coaching vil fortsat være et hyppigt anvendt ledelsesværktøj, mener mange af de interviewede. Salgslederen skal være facilitator, hævder en salgschef. En anden tror, at der kommer mere ledelse og mindre management. Lederen skal vise retning. Mange af de interviewede mener, at der vil være mindre fokus på målstyring i Kontrol erstattes af hyppig dialog, forventer en leder. Andre mener, at sælgeren fortsat bliver målt, fordi det er så nemt. I de organisationer, der arbejder med transaktionssalg, vil det stadig være oplagt med målstyring og kontant afregning efter bench marks, mener flere eksperter. Samtidig mener en af de adspurgte chefer, at der trods alt vil blive en øget opmærksomhed på, hvordan man prioriterer sin tid i arbejdet med kunderne. Man vil koncentrere sig om det, vi i dag kender som a-kunder. Salgsopgaverne vil blive håndteret mere effektivt for at få mest muligt ud af de relativt dyre ansatte i salgs- og marketingsorganisationen. Der er dog andre ting end det forhøjede uddannelsesniveau, der vil ændre ledelsesstilen. De generationer, der vil entrere arbejdsmarkedet, vil have andre værdier. Det bliver en udfordring for lederen at håndtere generation x, forventer en salgschef. En ekspert giver et eksempel fra i dag, hvor de unge ansatte ikke kan lokkes med kontant bonus eller andre materielle gevinster, hvis de når et givent mål. De vil hellere have tidligere fri. De nye generationer vil ikke kun halse efter økonomisk gevinst, men forventer at deres arbejde giver mening. De vil forlange medindflydelse og stor individuel frihed i arbejdet. Samtidig peger nogle eksperter på at en organisationsform, hvor de ansatte er løst tilknyttet og engageres fra projekt til projekt, vil have implikationer på ledelsesformen. Det handler i højere grad om at skabe en kultur og at kommunikere en strategi for at opstille en ramme for de ansatte og for udførelsen af deres arbejde. En ny rolle for en salgsdirektør bliver derfor kulturdirektøren, der kan skabe den rigtige kultur. Kulturdirektøren er en person, der er god til at integrere og få mennesker og kulturer til at arbejde sammen. Mange virksomheder kommer derfor til at tænke på intern branding lige så meget som ekstern branding. Internt forsøger man at øge styrken gennem virksomhedens unikke kultur for derved at tiltrække de skarpeste hoveder. De, der lykkes med at sætte det stærkeste fundament op, er også dem, kunderne kommer til at søge hen til. De stærke virksomheder er dem, der bygger sig op fra en stærk kerne indefra og ud, siger flere eksperter. Næsten alle eksperter er enige i, at det ikke nødvendigvis bliver den bedste sælger, der forfremmes til salgschef. En ekspert påpeger dog, at det er nødvendigt at have prøvet salgsarbejdet på egen krop for at kunne udvikle dygtige sælgere. Alligevel bliver det lederevner og ikke salgsevner, der bliver fokuseret på, når der skal vælges ny salgschef. Uddannelsesniveauet for salgsledere vil stige sammen med det øvrige

103 103 Salget mod 2020 personales. Selv i SMV vil det kræve en cand. merc. uddannelse at kunne håndtere det taktiske niveau og at sikre samarbejdet med de øvrige afdelinger i virksomheden. Det kræver stor forretningsforståelse at integrere salgsarbejdet i resten af virksomheden. Samtidig vil det højtuddannede personale forvente en chef, der kan matche og udfordre dem intellektuelt. Det bliver lederens opgave at delagtiggøre alle i den viden, man skaffer. Salgsafdelingen bliver altså en vidensvirksomhed med nye højtuddannede og krævende ansatte. Det vil også spille ind på den måde, man tænker løn og andet vederlag, hævder en ekspert. Som nævnt vil de nye generationer ikke stå til fals for økonomisk kompensation. I 2020 vil en virksomheds evne til at generere og dele viden være lig med evnen til at tjene penge. I et lønsystem, hvor medarbejderne aflønnes for deres individuelle indsats, vil de være mindre tilbøjelige til at dele viden med deres kolleger. Lønsystemerne vil altså blive lavet om for, at også den kommercielle del af virksomhederne kan blive vidensorganer. Viden i sig selv kan måske blive en motiverende faktor, foreslår en ekspert. I et omskifteligt marked, hvor det kræves, at virksomhederne besidder strategisk agilitet, vil der naturligvis også være krav om, at lederen har omstillingsevne på et højt niveau, påpeger flere. I fremtiden vil der blive endnu flere forandringer, forklarer en erhvervsleder. Forandringsledelse vil derfor vinde frem. De virksomheder, det kommer til at gå godt for, er dem, der har en salgsorganisation, der søger nyt. Forandring bliver hver dag! Salgslederen skal skabe ro i forandringerne og det at søge nyt, konstaterer samme leder. 5.3 ORGANISATIONENS STØRRELSE 2020 Generelt har både eksperterne og erhvervslederne svært ved at give et billede af, hvor stor marketing og salgsorganisationen bliver i Nogen mener, den vil være meget lille, da det meste af salgsstyrken arbejder i udlandet, andre at den ser ud som i dag, mens en tredje gruppe tror, at den er større end i 2010, da salg og marketing er lagt sammen i en fælles afdeling, Market. Ser man på sælgerstyrken, så mener eksperterne entydigt, at der vil være færre sælgere pr. omsætningskrone I Mange beskriver en udvikling, hvor virksomhederne er mere opmærksomme på at sætte kunden i centrum. Derfor vil der generelt i virksomheden være flere medarbejdere, der har kontakt med kunderne i det daglige. De vil måske ikke opfatte sig selv som sælgere, men vil være vigtige aktører i kundeplejen og relationsopbygningen virksomhed og kunder imellem. En af de adspurgte ledere mener at kunne spore en tendens, hvor der frem mod 2020 vil blive flere interne salgsmedarbejdere, mens antallet af eksterne sælgere vil falde. Der vil ganske enkelt ikke være råd, mener han.

104 104 Salget mod FORVENTNING TIL MEDARBEJDERNE 2020 Stort set alle interviewede mener, at den generelle tendens på jobmarkedet bevirker at opgaver, der ikke kræver specifikke kvalifikationer er outsourcet til udlandet eller automatiseret gennem IT i Det gælder også for det nederste niveau af salgsarbejdet. De fleste af de sælgere, der i dag arbejder med transaktionssalg, vil være overflødiggjort af hjemmesider og e-handel. Kunderne kan selv skaffe sig den nødvendige information via nettet, og vil hellere selv afgive ordren online end at afse tid til et salgsbesøg. Sælgerne skal kort sagt tilføre kunderne værdi, ellers er et salgsmøde spild af tid. Mange af de adspurgte peger på, at den klassiske kanvassælger får svært ved at skabe værdi for firmaerne, og funktionen bliver derfor afviklet. Selv B2B-opgaver, der i dag virker relativt komplekse, bliver opfattet som commodities og flytte over på nettet, hævder en ekspert. B2B salget kommer til at dreje sig om samhandelsaftaler, hvor virksomhederne knytter sig til hinanden som udviklingspartnere og co-creators på skræddersyede løsninger. En salgschef indvender dog, at salgsopgaverne skal løses med et større nærvær for at sikre relationen til kunderne. Det hjælper derfor ikke at fyre hele salgsafdelingen og sætte en maskine til at ordne det. For at matche kunderne kræves specialviden, forretningsforståelse og taktisk indsigt. Derfor mener eksperterne, at den autodidakte sælger går en svær tid i møde. En del eksperter mener dog, at en del af de klassiske sælgere vil formå at videreuddanne sig og imødekomme udviklingen. Salgscheferne fra SMV ser mere lyst på fremtiden for denne type sælger og mener, at der er arbejde til de dygtigste i De fleste eksperter vurderer, at virksomheder i 2020 vil organisere sig i netværk. Hver enkelt virksomhed specialiserer sig i specifikke kerneydelser. Værdien skabes derfor gennem flere led, der både ligger inden for og uden for virksomheden. For at skabe værdi er det vigtigt for virksomheden at danne tætte samarbejder med andre virksomheder, så de sammen kan skabe den mest fordelagtige værdikæde. Virksomhederne vil i højere grad forstå sig selv og hinanden som samarbejdspartnere frem for kunder og sælgere. Man vil gå fra et kunde-/leverandørforhold til et partnerskab med stor transparens, siger en salgschef. Det handler om at skabe alliancer og co-brande virksomhederne. Salgsopgaven bliver en længerevarende og kompliceret proces, der håndteres lige som andre projekter i virksomhederne. De forskellige faser vil ligne dem, man kender fra salget i dag. De vil dog være spredt over meget længere tid, mener flere. De forskellige faser kan ikke håndteres af en enkelt sælger, men kræver hver sin specialist. Salgsindsatsen vil derfor foregå i teams. Sælgeren får her en koordinerende rolle, hvor han indhenter de ressourcer, der er krævet i de forskellige faser af salgsprocessen. Det faseinddelte og langstrakte projektsalg kræver specialiseret arbejdskraft. Eksperterne præsenterer derfor forskellige bud på nye erhvervsgrupper, som vil få deres gang på salgskontorerne. Antropologer, psykologer, jurister, IT-eksperter, produkteksperter (ingeniører), markedsanalytikere og virksomhedsstrateger vil være blandt de ansatte, som kunne indgå i et moderne salgsteam Den eksterne sælger skal kunne vejlede kunderne i større indkøb og længerevarende ydelser og services. Da det drejer sig om beslutninger for anseelige beløb, vil det være folk længere oppe i virksomhedshierarkiet, som sælgeren skal forhandle og samarbejde med. Flere eksperter henviser til, at der allerede i dag er sket en professionalisering af medarbejderne i indkøbsafdelingerne, så de i dag arbejder

105 105 Salget mod 2020 meget mere strategisk. De store organisationer vil kun arbejde sammen med prefered partnerships, forklarer en kommerciel chef. Ligesom salgsafdelingen bruger CSR i dag, vil indkøbsafdelingerne have databaser med organisationer og virksomheder, som de ønsker at samarbejde med. Kunderne vil samtidig forvente, at udbudsarbejdet og selve leveringen af ydelsen foregår efter procedurer, som de fastsætter, forklarer en chef. Sælgeren skal matche magtfulde og professionelt tænkende indkøbere. Et samarbejde med dem kræver stor forretningsstrategisk indsigt. En ekspert beskriver ændringen i salgsarbejdet som et skift fra push til pull. Det klassiske salg må beskrives som push. Det forsvinder nok ikke, men det handler om at kommunikere, at man har et produkt, der er skaber værdi for kunden. Hvis du kan kommunikere din værdi, så vil du kunne skabe et pull. Derfor vil der også være marked for ufuldstændige produkter og services. Hvor man måske skaber et pull mellem flere partnere, der kan bidrage med hver deres del og på den måde være med til at skabe værdi. I den netværksbaserede værdiskabelse mener eksperterne, at sælgerens opgave er at åbne virksomheder op over for hinanden. Det handler om at udvælge de rigtige partnere og derefter at skabe og pleje relationen. 5.5 DELKONKLUSION Den kvalitative undersøgelse viser, at marketing og salg i fremtiden integrerer deres arbejde i langt højere grad, end det sker i dag. Det kan ske gennem bedre koordinering, men mere sandsynligt vil de to afdelinger blive lagt sammen til en stor kommerciel afdeling. Samtidig vil virksomhederne opprioritere det kommercielle arbejde. Det vil resultere i, at salg og marketing løftes fra det oprationelle til det strategiske niveau og knyttes tættere på direktionen. Virksomheden vil være bygget op som et netværk. Organisationen vil ikke være en selvstændig silo, men i højere grad være centreret om koordinerende medarbejdere, der håndterer en stor portefølje af samarbejdspartnere og projektansatte medarbejdere. Virksomhederne vil ligeledes organisere sig i netværk indbyrdes. Organisationerne vil specialisere sig i enkelte kerneydelser og indgå samarbejder for tilsammen at danne en værdikæde. Her bliver vidensudveksling mellem de forskellige virksomheder det, der genererer værdi. I den løst koblede virksomhedsstruktur bliver det kulturen og den interne kommunikation, der sikrer engagerede og loyale ansatte. Højtuddannet arbejdskraft forventer sparring og opbakning fra deres ledere. Kontrol erstattes af hyppig dialog. De ansatte forventer medindflydelse og mening i arbejdslivet. Lederens opgave består i at opstille rammer og opbygge en kultur, som de ansatte kan arbejde indenfor. De organisationer, der får succes, er dem, der kan skabe en kultur, der bygger på vidensdeling og forandringsparathed. For at sikre en videnskultur, hvor de ansatte deler deres viden om kunderne m.v., kan det blive nødvendigt at ændre måden, man udregner løn og bonus. Størrelsen på salgs- og marketingorganisationen vil være meget forskellige. Den vil afhænge af, om man placerer dem inden for samme afdeling eller om nogle af de funktioner, der ligger i salgs- og

106 106 Salget mod 2020 marketingafdelingerne i dag, flyttes til andre steder i organisationen. Næsten alle interviewede er enige i, at der vil være færre sælgere per omsætningskrone i 2020.

107 107 Salget mod BUD PÅ SALGS- OG MARKETINGORGANISATIONEN 2020-KOMPETENCER OG FREMTIDIGE EFTERUDDANNELSESBEHOV 6.1 UDFORDRINGER 2020 I vores survey har vi spurgt respondenterne, i hvilken grad de vurderer, at en række udfordringer får betydning for salgs- og marketingmedarbejdere i Respondenterne har besvaret spørgsmålene ud fra en skala fra 1 til 5, hvor 5 er i meget høj grad. Herefter har vi beregnet et gennemsnit for hver udfordring. For at gøre resultatet mere konkret og sammenligneligt har vi konverteret skalaen til procent. Overordnet set er der ikke særligt stort spænd mellem de udfordringer, som respondenterne vægter mest og mindst. Der er heller ikke den store forskel på, hvad medarbejdere og chefer vægter af udfordringer. De udfordringer, som respondenterne vægter som de største gælder både medarbejdere og chefer, er at fastholde kundens interesse, at håndtere kundens individuelle og forskelligartede ønsker, at få nye kunder, at få det optimale ud af markedsføringen og markedsføring via nye kanaler. Selvom der er tale om en relativ lille forskel på respondenterne, er der en tendens til, at salgschefer vægter opgaver relateret til kunder højere end de øvrige chefer og medarbejderne. De opgaver, der vægtes mindst, skal findes blandt udfordringer som at arbejde som specialist i forskellige funktioner og markedsføring via nye kanaler. Resultatet er illustreret i diagram 6.1.1

108 108 Salget mod 2020 DIAGRAM UDFORDRINGER FORDELT PÅ MEDARBEJDERE At kunne tilpasse sig flere forskellige arbejdsområder At arbejde som specialist i forskellige funktioner At få det optimale udbytte af markedsføringen At målrette markedsføring mod specifikke målgrupper At markedsføre sig via andre/nye kanaler At skaffe kompetente kollegaer og ansatte At holde sig ajour med ny teknologi At håndtere kunders individuelle og forskelligartede ønsker At fastholde kundens interesse At få del i kundens tid At få nye kunder (opsøgende salg) At finde relevant information om fx kunder og produkter At undgå at drukne i informationsstrømmen håndtere tidsforbrug håndtere øget tempo håndtere internationalt samarbejde håndtere international konkurrence udbytte af e-handel 64% 67% 63% 64% 61% 58% 63% 62% 74% 72% 68% 68% 72% 72% 67% 65% 70% 64% 62% 62% 59% 64% 67% 66% 62% 58% 67% 67% 67% 75% 68% 69% 77% 78% 72% 71% 72% 75% 65% 67% 69% 75% 69% 68% 63% 67% 64% 65% 64% 58% 66% 64% 63% 72% 65% 65% 65% 69% 64% 63% 67% 72% 65% 64% 70% 72% 65% 64% 69% 69% 65% 65% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Øvrige chefer Salgschefer medarbejdere Gennemsnit totalt

109 109 Salget mod 2020 Ser man på de udfordringer, eksperter og virksomhedsledere ser i fremtiden, nævner de mange af de samme udfordringer som dem, der i ovenstående vægtes højest. Men de nævner også tre andre udfordringer, som de tror, kommer til at fylde i fremtiden. DEMOGRAFI - MANGEL PÅ ARBEJDSKRAFT En af de ting, der kommer til at præge samfundet frem mod 2020, er den demografiske udvikling, forklarer en ekspert. I de næste ti år vil efterkrigstidens babyboomgenerationer forlade arbejdsmarkedet. De generationer, der i stedet kommer ind på arbejdsmarkedet, vil være meget mindre. Det danske samfund vil derfor stå overfor en massiv udfordring for at skaffe den fornødne arbejdskraft. Den tendens vil naturligvis også præge salgs- og marketingafdelingerne, hævder han. Flere af de interviewede ledere er enige i den vurdering. Det skyldes ikke kun den generelle mangel på arbejdskraft, men også at generationsskiftet samtidig vil indvarsle en akademisering af medarbejderstaben. Afdelingerne vil altså søge højtuddannede til at håndtere kunderne og markedet. Alt tyder på, at der bliver stor rift om de højest uddannede. En ekspert ser lysere på fremtiden. Han mener, at meget af den manglende højtuddannede arbejdskraft kan hentes i udlandet. Især for de virksomheder, der opererer i de nye vækst-økonomier, vil der være mange fx ingeniører at tage af, vurderer en anden ekspert. KLIMA OG BÆREDYGTIGHED Bæredygtighed, organiseringen af salgsprocesser og decentral produktion med mindre transport og CO 2 - bevidsthed bliver de store tendenser, der kommer til at ændre salg og marketing. Man går fra greenwashing til, at det grønne bliver en integreret del af arbejdet i virksomhederne. En adspurgt chef forventer, at de fleste virksomheder vil søge at blive certificeret gennem ISO eller anden mærkning. Miljørigtig adfærd bliver ikke et konkurrenceparameter, men en selvfølge, spår han. Kunder såvel som samarbejdspartnere vil være sikre på, at proceduren er i orden. WORK-LIFE En ekspert vurderer, at arbejdspladsen vil fylde mere og mere i vores liv. Han mener ikke, at vi vil have et arbejdsliv og et privatliv: Vi vil bare have et liv. I 2020 vil man ikke længere tale om work-life balance, men bare om work-life. Det vil dog ikke være et issue, som det er i dag. Der vil være fundet løsninger på det problem. Der vil blive arbejdet rigtig meget med det de næste ti år. Virksomhederne vil ganske enkelt ikke have nogen eksistensberettigelse, hvis ikke de kan skabe en kultur, der er så god at være i, at den flyder ud i forhold til privatliv og fritid. Folk vælger at være der, fordi det er der, man har sine private og arbejdsmæssige relationer. Virksomhederne, som bliver større og større, vil få børnehaver, som man ser det i dag på the googleplex i Californien. Det sker som svar på, at det i dag er svært for virksomhederne at få medarbejderne committed. Det skyldes, at medarbejderne har svært ved at se, hvordan de skal få alting til at gå op i en højere enhed. Der vil virksomhederne have en udfordring eller en mulighed for at skabe den

110 110 Salget mod 2020 fedeste virksomhed. En sådan virksomhed er kendetegnet ved, at den evner at fjerne presset fra de ansattes skuldre og give dem de bedste betingelser for at performe og bruge deres kræfter på at være innovative for virksomheden UDVIKLING I UDFORDRINGER FRA 2010 TIL 2020 Sammenligner vi de udfordringer, som respondenterne vurderer vigtigheden af i 2010 og 2020, så er der faktisk næsten ingen forskel på de to årtier. Generelt afviger udfordringerne fra +/- 4 % i forhold til Der er altså ingen af udfordringerne, som respondenterne vægter markant højere i 2020 end i Men det kan naturligvis være svært at have et bud på fremtidens udfordringer i forhold til i dag. Udvikling i udfordringer er visualiseret i diagram

111 111 Salget mod 2020 DIAGRAM UDVIKLING I UDFORDRINGER At kunne tilpasse sig flere forskellige arbejdsområder At arbejde som specialist i forskellige funktioner At få det optimale udbytte af markedsføringen At målrette markedsføring mod specifikke målgrupper At markedsføre sig via andre/nye kanaler At skaffe kompetente kollegaer og ansatte At holde sig ajour med ny teknologi At håndtere kunders individuelle og forskelligartede At fastholde kundens interesse At få del i kundens tid At få nye kunder (opsøgende salg) At finde relevant information om fx kunder og At undgå at drukne i informationsstrømmen håndtere tidsforbrug håndtere øget tempo håndtere internationalt samarbejde håndtere international konkurrence udbytte af e-handel 66% 64% 65% 62% 71% 68% 66% 65% 63% 62% 65% 66% 64% 67% 69% 69% 74% 71% 71% 67% 70% 68% 67% 65% 68% 64% 64% 65% 64% 63% 59% 64% 64% 64% 63% 65% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMPETENCER 2020 I vores survey har vi spurgt respondenterne, hvordan de vurderer vigtigheden, som forskellige kompetencer vil få for salgs- og marketingmedarbejdere i Respondenterne har besvaret spørgsmålene ud fra en

112 112 Salget mod 2020 skala på 1 til 5, hvor 5 er i meget høj grad. Herefter har vi beregnet et gennemsnit for hver udfordring. For at gøre resultatet mere konkret og sammenligneligt har vi konverteret skalaen til procent. Overordnet set er der ikke den store forskel på, hvordan medarbejdere og chefer vægter vigtigheden af kompetencerne. Derimod er der en noget større forskel på de kompetencer, som respondenterne vægter mest og mindst. De kompetencer, respondenterne vægter som de vigtigste, er opbygning af relationer, pleje af relationer, forhandlingsevne, kundekendskab og samarbejde. De kompetencer, som vægtes lavest, er arbejde med sociale medier/kommunikationsteknologi, forståelse for andre kulturer og lokalt kendskab. Vi har stillet det samme spørgsmål i surveyen vedr Her er det akkurat de samme kompetencer, der vægtes vigtigst og mindst vigtigst. Der er således ingen forskel på de kompetencer, respondenterne vægter vigtigst i 2010 og mod Kompetencerne er visualiseret i diagram 6.2.1

113 113 Salget mod 2020 DIAGRAM KOMPETENCER 2020 Selvstændighed Samarbejde Kvalitetssikring (ansvar for kundens tilfredshed) Strategisk forståelse Kundekendskab Produktkendskab Forhandlingsevne Teknologi og IT kendskab generelt Mobilitet Omstillingsevne Forståelse for andre kulturer Lokalt kendskab Intuition/Psykologisk forståelse Evnen til at forstå komplekse problemstillinger Arbejde med Sociale Medier/ Kommunikationsteknologi Pleje af relationer Opbygning af relationer 77% 73% 71% 69% 70% 70% 72% 71% 72% 72% 71% 70% 69% 66% 66% 65% 71% 73% 71% 71% 68% 65% 70% 70% 69% 73% 69% 71% 67% 68% 68% 69% 68% 68% 65% 66% 70% 71% 71% 70% 61% 63% 56% 58% 51% 54% 56% 57% 60% 65% 61% 62% 65% 66% 64% 64% 59% 57% 56% 54% 74% 71% 72% 72% 76% 77% 73% 73% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Øvrige chefer Salgschefer Medarbejdere Gennemsnit

114 114 Salget mod UDVIKLING I KOMPETENCER FRA 2010 TIL 2020 Sammenligner vi de kompetencer, respondenterne vurderer vigtigheden af i 2010 og 2020, så er der faktisk næsten ingen forskel på de to årtier. Der er enkelte kompetencer, hvor vægtningen af vigtigheden af kompetencen er steget en smule, men det er meget få kompetencer, det drejer sig om, og stigningen ligger inden for 1 7 pct. Omvendt er der heller ikke mere end to kompetencer, der vurderes lavere i 2020 end i Men det ligger igen inden for en meget begrænset procentramme på 1 2 pct. Fordelingen er visualiseret i diagram udvikling i kompetencer DIAGRAM UDVIKLING AF KOMPETENCER Selvstændighed Samarbejde Kvalitetssikring (ansvar for kundens tilfredshed) Strategisk forståelse Kundekendskab Produktkendskab Forhandlingsevne Teknologi og IT kendskab generelt Mobilitet Omstillingsevne Forståelse for andre kulturer Lokalt kendskab Intuition/Psykologisk forståelse Evnen til at forstå komplekse problemstillinger Arbejde med Sociale Medier/ Pleje af relationer Opbygning af relationer 70% 69% 71% 71% 70% 70% 63% 65% 70% 71% 72% 70% 71% 71% 61% 69% 60% 66% 66% 70% 51% 58% 56% 57% 61% 62% 61% 64% 48% 54% 71% 72% 72% 73% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

115 115 Salget mod UDDANNELSE 2020 Vi har spurgt respondenterne, hvilket uddannelsesniveau en generel salgs- og marketingmedarbejder som minimum skal have i DIAGRAM UDDANNELSESNIVEAU 2020 Andet Lang videregående uddannelse (5 år eller mere) Mellemlang videregående uddannelse (2-4½år) Kort videregående uddannelse (op til 2 år) Erhvervsgymnasial uddannelse (HHX eller HTX) Almen gymnasial uddannelse (fxgymnasium eller HF) Erhvervsuddannelse (fx EUD) Grundskoleuddannelse (fx folkeskoleeller realskole) 3% 4% 2% 2% 5% 2% 5% 5% 22% 30% 31% 30% 23% 21% 22% 22% 13% 20% 20% 3% 9% 6% 6% 8% 5% 10% 9% 8% 0% 6% 6% 45% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Øvrige chefer Salgschefer Medarbejdere Gennemsnit totalt Størstedelen af medarbejdere og salgschefer mener, at minimumskravet er en mellemlang, videregående uddannelse. De øvrige chefer mener derimod, at det er en kort, videregående uddannelse. Vi har stillet samme spørgsmål i surveyen vedr Sammenligner man de to resultater, kan man således se, at der er en lille stigning inden for de højere uddannelser mod 2020 og et mindre fald i grunduddannelserne, erhvervsuddannelserne og almen gymnasial uddannelse. Uddannelsesniveauet er visualiseret i diagram 6.3.2

116 116 Salget mod 2020 DIAGRAM UDDANNELSESNIVEAU Andet Lang videregående uddannelse (5 år eller mere) 2% 3% 5% 1% Mellemlang videregående uddannelse (2-4½år) Kort videregående uddannelse (op til 2 år) Erhvervsgymnasial uddannelse (HHX eller HTX) 31% 24% 22% 25% 20% 17% Almen gymnasial uddannelse (fxgymnasium eller HF) Erhvervsuddannelse (fx EUD) Grundskoleuddannelse (fx folkeskoleeller realskole) 6% 7% 9% 14% 6% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Respondenterne fra surveyen stiller altså højere forventningerne til en videregående uddannelse, da det er steget fra 50 pct. i 2010 til 58 pct. i Det hænger meget godt sammen med eksperternes og erhvervsledernes vurdering af uddannelsesniveauet. Den øgede professionalisering og specialisering vil resultere i et langt højere uddannelsesniveau, mener mange af de adspurgte. Grundniveauet i SMV vil være lavere end i de større organisationer. Her danner de korte, videregående uddannelser, fx. markedsøkonom, baggrunden for de fleste salgsmedarbejdere. I de større virksomheder vil kravene til salgspersonalet resultere i en akademisering. En femårig universitetsuddannelse vil være normen. Som nævnt kan mange forskellige fag danne afsæt for job inden for markeds- og kundehåndtering. Alligevel vil mange vælge at supplere med en HD eller en MBA for at styrke deres forretningsforståelse, mener en del af eksperterne. I 2020 vil samfundet bevæge sig væk fra en opfattelse af uddannelse som noget, der tilhører specifikke livsfaser. Flere eksperter nævner livslang læring som en præmis for samfundet i Uddannelse bliver ikke længere noget, man tager i de unge år. Der vil ske en større spredning af uddannelsen, som man vil søge, når man har brug for nye kompetencer. Nogle af de adspurgte tror, at virksomhederne vil bruge uddannelse af medarbejderne strategisk. De skal have den nyeste viden på det område, som de specifikt sidder med. Der vil være faste rammer og politikker for efter- og videreuddannelse. Eksperterne mener, at store virksomheder vil have et salgspersonale, der er mere veluddannet end nogensinde. Her vil en akademisk uddannelse være en forudsætning for ansættelsen. De fleste vil være

117 117 Salget mod 2020 cand.merc. eller have en HD. Der vil dog være en langt større spredning hvad angår faglighederne. En del eksperter mener, at salgspersonalet til det tekniske salg hentes fra virksomheder, man samarbejder med. De vil komme med et stort produktkendskab. Flere eksperter ser også et behov for at ansætte kandidater fra de humanistiske og samfundsvidenskabelige fakulteter. I 2020 vil videnssamfundet for alvor være en realitet. Ny viden vil blive skabt så hurtigt, at formel uddannelse ikke er tilstrækkeligt til at holde sig up to date. En ekspert formulerer det som vidensinflation. Medarbejderne får i højere grad ansvaret for at finde den information, de har brug for. Derfor vil de løbende uddannelsesforløb blive tilrettelagt efter den enkeltes behov og ønsker. De nye generationer vil have en hurtig ping-procent. Det vil sige, at de hurtigt kan finde den viden på nettet, de har brug for. 6.4 EFTERUDDANNELSE 2020 Vi har spurgt respondenterne, i hvilken grad de tror, at der er behov for efteruddannelse for forskellige stillingsbetegnelser i Respondenterne har besvaret disse spørgsmål ud fra en skala fra 1 til 5, hvor 5 er i meget høj grad. Herefter har vi beregnet et gennemsnit for hver udfordring. For at gøre resultatet mere konkret og sammenligneligt har vi konverteret skalaen til procent. Generelt er der ikke den store variation mellem stillingsbetegnelserne eller for den sags skyld fordelingen mellem medarbejdere, bortset fra øvrige chefer, der vægter behovet for efteruddannelse af marketingchefer og salgschefer lidt højere i forhold til medarbejdere og salgschefer.

118 118 Salget mod 2020 DIAGRAM BEHOV FOR EFTERUDDANNELSE 2020 Øvrige salgs- og marketingmedarbejdere Marketingchefer Marketingmedarbejdere Account Managers/Interne sælgere Key Account Managers Salgschefer Sælgere 55% 62% 57% 58% 70% 60% 63% 64% 61% 66% 59% 59% 55% 64% 59% 59% 67% 68% 61% 63% 72% 64% 66% 67% 68% 67% 64% 64% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Øvrige chefer Salgschefer Medarbejdere Gennemsnit total Vi har stillet samme spørgsmål i surveyen vedr Sammenligner man de to resultater, kan man således se, at der er en lille stigning inden for samtlige stillingsbetegnelser. Respondenterne mener altså, at behovet for øget efteruddannelse stiger mod Det er måske overraskende, at der ikke er flere, der mener, der skal efteruddannes mere. Kapitel 5 lægger op til, at der bliver behov for meget efteruddannelse for at være up-to-date i Behovet for efteruddannelse bliver forskelligt for forskellige faggrupper. Fælles for humanister og socialvidenskaberne er, at forretningsforståelse og indsigt i salgsarbejde ikke er en naturlig del af deres uddannelse. En ekspert bemærker, at folk næppe vil blive ansat i salgsafdelingen, hvis ikke de besidder de personlige egenskaber, der skal til for at blive en god sælger det som mange betegner som et salgsgén. Alligevel kræver det en indsats at få de nye erhvervsgrupper til at sælge. De, der kommer med en merkantil tilgang, vil derimod have behov for at få pudset deres tekniske viden af. De skal løbende trænes i produktkendskab.

119 119 Salget mod 2020 For medarbejdere med en samfundsvidenskabelig og humanistisk baggrund vil der være behov for basal salgstræning. Eksperterne mener, at salgstræningen vil ligne den, man udbyder på salgskurser i dag. Medarbejderne skal introduceres for nogle modeller, der kan supplere deres intuition. En ekspert beskriver, at humanisten skal lære at være mere vedholdende. Derimod skal ingeniøren smide sin kontrollerende adfærd. Begge skal have en værktøjskasse med adfærdsteori, salgspsykologi og forhandlingsteknik. Indholdet vil være det samme som i dag, men formen skal ændres og fin-tunes, så det passer til sælgeren med akademisk baggrund, bemærker en ekspert. De fleste eksperter er enige om, at salgsarbejdet skifter karakter. Det vil medføre, at de fleste medarbejdere skal uddannes i projektledelse og strategisk salg. Orienteringen mod det globale marked er også en faktor, som eksperterne mener, vil ændre efter- og videreuddannelsesudbuddet. Mange salgsansatte vil blive udstationeret eller få ansvaret for salg til udenlandske kunder. Derfor vil der være en efterspørgsel på kurser, der kan klæde de ansatte på til det arbejde. Sprog og kulturforståelse vil derfor være kompetencer, der efterspørges og videreudvikles via uddannelse. Flere eksperter nævner behovet for at opkvalificere den arbejdskraft, der er i salgsorganisationen frem mod En ekspert påpeger, at der kan ligge en fare i denne akademisering. Der vil stadig være behov for ansatte, der er i øjenhøjde med almindelige mennesker. For dem, der ikke videreuddanner sig på handelshøjskoler eller lignende, vil løbende efteruddannelse være krævet. De skal måske ikke lære at tænke abstrakt, men i stedet fokusere på det, de er gode til. En ekspert mener, at man skal tage udgangspunkt i nogle af de forbilleder, der tænder dem, fx B.S. Christiansen eller Carsten Mørk, for derigennem at give sælgeren nogle redskaber til at håndtere det daglige pres. De få transaktionssælgere der er tilbage, vil stadig skulle træne åbninger, behovsafklaringer og håndtering af prisindvendinger. Eksperterne har forskellige bud på, hvordan formen på videreuddannelse vil ændre sig. Én understreger, at den produktnære viden bliver håndteret og intensiveret i virksomheden. En anden mener, at coaching og individuel træning vil være en naturlig del af personaleudviklingen i en videnstung virksomhed. Endelig pointerer en ekspert, at meget af efter- og videreuddannelsen vil foregå som fjernundervisning eller være IT-baseret. En ekspert opstiller fire niveauer for videreuddannelse. 1. Intern uddannelse for at imødekomme akutte udfordringer. Det kan være et nyt produkt eller en ny konkurrent. 2. De autodidakte sælgere vil have et behov for at forbedre deres formelle kvalifikationer. De akademiske medarbejdere, der ikke har afsæt i handel, vil have et behov for at udbygge deres forretningsforståelse. Det vil ske på handelshøjskolerne, hvor de vil tage en HD eller en merkonomuddannelse. 3. Enkelte ansatte vil vælge at tage en MBA som en del af deres karrierepleje. 4. Endelig vil der være ansatte, der efterlyser fora, hvor de kan diskutere faglige emner og få nye input. Fx kurser i NLP eller andre modefænomener.

120 120 Salget mod 2020 Afsluttende understreger et par af eksperterne, at fælleskurser, hvor hele organisationen får et fælles referencepunkt, er vigtige, da det skaber en fælleskultur. KOMPENTENCE INDIKATIONER 2020 MED UDGANGSPUNKT I TIDLIGERE AFSNIT I RAPPORTEN Herunder en oversigt over de indikationer der er på nye kompetencer i 2020, som kommer fra kapitel 3-5. Afsnit 3.3.: Produktledelse Sociale medier i salget Projektledelse Afsnit : Budgetter Udarbejde salgsmaterialer Sociale medier Segmentering Samarbejde med medie- og reklamebureauer Salgs- og marketingstrategi Reklame Projektopgaver Projektledelse Markedsføring E-handel Dokumentations og evalueringsopgaver Analyse Afsnit 3.5. Placeret i udlandet: Callcentre/telemarketing Mødebooking After salesservice Globaliseringens krav til uddannelse generelt CSR og transparens lederuddannelsens betydning Alle har kunder i udlandet eksport salg Innovation Alliancer og netværk med store globale aktører krav til lederen Sproglige kompetencer Kulturelle kompetencer

121 121 Salget mod 2020 Afsnit Telepresence konferencer Chat Relationssalg virtuelle relationer Afsnit Koblingskompetence beskriver den måde, hvorpå mennesker og organisationer kan gribe viden, kunder og partnere i et løst struktureret netværkssamfund Afsnit Værdiskabelse gennem vidensdeling. Læring på tværs af organisationer og læring og vidensdeling i globale netværk Afsnit SMV netværk salgs- og markedsføring Afsnit 4.1. Indgående IT-kendskab for salgs- og marketingorganisationen. IT-specialisterne skal forstå den kommercielle verden/forretningsforståelse Afsnit 4.3. Kreative salgsløsninger Handlingskompetence Afsnit 5.2. Netværksorganisation - Portefølje organisation Primadonnaledelse Salgsselvledelse Coaching Facilitering Fra salgsdirektør til kulturdirektør Afsnit 5.4. Selv B2B opgaver, der i dag virker relativt komplekse, vil blive opfattet som commodities og flytte over på nettet hvilket kræver helt nye salgsuddannelser der handler om nettet. Web salgschef WEB Marketing salgschef Alliancer og co-branding Salget er projekter Team salg salg i teams

122 122 Salget mod DELKONKLUSION Der vil ske en øget professionalisering, som vil resultere i et langt højere uddannelsesniveau. Ifølge surveyen mener respondenterne, at kravet til en videregående uddannelse vil stige mod I de store virksomheder vil der ske en akademisering. En lang videregående uddannelse vil være normen i Langt de fleste vil komme fra handelshøjskolerne, men også andre faggrupper vil få deres gang i virksomhedernes kommercielle afdelinger. Mange vil desuden supplere med MBA eller en HD. Den akademiske arbejdskraft vil få værktøjsbaseret træning enten internt i virksomhederne eller på salgskurser. Indholdet på salgskurserne vil ligne det, man ser i dag, men formen vil være rettet mere mod den nye målgruppe. Mange virksomheder vil bruge videreuddannelse strategisk og lave individuelt tilrettelagte forløb for de ansatte. Alligevel må man forvente, at vidensinflationen vil ske så hurtigt, at formel uddannelse ikke er nok. Den enkelte ansatte skal derfor selv bære ansvaret for at holde sig up to date. Både respondenterne fra surveyen og eksperter og virksomhedsledere erkender, at der vil komme et øget behov for efteruddannelse mod En ekspert opstiller fire niveauer for efteruddannelse: 1. Intern uddannelse for at imødekomme akutte udfordringer. Det kan være et nyt produkt eller en ny konkurrent. 2. De autodidakte sælgere vil have et behov for at forbedre deres formelle kvalifikationer. De akademiske medarbejdere, der ikke har afsæt i handel, vil have et behov for at udbygge deres forretningsforståelse. Det vil ske på handelshøjskolerne, hvor de vil tage en HD eller en merkonomuddannelse. 3. Enkelte ansatte vil vælge at tage en MBA som en del af deres karrierepleje. 4. Endelig vil der være ansatte, der efterlyser fora, hvor de kan diskutere faglige emner og få nye input. Fx kurser i NLP eller andre modefænomener.

123 123 Salget mod KONKRET BUD PÅ DE FREMTIDIGE STILLINGSPROFILER/SÆLGERROLLER, DER FORVENTES AT VÆRE I SALGS- OG MARKETINGORGANISATIONEN ANNO STILLINGSPROFILER 2020 Til afsnittet om sælgerroller har vi bedt Instituttet For Fremtidsforskning om at definere de sælgerroller, instituttet mener er aktuelle i Det er i forhold til analysen, som det fremgår i den videre rapport, benyttet som et kvalificerende grundlag i form af afsæt for en analyse, hvor de adspurgte respondenter i en survey er blevet spurgt om, i hvilken grad de tror, at de otte sælgerroller vil få betydning i 2020, om sælgerrollerne vil få betydning for respondenterne, og hvilken betydning det vil få for dem? Det vil give Business Danmark en konkret, deltaljeret og umiddelbart brugbar karakteristik af sælgere og salgsledere nu og et bud på fremtidens sælger og salgsleder. Helt overordnet kan man over tid se en udvikling i sælgerrollen jf. nedenfor: 1980: Transaktionssalg 2000: Rådgivende salg 2020: Relationsudvikler Mange medarbejderne i salgsfunktionen ligner i 2020 ligner dem, man kender fra rådgivningssalget i Men mange er blevet transformeret, og der er udviklet nye roller til sælgerne. Her følger en kort gennemgang af de vigtigste sælgerroller med særligt fokus på nye funktioner. Udmøntningen af typerne kan variere noget i forhold til de før beskrevne scenarier. En gennemgående trend er, at sælgere er bedre uddannede end i 2010 enten inden for marketing/handel eller med en teknisk/faglig uddannelse relateret til det produkt eller den ydelse, der sælges FRA SÆLGER TIL NETVÆRKER 2020 I 2020 er stadig flere kunder og leverandører forbundet i interessenetværk. Det gælder både forbrugergrupper, virksomhedskunder og det offentlige. Inden for netværkene sker der en bred diskussion om produkter og services, med kritik, forslag, anmeldelser og sammenligninger. Det er vigtigt for en producent eller salgsvirksomhed at være til stede i disse netværk. Ikke alene for at have fingeren på pulsen med hensyn til, hvad der sker, men også for at blive betragtet som en del af netværket og derved opnå goodwill. Det sker bl.a. ved at deltage i diskussioner, der ikke direkte relaterer til egne produkter og services og ved at kommentere kritik, ros og forslag, der dukker op i netværket, selvom der ikke er tale om direkte henvendelser gennem officielle kanaler.

124 124 Salget mod 2020 Vigtige kvalifikationer for en netværker er opmærksomhed, gode og uformelle kommunikationsevner og evnen til at følge med i mange netværk på én gang. Desuden er det vigtigt at have en solid viden om alle detaljer om de produkter og services, virksomheden tilbyder eller i det mindste vide, hvor den viden findes BUSINESS DEVELOPER 2020 Nogle netværk er åbne og relativt uforpligtende, jf. ovenfor. Her kan alle deltage, også konkurrenter. Andre netværk er lukkede mellem udvalgte partnere på kunde- og leverandørsiden, hvor der er klare mål for udvikling af samarbejdet. Her er det Business Developere, som deltager. Den traditionelle sælger er der ikke længere så meget brug for. Det meste af virksomhedens udveksling med kunder og leverandører finder sted i henhold til langtidskontrakter og såkaldte strategiske partnerskaber. Her er der brug for sælgerens evner til at analysere kunders behov og se forretningsmuligheder. Der er også brug for at udvikle samarbejdet og forbedre produkter og forretningsgange. Har kunder og leverandører det godt og udvikler sig, kommer det også ens egen virksomhed til gode. Man er en del af et system hvor alle parter trives og udvikler sig. Det handler derfor ikke om at tryne hinanden, men om at skabe langsigtede samarbejdsrelationer. Sælgeren benytter ikke sin psykologiske sans til at finde bløde punkter hos modparten og manipulerer vedkommende til at købe noget, han ellers ikke købe. Tværtimod bruger han sin psykologiske kunnen til at skabe de bedst mulige rammer om samarbejdet i de teams, hvor han deltager. Det er efterhånden også blevet almen viden, at det koster ca. fem gange mere i nutidsværdi at miste én god kunde, end man vinder netto ved at tiltrække én ny kunde. Det er også vigtigere at udvide markedet og skabe nye markeder end at arbejde på at udkonkurrere konkurrenterne. Business Developere har ofte en økonomisk uddannelse. Kommunikationsevner og psykologisk indsigt er også vigtige kompetencer. Business Developere er ofte modne mennesker, der er i stand til at se det lange sigte SUSTAINABILITY MANAGER 2020 Brandmanagers og kvalitetschefer har i et stykke tid befolket de større virksomheders hovedkontorer. I en fremtid (scenarierne 1 og 4 som omtales i kapitel 8) hvor bæredygtighed spiller en stor rolle, er det vigtigt for virksomheder at have en medarbejder, der er ansvarlig for kommunikation og handling omkring bæredygtighed. Det er dels en intern funktion, hvor medarbejderen skal sørge for, at bæredygtighed bliver tænkt ind i alle funktioner, både indkøb, produktion og kontorhold. Dels en ekstern funktion, hvor medarbejderen arbejder med virksomhedens kommunikation udadtil omkring bæredygtighed og er klar til at behandle forespørgsler og klager relateret til bæredygtighed. Medarbejderen skal desuden være parat til at håndtere kriser om bæredygtighed, hvis der sker et uheld eller hvis det viser sig, at en underleverandør har problemer med bæredygtigheden.

125 125 Salget mod 2020 En Sustainability Manager har typisk en teknisk uddannelse (ingeniør, biolog el. lign.). Personen evner at lave bæredygtighedsregnskaber og har et øje for, hvordan bæredygtighed kan forbedres i alle virksomhedens funktioner. Samtidig er det nødvendigt med gode kommunikationsegenskaber og en vis fornemmelse for diplomati SALESTECH MANAGER 2020 En stigende del af salg og marketing foregår automatisk ved at kunden foretager søgninger og sammenligninger via internettet. Derfor er det ikke nok bare at have en salgshjemmeside; virksomheden skal også sørge for, at alle produkter og services har tags, der kan opfanges af søgemaskiner, internetportaler m.m. og forsyne dem med de nødvendige oplysninger. Det er opgaven for en Salestech Manager, som også skal følge med i hvilke nye kanaler, der opstår og hvordan man benytter sig af dem. Sans for optimering af automatiseret søgning og salg er også vigtigt, og medarbejderen skal kunne rådgive marketingafdelingen om hvilke brand-navne og hvilken udformning af produkt og emballage, der fungerer bedst i den sammenhæng. Hvis det fx er almindeligt for forbrugere at fotografere et produkt for at søge oplysninger om det, er det vigtigt, at produktet har tilstrækkelig genkendelighed også fra tidligere udgaver til at sikre forbrugeren reel information. En Salestech Manager er typisk ingeniør eller IT-uddannet og ved, hvad der sker inden for direkte og indirekte salg på internettet. Der er gerne tale om en yngre medarbejder, der har den nyeste viden med fra sin uddannelse PRODUKTAMBASSADØR/PRODUKTCHEF 2020 En del større virksomheder har et stykke tid haft produktchefer, hvis vigtigste rolle er at udvikle og promovere deres produktlinjer. De vil i et vist omfang erstatte den traditionelle sælger. Nye produkter og services dukker op med stadig større hast, og man risikerer nemt, at et ellers udmærket produkt fejler, fordi det forsvinder i mængden. Det er her, at produktambassadøren kommer ind i billedet. Det er produktambassadørens opgave at fortælle kunder og medarbejdere om produktets kvaliteter på en overbevisende og letfattelig måde og forklare hvordan, produktet adskiller sig fra andre. Det er også hans rolle at tænke produkterne ind i alle mulige relevante sammenhænge og at opfange budskaber og ideer fra markedet med henblik på at forbedre og udvikle produktet. Produktambassadørens rolle er dels at være eventmager, der gør medier og potentielle kunder interesseret i produktet gennem en veltilrettelagt kampagne (som Apples Steve Jobs mestrer det i dag), dels at være den med den detaljerede viden om produktet og evnen til at formidle den, når en journalist eller potentiel kunde henvender sig. Modsat sælgeren elsker produktchefen kritiske kunder, som gider bruge tid på at klage eller stille dumme spørgsmål. Han ser sig selv som en slags forbrugerombudsmand, en slags djævlens advokat. Ofte bliver han af kollegerne anklaget for at være mere loyal overfor kunderne end for virksomheden.

126 126 Salget mod 2020 Produktambassadøren har typisk været med til at udvikle produktet i en eller anden rolle (ingeniør, designer, rådgiver e.a.) og skal have formidable kommunikationsevner og være i stand til at tilrettelægge en velsmurt PR-kampagne, evt. med assistance fra egentlige marketingmedarbejdere PROBLEMLØSER/TROUBLESHOOTER 2020 Kunderne er ofte ikke interesseret i et produkt. De er interesserede i en løsning på et problem, i tilfredsstillelse af et behov eller i den fortjeneste, som et produkt kan give som input i deres værdikæde. Helt basalt skal virksomhederne for alt i verden undgå, at de får problemer med den vare, de køber. Når kunderne ringer med et problem, står Troubleshooteren parat til at hjælpe, gerne 24/7. Hvis kunden har svært ved at få produktet til at virke, kan troubleshooteren ordne problemet. Det sker i høj grad via telepresence, fx gennem kundens tavlecomputer med indbygget video. Hvis kunden står med en opgave, der skal løses, kan Troubleshooteren tilbyde en løsning også selvom det indebærer at henvise til en konkurrent. Troubleshooteren indgår helt naturligt i både udvikling og marketing af produkter, da hun har den bedste forståelse for kundernes behov. De bedste Troubleshooters er ikke dem, som bare sidder og venter på, at noget går galt for bagefter at gå ud og løse problemet. De er derimod proaktive og vil hellere hjælpe med til at forudsige, hvor der kan være problemer og dermed ændre forretningsgange i egen eller i kundens virksomhed. I det hele taget sætter problemløseren en ære i at hjælpe deres kunder med løsninger på alle de problemer og udfordringer, som er kundernes anledning til at efterspørge et produkt eller en ydelse. Der skal nogle gange tænkes ud af boksen. Hvad er kundernes største problemer/udfordringer, og hvor kan vi hjælpe dem: Er det tid, omkostninger, likviditet, image, ledelsesproblemer, manglende faglig indsigt eller noget andet. Her er fortrolighed afgørende for et tillidsfuldt samarbejde. En Troubleshooter er en dygtig teknisk professionel med indgående kendskab ikke kun til virksomhedens produkter, men til hele branchen. Dertil kræver stillingen gode kommunikationsegenskaber og en stor grad af tålmodighed over for krævende eller uvidende kunder. Der vil ofte være tale om en moden medarbejder, hvis uddannelse ikke nødvendigvis er helt up to date, men som til gengæld har mange års erfaring i virksomheden eller branchen KULTURANALYTIKER (GLOCAL ACCOUNT MANAGER) 2020 På et stadigt mere globaliseret marked bliver det mere og mere nødvendigt for virksomheder at sælge produkter på fremmede markeder. Det gælder både for danske virksomheder, der sælger til udlandet og for udenlandske virksomheder, der sælger i Danmark. Men på grund af globaliseringen er der stadigt en stor mængde kulturelle forskelle der gør, at et produkt ikke kan sælges på samme måde i alle markeder det er nødvendigt med en glokaliseret tilgang. Det er her, kulturanalytikeren kommer ind. Hun har et indgående kendskab til forretningskulturen i et eller flere markeder og ved, hvordan man bedst

127 127 Salget mod 2020 markedsfører et produkt dér, og hvordan man bedst håndterer en salgssituation. Kulturanalytikeren kan også fortælle hovedafdelingen, hvad der vil være et godt eller dårligt produktnavn på de pågældende markeder (så man fx undgår at have et transportfirma i Danmark, der hedder UPS!). Kulturanalytikeren behøver ikke være udstationeret i lokalmarkedet, hvad der også kan være svært, hvis man har ansvar for flere markeder. Men vil ofte rejse dertil. En kulturanalytiker er som antropolog eller etnolog. Men kan også være en person med oprindelse i de pågældende markeder. Erfaring med eller videreuddannelse i salg er generelt også påkrævet. Gode sprogkundskaber er et plus, men i 2020 kan meget klares med automatoversættelse SALGSLEDER 2020 Salgsopgaven bliver stadigt mere kompliceret og inkluderer medarbejdere med mange forskellige kvalifikationer og funktioner. Salgslederens opgave er at have overblik over alle funktionerne og at kunne koordinere den overordnede indsats. Salgslederen kan naturligt nok ikke vide så meget som summen af de højtuddannede specialister, der arbejder med de forskellige aspekter af salg. Men hun skal have nok viden om alle funktionerne til at kunne følge ordentligt med i, hvad der sker og skal forstå, hvorfor forskellige tiltag kan være ønskelige eller nødvendige. Meget ansvar kan lægges ned til de enkelte medarbejdere, men ikke så meget at lederen mister overblikket over, hvad der sker. Man skal have fingeren på pulsen, men ikke trykke så hårdt at det bremser blodtilførslen. Det er en svær og kompleks opgave. Den vigtigste kvalifikation for en salgsleder er at være generalist at vide noget om alt. Et godt overblik og en organiseret natur er også vigtig. Endelig er det vigtigt med gode kommunikationsevner og evne til at koordinere tværfagligt arbejde. Salgslederens præcise uddannelse er ikke vigtig. Der vil typisk være tale om en salgsmedarbejder, der er vokset ind i jobbet. 7.3 BETYDNING AF SÆLGERROLLERNE 2020 I vores survey har vi spurgt respondenterne i hvilken grad, de tror, at de af Instituttet For Fremtidsforskning opstillede sælgerroller vil få af betydning i Vi har spurgt respondenterne om i hvor høj grad de tror, at de otte sælgerroller får betydning i 2020, hvor respondenterne har besvaret det på en skala 1 til 5, hvor 5 er i meget høj grad. Herefter har vi beregnet et gennemsnit for hver sælgerrolle. For at gøre resultatet mere konkret og sammenligneligt har vi konverteret skalaen til procent. Fordelingen er visualiseret i diagram

128 128 Salget mod 2020 DIAGRAM BETYDNING AF SÆLGERROLLER 2020 SALGSLEDER KULTURANALYTIKER(GLOCAL ACCOUNT MANAGER) PROBLEMLØSER/TROUBLESHOOTER PRODUKTAMBASSADØR/PRODUKTCHEF SALESTECH MANAGER SUSTAINABILITYMANAGER BUSINESS DEVELOPER NETVÆRKER 55% 60% 64% 57% 54% 59% 56% 54% 66% 69% 64% 63% 58% 60% 54% 55% 60% 63% 59% 60% 56% 58% 53% 56% 57% 63% 55% 58% 65% 64% 61% 64% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Medarbejdere Øvrige Chefer Salgschef Gennemsnit totalt Som det ses af ovenstående diagram er det netværkeren, der vægtes som sælgerrollen med størst betydning (64 %) skarpt forfulgt af problemløseren/trobleshooteren med 63 %. Det er de sælgerroller, som respondenterne mener får størst betydning i Stillingsbetegnelsen kulturanalytiker (Glocal Account Manager) vægtes med 54 % og er dermed den stillingsbetegnelse, som respondenterne vægter lavest. Overordnet set er der ikke den store forskel på de otte opstillede sælgerroller, der ligger meget jævnt i forhold til hinanden. Ser man på opdelingen mellem chefer og medarbejdere, varierer fordelingen heller ikke bemærkelsesværdigt. Skal man nævne enkelte variationer, så ligger den største forskel ved sælgerrollen salgsleder, hvor salgscheferne vægter sælgerrollens betydning med 64 % mod gennemsnittets vægtning af betydning på 57 %.

129 129 Salget mod BETYDNING AF SÆLGERROLLERNE FOR RESPONDENTEN 2020 Vi har spurgt respondenterne om, hvorvidt de tror på at de otte sælgerroller får betydning for dem i Her mener 42,2 % af respondenterne, at sælgerrollerne vil få betydning, 31,8 % siger måske, hvorimod 20,5 % afviser, at de vil få nogen betydning. DIAGRAM SÆLGERROLLERNES BETYDNING FOR RESPONDENTEN 2020 Ved ikke 5,30% Måske 31,80% Nej 20,50% Ja 42,20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% De stillingsbetegnelser, der tror på, at sælgerrollerne vil få betydning for dem, er interne sælgere (53,3 %), eksterne sælgere (43,8 %), Account Managere (61,5 %), salgschefer (40,6 %), eksportchefer (100 %) og salgskonsulenter (41,1 %). Omvendt mener 26,6 % af salgskonsulenterne, at det ikke har nogen indflydelse hvilken stillingsbetegnelse, der har den højeste nej procent. Uddannelsesmæssigt er det respondenter med en grundskoleuddannelse (55,6 %) og respondenter med erhvervsgymnasialuddannelse (53,6 %), der tror mest på, at sælgerrollerne får mest indflydelse for dem. Respondenter med lang videregående uddannelse (37,5 %) tror mindst på, at det vil få nogen betydning. Branchemæssigt er det bygge- og anlægsbranchen (52,4 %), produktion (50 %) og grossist/agenturhandel (47 %), der tror, at sælgerrollerne får betydning for dem i Grossist/agenturhandel (24,1 %) er samtidig også den branche, hvor der er flest respondenter, der ikke tror, at det vil få nogen betydning. Detailhandel er den mest tvivlende branche, hvor 38,1 % af respondenter tror, at det måske får betydning. Regionalt set er der ikke den store forskel på, om respondenterne tror, at sælgerrollerne får betydning.

130 130 Salget mod 2020 De 42,2 % af respondenterne, der troede på, at de otte sælgerroller vil få en betydning for dem, har vi spurgt, hvilke af de otte sælgerroller, de tror, vil få den største betydning. Spørgsmålet er et multiple choice spørgsmål. Svarprocenter er derfor sammenlagt over 100 %. DIAGRAM SÆLGERROLLER MED STØRST BETYDNING 2020 SALGSLEDER 32,50% KULTURANALYTIKER (GLOCAL ACCOUNT MANAGER) 10,30% PROBLEMLØSER/TROUBLESHOOTER 53,20% PRODUKTAMBASSADØR/PRODUKTCHEF 31,00% SALESTECH MANAGER 20,60% SUSTAINABILITY MANAGER 9,50% BUSINESS DEVELOPER NETVÆRKER 34,10% 42,10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Her er det er sælgerrollen problemløser/troubleshooter (53,2 %), som de fleste af respondenterne tror på fulgt af sælgerrollen som netværker med 42,1 %. Der er færrest, der tror på, at Sustainability Manager (9,5 %) og kulturanalytikeren (10,3 %) vil gøre sig gældende for dem. Det er i overensstemmelse med respondenternes tidligere svar, da vi spurgte dem om, hvorvidt de otte sælgerroller generelt vil få betydning i Henholdsvis 66 % og 65 %, som de højest rangerende, troede på at sælgerrollerne problemløser/troubleshooter (66 %) og netværker (65 %) generelt får betydning i Der er dog et noget større spring mellem de to roller her, hvor vi går ind og spørger konkret til respondenten selv. Det samme gør sig næsten gældende ved kulturanalytikeren (54 %) og Sustainability Manageren (56 %), som var den laveste og tredje lavest rangerende sælgerrolle. Der er altså ikke mange af respondenterne, der tror, at de to roller får konkret betydning for dem. I nedenstående tabel har vi visualiseret s de stillingsbetegnelser, det menes, at pågældende sælgerrolle vil få af betydning. De to mest valgte sælgerroller problemløser/troubleshooter og netværkeren er her repræsenteret på næsten alle stillingsbetegnelser. Hvorimod det kun er Account Managere, Key Account

131 131 Salget mod 2020 Managere og eksportchefer, der mener, at sælgerrollen kulturanalytikeren, vil få betydning for dem. Det er kun stillingsbetegnelsen Key Account Manager, der har respondenter i alle syv sælgerroller. Da spørgsmålet kun er besvaret af 42,2 % af respondenterne og det er multiple choice spørgsmål, har vi ikke sat procentsatser i tabellen. Derfor må tabellen kun må ses som en indikation. TABEL STILLINGSBETEGNELSER FORDELT PÅ SÆLGERROLLER 2020 PROBLEMLØSER NETVÆRKER SALESTECH MANAGER PRODUKTCHEF KULTUR- ANALYTIKER SALGSLEDER BUSINESS DEVELOPER INTERN SÆLGER x x x x x x x EKSTERN SÆLGER x x x x x ACCOUNT MANAGER x x x x x x x KEY ACCOUNT MANAGER x x x x x x x x SALGSCHEF x x x x x x x DISTRIKTSCHEF x x x x x x EKSPORTCHEF x x x x x x SALGSDIREKTØR x x x x SALGSINGENIØR x x x x x SALGSKONSULENT x x x x x x x SALGSKOORDINATOR KONSULENT x x x x x CHEFKONSULENT x x x x MARKETINGKOORDINATOR PRODUKTCHEF x x PROJEKTLEDER x x x TELEMARKETING x MEDARBEJDER SELVSTÆNDIG x x x x x x x SUSTAINABILITY MANAGER Ser man på sælgerrollerne fordelt på respondenternes uddannelsesmæssige baggrund, er alle sælgerroller næsten repræsenteret ved alle uddannelserne. Dog er der et par undtagelser, idet respondenter med en lang videregående uddannelse ikke ser sælgerrollerne Sustainability Manager, Salestech Manager og kulturansvarlig som sælgerroller, der vil være aktuelle for dem i Det samme gør sig gældende for respondenter med en almen gymnasial uddannelse, hvor sælgerrollerne Sustainability Manager, produktansvarlig og kulturansvarlig heller ikke er vægtet. Det kan hænge sammen med, at det kun er 6,3 % af respondenterne, der har en lang videregående uddannelse og 2,4 % af respondenterne, der har en gymnasial uddannelse. Sælgerrollerne fordelt på brancher giver igen et billede af, at respondenter, der mener at sælgerrollerne netværker og problemløser/troubleshooter er aktuelle for dem i 2020, befinder sig i næsten alle brancher. Sælgerrollen kulturanalytiker er igen reduceret til meget få brancher, hvor det kun er i brancherne IT og tele, produktion, offentlig administration og grossist og ggenturhandel, hvor der er respondenter, der

132 132 Salget mod 2020 mener, at rollen som kulturanalytiker har relevans for dem. Brancherne produktion og grossist/agenturhandel er de eneste brancher med respondenter, der mener, at alle sælgerrollerne har relevans for dem. Da spørgsmålet kun er besvaret af 42,2 % af respondenterne og mange af brancherne har meget få respondenter, må tabellen kun ses som en indikation. TABEL BRANCHER FORDELT PÅ STILLINGSBETEGNELSE 2020 NETVÆRKER BUSINESS DEVELOPER SUSTAINABILITY MANAGER SALESTECH MANAGER PRODUKTCHEF PROBLEMLØSER KULTUR- ANALYTIKER DETAIL x x x x X x FINANS OG FORSKNING x x x x X IT OG TELE x x x x X x x KOMMUNIKATION x X LANDBRUG OG FISKERI x X x MEDICINAL x x x x X x PRODUKTION x x x x x X x x TURISME x x X x TRANSPORT OG LOGISTIK x x x X x OFFENTLIG ADMIN. x x X x UDDANNELSE x x X BYGGE OG ANLÆG x x x x x X x GROSSIST/AGENTURHANDEL x x x x x X x x PRIVAT SERVICE x x x X x SALGSLEDER Regionalt tegner der sig det samme billede. I alle regioner er der flest respondenter, der tror at sælgerrollerne problemløser/troubleshooter og netværker er de sælgerroller, der får størst betydning for respondenterne. Igen er der færrest respondenter, der mener at sælgerrollerne som Sustainability Manager og kulturanalytiker er de mindst betydende for respondenterne. Det skal dog bemærkes, at sælgerrollen produktchef ligger på niveau med problemløser/troubleshooter og netværker i Region Hovedstaden, mens Business Developer ligger på niveau med problemløser/troubleshooter og netværker i Region Syddanmark. Blandt de respondenter, der har svaret ja til, at de tror sælgerrollerne vil få nogen betydning for dem, har vi også spurgt, hvilken betydning sælgerrollerne vil få. Resultatet er visualiseret i nedenstående diagram.

133 133 Salget mod 2020 DIAGRAM BETYDNING AF SÆLGERROLLERNE 2020 Ved ikke Andet Det får ingen betydning 0,80% 0,80% 4,00% Delvis nye arbejdsområder 41,30% Helt nye arbejdsområder 20,60% Øget videreuddannelse 32,50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Det er relativt få respondenter (4 %), der tror at sælgerrollerne ikke får nogen betydning, hvorimod 41,3 % tror, at det betyder delvis nye arbejdsområder. 20,6 % tror, det betyder helt nye arbejdsområder. Endelig tror 32,5 %, at det vil betyde øget videreuddannelse. Vælger man at se på den betydning, de otte sælgerroller får for den enkelte sælgerrolle, så er de fleste af sælgerrollerne i tråd med gennemsnittet for alle respondenterne. Dog adskiller sælgerollerne kulturanalytiker og Sustainability Manager sig ved, at over halvdelen af respondenterne tror at det er øget videreuddannelse, der gør sig gældende her. Der er meget få eller ingen, der tror på, at det betyder helt ny arbejdsområder. Halvdelen af respondenterne tror, at det for Sustainability Manager betyder delvis nye arbejdsopgaver. Det er vigtigt her igen at understrege, at beregningerne er foretaget ud fra et relativt lavt antal respondenters besvarelse. Derfor må de kun ses som en indikation. Resultatet for alle de otte sælgerroller ses i tabel

134 134 Salget mod 2020 TABEL BETYDNING AF SÆLGEROLLER FORDELT PÅ DE OTTE SÆLGERROLLER 2020 NETVÆRKER BUSINESS DEVELOPER SUSTAINABILITY MANAGER SALESTECH MANAGER PRODUKTCHEF PROBLEMLØSER KULTUR- ANALYTIKER SALGSLEDER ØGET VIDEREUDDANNELSE 39,60 % 39,50 % 50,00 % 38,50 % 35,90 % 29,90 % 53,80 % 26,80 % HELT NYE ARBEJDSOMRÅDER 18,90 % 14,00 % 0,00 % 19,20 % 20,50 % 20,90 % 7,70 % 24,40 % DELVIS NYE ARBEJDSOMRÅDER 35,80 % 41,90 % 50,00 % 38,50 % 43,60 % 44,80 % 30,80 % 46,30 % DET FÅR INGEN BETYDNING 3,80 % 4,70 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 3,00 % 7,70 % 0,00 % ANDET 1,90 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % VED IKKE 0,00 % 0,00 % 0,00 % 3,80 % 0,00 % 1,50 % 0,00 % 2,40 % De stillingsbetegnelser, der mener at øget videreuddannelse får betydning for dem, er eksterne sælgere, Account Managere, salgschefer, salgsdirektører og salgsingeniører. Derimod tror distriktschefer, eksportchefer, Key Account Managere, salgskonsulenter og konsulenter mest på, at betydningen kommer i form af delvis nye arbejdsområder. Ser man derimod på betydningen af sælgerrollerne i forhold til den branche, hvor respondenten er ansat, så vægter næsten alle brancher delvis nye arbejdsområder som det område, der får størst betydning. Bygge og anlæg er den branche hvor flest respondenter (63,6 %) tror, at det er delvis nye arbejdsområder, der får størst betydning. Herefter følger IT og tele (55,6 %), grossist/agenturhandel (43,6 %) og produktion (41,2 %). Grossist/agenturhandel (38,5 %) og produktion (35,3 %) er de brancher, hvor flest respondenter tror på øget videreuddannelse. Detailhandlen skiller sig lidt ud, da flertallet af respondenterne (40 %) her tror på, at den største betydning er helt nye arbejdsområder. Regionalt tegner der sig det samme billede, idet stort set alle respondenterne fordelt på regionerne tror på, at det er delvis nye arbejdsområder. Dog med undtagelse af respondenterne i Region Sjælland hvor 57,1 % af respondenterne tror på, at det er øget videreuddannelse, der får størst betydning. 7.4 STILLINGSBETEGNELSER IFØLGE EKSPERTER OG VIRKSOMHEDSLEDERE 2020 I interviews med eksperter og virksomhedsledere har vi også spurgt, om de har konkrete bud på fremtidens stillingstyper. Følgende medarbejdere kan ifølge de interviewede være involveret i salgs- og marketingarbejdet. Nogen vil være faste medlemmer i salgsteamet, mens andre vil blive hentet ind efter behov. Mange af funktionerne vil, ifølge de interviewede, ligge hos eksterne partnere. I nedenstående har vi beskrevet de konkrete stillingsbetegnelser, eksperterne og virksomhedslederne tror, vi vil få at se mod 2020.

135 135 Salget mod 2020 CASE TEAM LEADER Cand. merc. Koordinerer det daglige salgsarbejde i salgsteamet. Er spydspids for virksomhedens strategi GLOBAL ACCOUNT MANAGER Naturtalent med videregående uddannelse. Er virksomhedens ansigt udadtil. Hans fornemste opgave er at skabe værdi for kunden. Det gøres med løbende dialog og sparring med medarbejderne i kundens købscenter. KEY ACCOUNT MANAGER jf. GAM BUSINESS INTELLIGENCE AGENTEN Cand. merc., It. Håndterer IT værktøjer til business intelligence. Skaffer viden om kundens gøren og laden. MARKET RESEARCH ANALYST Cand. merc. Samler information om markedet. TREND TRACKER Urban cowboy Er i øjenhøjde med forbrugerne og spotter de nyeste tendenser på gaden.

136 136 Salget mod 2020 MARKET STRATEGIST Cand. merc. Analyserer materiale fra de tre overstående og laver udkast til nye strategier og løbende taktiske justeringer i salgs- og marketingindsatsen BUSINESS RELATION MANAGER Sociolog/antropolog Analyserer hvordan forskellige samfundsgrupper reagerer på forskellige input. Det kan både være nye varer eller nye marketingstrategier. Samtidig vil BRM vide, hvor man skal placere sin kommunikation for at nå de forskellige grupper. INTERPERSONAL RELATION MANAGER Psykolog Sparrer med de ansatte, der skal håndtere face to face kontakten med kunderne. Hvordan skal kundernes opførsel læses, og hvordan skal de bearbejdes? CUSTOMER RETENTION MANAGER Akademiuddannelse Sørger for tæt opfølgning af eksisterende kunder og yder løbende service. CREATIVE MANAGER Reklametegner/animator Sørger for den kreative røde tråd i virksomhedens kampagner og layouts m.v. Samarbejder med eksterne partnere.

137 137 Salget mod 2020 COMMUNICATION STRATEGIST Cand. mag. Sikrer at den interne og eksterne kommunikationen foregår efter virksomheden overordnede strategi og værdisæt. Forfatter tekster til salgsmateriale m.v. ADWORD EDITOR Cand. merc., IT. Håndterer online annoncering. SEARCH ENGINE OPTIMIZATION SPECIALIST Cand. merc., IT. Sørger for at virksomheden dukker op, når forbrugerne søger på bestemte services. WEB-DESIGNER Grafisk designer Opbygning og løbende vedligeholdelse af hjemmeside og webshop SAMMENFATNING Ser man på de konkrete bud på stillingsbetegnelser i relation til de af Instituttet for Fremtidsforskning opstillede sælgerroller, kan man groft sagt sige, at de er mange sider af samme sag. Fælles for de konkrete stillingsbetegnelser og sælgerroller er, at det er stillinger/roller, der har udgangspunkt i, at det er højtuddannede medarbejdere, hvor de vigtigste kompetencer ligger indenfor gode kommunikationsevner, psykologisk indsigt samt have fingeren på pulsen med den nyeste teknologi. To af sælgerrollerne og de kompetencer, der er forbundet hermed, er ikke repræsenteret blandt eksperterne og virksomhedslederne. Det drejer sig om netværkeren og Sustainability Manageren. Der er ikke nogen af interviewpersonerne, der nævner konkrete stillingsbetegnelser med det afsæt. Det betyder nødvendigvis ikke, at de interviewede ikke ser vigtigheden af netværk og bæredygtighed som egentlige kompetencer. De har derimod omtalt områderne i relation til virksomhedens opbygning og konkurrenceevne.

138 138 Salget mod DELKONKLUSION Afsnittet har med udgangspunkt i Instituttet for Fremtidsforsknings definition af sælgerroller adresseret spørgsmålet om udvikling af og inden for sælgerroller frem til De otte sælgerroller, der er taget udgangspunkt i, er: 1) Netværker 2) Business Developer 3) Sustainability Manager 4) Salestech Manager 5) Produktambassadør/produktchef 6) Problemløser/Troubleshooter 7) Kulturanalytiker 8) Salgsleder Analysen har overordnet set påvist, at 42,2 % af respondenterne mener, at de nævnte sælgerroller vil få betydning i fremtiden, hvorimod 20,5 % afviser at de vil få nogen betydning. Videre har analysen fokuseret på spørgsmålet, hvilke af sælgerrollerne der vil have størst betydning. Hér antager de fleste respondenter at sælgerrollen problemløser/troubleshooter (53,2 %), og næst flest at sælgerrollen som netværker med 42,1 % vil have betydning. Der er færrest der tror på, at Sustainability Manager (9,5 %) og kulturanalytikeren (10,3 %) vil gøre sig gældende for dem. Regionalt tegner sig samme billede. Endelig er respondenterne spurgt, hvilken betydning sælgerrollerne vil få for dem direkte. Det viser sig at de stillingsbetegnelser, der mener at øget videreuddannelse får betydning for dem, er eksterne sælgere, Account Managere, salgschefer, salgsdirektører og salgsingeniører. Derimod tror distriktschefer, eksportchefer, Key Account Managere, salgskonsulenter og konsulenter derimod mest på, at betydningen kommer i form af delvis nye arbejdsområder. Ser man derimod på betydningen af sælgerrollerne i forhold til den branche, hvor respondenten er ansat, så vægter næsten alle brancherne delvis nye arbejdsområder som det område, der får størst betydning. Bygge og anlæg er den branche, hvor flest respondenter (63,6 %) tror, at det er delvis nye arbejdsområder, der får størst betydning. Herefter følger IT og tele (55,6 %), grossist/agenturhandel (43,6 %) og produktion (41,2 %). Grossist/agenturhandel (38,5 %) og produktion (35,3 %) er de brancher, hvor flest respondenter tror på øget videreuddannelse. Detailhandlen skiller sig lidt ud, da flertallet af respondenterne (40 %) her tror, at den største betydning er helt nye arbejdsområder.

139 139 Salget mod MEGATRENDS 8.1 MEGATRENDS 2010 DRIVKRÆFTER FOR FORANDRING 2020 I afsnittet om megatrends har vi allieret os med Instituttet for Fremtidsforskning. Instituttet har med ca. ti års mellemrum, i 1991 og i 1999, givet et bud på fremtidens sælger et tiår frem. Denne rapport er således tredje. Formålet er ikke at forudsige fremtiden og få ret, men at skabe grundlag for handling i nutiden baseret på forestillinger om, hvordan fremtiden kan blive. Instituttets arbejde tager afsæt i såkaldte megatrends, som er stærke kræfter, der forandrer den måde vi lever, bor, arbejder, kommunikerer og interagerer med hinanden på. Megatrends påvirker alle områder af samfundet. De er på overordnet plan ret modstandsdygtige over for selv større begivenheder, herunder krige og moderate konjunktursvinger. De er langtidsholdbare, dvs. de rækker ud over flere årtier. Det betyder, at en række af de trends, som blev beskrevet for perioden og for , også vil være i spil i perioden Fremtiden er her allerede. Den er blot ulige fordelt. 12 Nogle tendenser er vokset i styrke, mens andre er aftaget eller har ændret karakter ved at nye aspekter er kommet til. Modreaktioner har gjort sig gældende. Endelig er der også helt nye trends, som enten ikke var opstået eller erkendte i 1991 eller 1999, eller var så svage eller uvigtige, at de ikke indgik i overvejelser om fremtiden. Indtrufne begivenheder og wildcards i de forgangne perioder har selvfølgeligt påvirket det konkrete indhold og konsekvenserne af tendenserne, men ikke nødvendigvis retningen. Perioderne kan med stor risiko for overforenkling beskrives som i nedenstående tabel. 12 Citat. William Gibson ( The future is already here It is just unevenly distributed )

140 140 Salget mod 2020 TABEL TIDSÅNDEN PERIODE TIDSÅND Grænser nedbrydes landegrænser, faggrænser, brancheinddelinger m.v. udviskes (Megatrends) Nye grænser nås (forbrug, gældstiftelse, boligpriser, aktiekurser, ressourceforbrug) (Modreaktioner til megatrends sætter ind: forbud, fundamentalisme, kriser) Dilemmaer og paradokser både/og (Balancere i spændingsfeltet mellem megatrends og modreaktioner hertil) Bæredygtighed, moderation, kompleksitet, refleksion Helt overordnet kan man sige, at i forhold til fremtidsstudierne i 1991 og 1999, så skal fremtidens sælger være særlig god til at håndtere kompleksitet, herunder de mange paradokser og dilemmaer, og samtidig evne at balancere og integrere tilsyneladende modsætninger og udnytte muligheder i en både/og verden frem for en enten/eller verden. Bæredygtighed, kompleksitet, moderation og refleksion bliver nøgleord. Sælgeren skal også kunne vende trusler til muligheder ved at være udforskende, nysgerrig og proaktiv. I det følgende ser vi på følgende elleve megatrends, som vurderes at have størst betydning for sælgeren Vigtige tendenser som klima, miljø og ressourcer, sundhed og polarisering er samlet under betegnelsen bæredygtig vækst. Teknologisk udvikling (digitalisering) Vidensvækst Globalisering Velstandsudvikling Immaterialisering Kommercialisering Individualisering Demokratisering Befolkningsudvikling/aldring Bæredygtig vækst Kompleksitet

141 141 Salget mod 2020 Overordnet set gælder at den samlede effekt af disse megatrends og det dynamiske samspil mellem dem øger forandringshastigheden inden for de fleste områder. Modreaktioner til disse megatrends er også i øget omfang i spil, men effekten heraf er sjældent lavere udviklingshastighed, men derimod øget kompleksitet og ofte også nye konflikter og dilemmaer, som igen skaber forandring: Kun de paranoide overlever 13. Efterfølgende har vi i vores survey spurgt respondenterne, i hvilken grad megatrends får betydning i 2020 appliceret på salgs- og marketingområdet DIGITALISERING: HIGH TECH OG HIGH TOUCH 2020 Teknologisk udvikling er en central faktor for samfundsudviklingen. Feltet er overordentligt bredt, men i relation til sælgerens fremtidige rolle er det især den digitale udvikling, som har betydning. Er man i brancher, hvor det er relevant, skal man som sælger selvfølgelig også have et kendskab til nanoteknologi, bioteknologi, materialeteknologi, etc. Dot.com krisen i 2001 indvarslede ikke en lavere vækst i brugen af IT, som nogle frygtede og andre håbede. Tværtimod er brugen af internet og avanceret mobiltelefoni m.v. accelereret siden 2001 og har opnået en udbredelse, så stort set alle forbrugere og arbejdstagere i dag bruger internet og mobiltelefoni og er online mere eller mindre hele tiden. Computer- og netværkskapacitet fordobles hvert andet år, priserne falder, og ikke mindst har brugerne nu taget teknologien til sig, fordi den er blevet langt mere brugervenlig og tilbyder masser af indhold. Der fås gratis tilbud på stadigt flere områder, nyheder, musik, software, etc., og udfordringen bliver at få kunderne til at betale. Det forudsætter, at man oplever en merværdi: Free or Fantastic. En stigende del af salget finder sted via internettet, og virksomheders positionering bliver fortsat vigtigere for deres muligheder for at brande sig selv, fange de rigtige kundeemner og lede dem frem til et køb. Grænserne mellem marketing og salg forsvinder, når kunden kan agere direkte og øjeblikkeligt på markedsføringen ved at købe over nettet, som det fx er tilfældet ved brug af landing pages, etc. Nøgleord, der kendetegner denne udvikling, er større kapacitet, hurtigere, billigere, mindre, mere brugervenligt og mere sikkert. Det betyder, at digitaliseringen får en stadig større rolle at spille i både kunders og leverandørers hverdag. De næste ti år vil vi se flere former for intelligens og automatik, og langt bedre grænseflader bygget ind alle steder, ikke kun i traditionelle kanaler som pc, mobiltelefon og tv 14. Vi 13 Citat: Andy Grove, Intel

142 142 Salget mod 2020 vælger selv, om vi vil skrive, tegne, tale eller pege. Inden for de næste ti år vil vi ud over syns- og høresansen også kunne benytte andre sanser som lugtesans og følesans (smerte, kulde, varme, berøring, etc.) i interface. Det styrker brugervenligheden betragteligt. Både forbrugere og sælgere får langt bedre muligheder for at navigere i de mange data- og informationer og bygge netværk og databaser. Enorme mængder af data om kunder vil være til rådighed til brug for marketing og salg. Meget af salget kan automatiseres. Det gælder først og fremmest det mere rutineprægede salg, herunder bestillinger og genbestillinger. Men mange nye kunder kommer også ind via landing pages og lignende. En høj grad af automatisering indebærer risiko for, at virksomheden ikke får personlig feedback om kundetilfredshed etc., medmindre der indbygges faciliteter til at sikre det. Sælgernes rolle bliver i højere grad at være øjne og ører i marken, whistleblowers, ambassadører, forbrugerombudsmænd, etc. Internettet er med til at ændre salgsparadigmet fra push til pull. Opgaven for virksomhedens markedsføring og salgsstyrke er ikke at skubbe salget, men at tiltrække kunderne. Det sker ved at skabe positiv opmærksomhed omkring virksomheden og dens produkter og herigennem oparbejde goodwill baseret på, at virksomheden er dedikeret til at sikre, at dens produkter og ikke mindst dens medarbejdere skaber værdi for kunderne. En vigtig konsekvens af den digitale udvikling er netværk. Sociale medier som Facebook faciliterer netværk ved at gøre det lettere at deltage i mange forskellige netværk. Sælgeren skal deltage i relevante netværk, hvor hun møder kunder og potentielle kunder. Det kan være blogging og faglige netværk, hvis det er B2B og B2G. (LinkedIn, Twitter, wikis, etc.). I sociale medier på B2C-markedet vælger mange i dag, hvem man er fan af. Selv for B2B-virksomheder kan det være vigtigt at få viden om slutbrugeren. Det kan være alt muligt fra fra pop- og sportsstjerner til brands. Derved bliver meget synligt, hvilke værdier og hvilke livsstile, man sigter efter. Sælgeren kan med fordel se, hvem der er opinionsledere i sådanne netværk, fx. baseret på, hvem der har flest kontakter, og hvem de andre efterligner og fokusere markedsføringen på disse alfa-individer. Sælgeren skal forstå, hvordan netværk bygges, udvikles og skaber mening, hvem der er drivende kræfter i netværk, og hvordan budskaber udbredes. Sælgeren skal være netværksbygger og se det som en vigtig opgave at koble de rigtige folk hos kunden sammen med de rigtige folk hos sælger for at knytte så mange bånd som muligt. Så bliver det sværere at gå andre sted hen. 14 Det vil tage flere årtier at udvikle en egentlig intelligens, der kan sammenlignes med mennesket. Men vi vil se stadigt flere eksempler på IT-systemers evne til at reagere hensigtsmæssigt på omverdenen og automatisk lære af sine fejl og succeser og herigennem forbedre sin funktionsevne nogle gange så vi ikke er klar over, om der sidder et menneske eller en maskine i den anden ende af forbindelsen.

143 143 Salget mod VIDENSVÆKST: SPECIALIST OG GENERALIST 2020 Mængden af viden vokser først og fremmest på grund af øget forsknings- og researchindsats. Øget datakraft bidrager stærkt til øget forskning, men også til dagligdags og rutinemæssig analyse af alle mulige data. Forskning foregår derfor i øget omfang også i salgsorganisationer. Mængden af viden vokser eksponentielt. Samtidig forældes viden hurtigere. En konsekvens af vidensvæksten er krav om forsat specialisering. Der kommer hele tiden nye specialer inden for lægevidenskab, materialeproduktion, bæredygtighed, finans, risikohåndtering etc. Fremtidens sælger er derfor ikke bare en sælger, men først og fremmest specialist og dernæst sælger. Hvis sælgeren skal skabe værdi for kunderne, skal hun kende kundens forretningsmodel i dybden og forstå og bidrage med løsninger på kunders (og kunders kunders) udfordringer og problemstillinger, hvad enten de er sundhedsfaglige, tekniske eller finansielle. Kort sagt en fagmand, der også har lært salg eller rettere, som har lært at kommunikere og sælge sine budskaber og påvirke sine omgivelser. Så er der bare tilbage at håbe, at kunden vælger at købe. Sælgeren skal også være generalist med overblik og være kundens indgang til leverandørens forskellige specialer (teknik, logistik, distribution, finans, risikohåndtering, kvalitetsstyring). Basal indsamling, behandling, formidling etc. af viden automatiseres og kræver på stadig flere felter ikke længere personlig medvirken. Eksisterende professionel viden standardiseres og lægges på nettet, så alle kan hente og benytte den viden. Fordi adgangen til basal viden automatiseres, ændres kravene til personbåren viden. IT vil forsat i en årrække være mennesket underlegen, når det gælder intelligens, evne til mønstergenkendelse, tværfaglighed, intuition, fornemmelse, dømmekraft og syntese etc. Det kræver imidlertid mere uddannelse at udnytte de fordele. Vidensvækst betyder, at alle skal bruge mere tid og flere ressourcer på at lære nyt og på at udforske. En stigende del af vidensvæksten foregår naturligvis via e-learning. Men at uddanne og vejlede kunder, kolleger og samarbejdspartnere m.v. vil ikke desto mindre fylde mere i de fleste veluddannedes arbejdsprogram. Det åbner nye døre for sælgere, som må formodes at have komparative fordele hvad angår pædagogik og storytelling etc. sammenlignet med fx teknikerne. Sælgere inden for lægemidler og IT, som begge er meget vidensintensive brancher, bruger i dag mange kræfter på vejledning, og det vil sandsynligvis brede sig til andre felter. Når kunder i fremtiden ordner bankforretninger på internettet, bliver fremtidens bankfilial måske omdannet til en moderne skolestue, hvor unge lærer at håndtere egen økonomi, og seniorer lærer, hvordan de får formuen til at række til et langt liv som pensionist samtidig med, at de selv når at få glæde af det hele.

144 144 Salget mod GLOBALISERING: GLOBAL ENSRETNING OG LOKAL MANGFOLDIGHED ernes internationalisering er udvidet til globalisering. Det er ikke længere primært nationer, som interagerer, men byer, regioner, virksomheder og borgere, som interagerer på globalt plan, ofte uden nationale barrierer, og det gælder ikke kun varehandel, finans, produktion og kommunikation. Menneskeskabt forurening er ikke længere et lokalt eller et regionalt anliggende. Det handler om den globale opvarmning. Terrornetværk opererer globalt. Facebook har flere indbyggere end USA og Rusland tilsammen. De fem hundrede millioner borgere i denne cybernation får også egen valuta. De største multinationale virksomheder har større økonomier, flere beskæftigede og mere global indflydelse end hovedparten af verdens nationer, som der hele tiden kommer flere af. Globaliseringen er således ikke ensbetydende med, at nationer er zombies, som forsvinder på sigt. Det er snarere stater og forbundsstater etableret på tværs af oprindelige folkeslag, religioner og nationer, som opløses. I 1990 erne var globalisering i vidt omfang ensbetydende med eksport af vestlige værdier i form af det frie marked, kapitalisme, demokrati og kristen tolerance (amerikanisering). Muren faldt, markederne blev liberaliseret, og vestlige multinationale virksomheder fik mulighed for at benytte billig arbejdskraft og sælge deres varer i tidligere mere eller mindre socialistiske planøkonomier. I 00 erne blev det globale verdensbillede udfordret dels af de nye vækstøkonomier (BRIK-landene m.fl.), dels af fundamentalistiske kræfter i øst og vest. Udviklingen førte ikke til The End of History visualiseret som en konfliktfri, balanceret global sameksistens, bundet sammen af markeder, menneskerettigheder og borgerligt demokrati..15 Tværtimod opbyggedes der gennem 00 erne stadigt større ubalancer i de markedsdrevne økonomier. Det var ikke længere holdbart, at de fattige lande finansierede de rige landes overforbrug i husholdninger og det offentlige. Demokratiseringskorstoget løb ind i kraftig modvind. Perioden 2010 til 2020 kendetegnes ved de nye vækstøkonomiers stadigt voksende globale styrke. Globalisering kan også formuleres som drabet på afstand, i hvert fald i geografisk forstand, som følge af stadigt hurtigere og billigere transport og lynhurtig og næsten gratis elektronisk kommunikation. Videokonferencer erstatter i stort omfang handelsrejser, hvor den mindste del af omkostningen er flybilletten, men derimod tidsforbrug, opholdsudgifter og sikkerhed. Stadigt flere større kontrakter og længerevarende forretninger eksekveres, uden at parterne mødes fysisk. Den globale konkurrence betyder, at vi fremtiden vil se færre, men større danske virksomheder, som beskæftiger måske 95 % af deres medarbejdere i udlandet. Samtidig vil et stigende antal danske 15 Francis Fukuyama The End of History and the Last Man, 1992

145 145 Salget mod 2020 virksomheder været købt op af eller være filialer af udenlandske koncerner. Det er sandsynligt, at den helt overvejende del af salgsstyrken i 2020 enten vil arbejde i eller med udlandet, eller er eller har været ansat i en udenlandsk ejet virksomhed i Danmark. Sælgeren skal i endnu højere grad end tidligere være i stand til at forstå og navigere i en multikulturel verden både på hjemme og ude. Det bliver stadigt vigtigere at rekruttere sælgere, som ikke bare kan sprog og kultur, men som også har levet i de pågældende kulturer enten i kraft af udveksling eller udsendelse, eller fordi de som indvandrere har et kulturelt fundament og netværk at trække på VELSTANDSUDVIKLING: LUKSUS OG DISCOUNT 2020 Den økonomiske vækst flytter i øget omfang fra de udviklede lande til nye vækstøkonomier i Asien, Latinamerika og Afrika. Væksten i de udviklede lande (OECD-landene) forventes de næste fem-ti år at være i størrelsesordenen 1 til 2 % mod 6 til 8 % i de nye vækstøkonomier. De udviklede lande kan ikke som tidligere tage forskud på fremtiden ved at låne i forventning om, at de næste generationer er både større og meget rigere og derfor sagtens kan servicere gælden. Øget opsparing og gældsafvikling vil lægge en dæmper på privatforbruget og offentlige indkøb og dermed på toplinjevæksten i økonomierne som helhed og dermed i virksomhederne. Der bliver ikke mangel på (billige) varer, men på kunder, som i øget omfang skal findes i de nye vækstøkonomier. Den økonomiske udvikling bestemmer, hvor der vil være vækst og tilbagegang. Byggeriet og finanssektoren skabte mange arbejdspladser også til sælgerne i 00 erne, men disse sektorer vil i 10 erne blive barberet ned til naturlig størrelse, hvilket formentlig allerede er sket for byggeriet. I finanssektoren er tilpasningerne derimod næppe tilendebragt. Vi mangler endnu at se, hvordan eventuelle nye bankskatter og øgede krav til soliditet m.v. vil påvirke aktivitetsomfanget i bankerne. Det er sandsynligt, at finanssektoren ikke skal regne med den store vækst i volumen, men i endnu større udstrækning end andre brancher arbejde med omkostningerne for at fastholde eller udbygge indtjeningen. Der er sandsynligvis fortsat betydelige produktivitetsgevinster at hente gennem IT både internt og i relation til kunderne. Det vil sandsynligvis medføre færre beskæftigede, også sælgere. Konkurrencen skærpes som følge af flere sultne konkurrenter og helt andre (og billigere) løsninger fra virksomheder i de nye vækstøkonomier. Ekstremt billige og enkle varer, oprindeligt udviklet til det såkaldte BOP-marked, 16 finder også vej til de rige lande, hvor der vil være et marked, ikke mindst pga. polarisering i indkomster og forbrug. Salget af luksusvarer og discountvarer stiger, mens mellemvaren presses.

146 146 Salget mod 2020 Da arbejdsstyrken falder, er den eneste måde at øge velstanden at øg produktiviteten. Det er svært i økonomier, hvor 75 % af arbejdsstyrken arbejder med privat og offentlig service og kun 25 % med varefremstilling. Der kan kun skabes øget produktivitet ved at automatisere (se Digitalisering ovenfor) og ved at gøre tingene smartere gennem innovation. Det gælder også salgsfunktionen, der tegner sig for en stigende andel af omkostningerne i takt med at produktionen automatiseres eller outsources til billiglande. I salgsfunktionerne oplever man mange steder, at stadig flere penge giver stadig mindre effekt. Derfor vil virksomhederne de næste 5 til 10 år søge med lys og lygte efter smartere måder at sælge på og efter metoder til at øge produktiviteten i marketing og salg. Her kommer elektroniske medier og datamining og research til at spille en øget rolle på bekostning af det direkte og opsøgende salg. Sælgerne vil også skulle hjælpe kunden med løsninger på deres problemer ease the pain. Det kan være ved at vinde markedsandele, spare omkostninger, spare tid, gøre nogle ting hurtigere og lettere eller mere driftssikkert. Discountløsninger vil brede sig til flere områder end dagligvarer, mobiltelefonabonnementer og flyrejser. 10 erne vil, som følge af kriser og lavvækst, være mådeholdets tidsalder 17, og det vil derfor være nogle andre værdier end i det foregående årti, som sælgerne skal forholdes sig til. Se mere herom under Immaterialisering og Bæredygtig vækst IMMATERIALISERING: INTEGRERING AF DET HÅRDE OG DET BLØDE 2020 Immaterialisering er en udvikling, hvor der fokuseres på de emotionelle værdier i alle sfærer af samfundslivet, dvs. i forbruget, i politik og på arbejdspladsen. Den generelle velstandsstigning har betydet, at de basale materialistiske behov efterhånden er dækket for de fleste. Der bliver større overskud til at fokusere på det, der taler til hjertet og følelserne: Oplevelser, livsstilsforbrug, etiske værdier, social ansvarlighed m.v. Den udvikling gælder ikke kun forbrugere og borgere, men også virksomheder, interesseorganisationer og det offentlige. For at tiltrække kunder og arbejdskraft, skal virksomhederne fortælle gode historier, som appellerer til følelserne. Men det basale skal naturligvis også være orden. 16 Bottom of Pyramid, dvs. de ca. 4 milliarder forbrugere, som lever under middelindkomsten på ca US $ 17 Instituttet for Fremtidsforskning: Mådeholdets årti, rapport nr. 4, 2009

147 147 Salget mod 2020 Gennem branding forsøger virksomhederne at appellere til interessenternes gunst på den emotionelle bane. Immaterialiseringen afspejler sig bl.a. i vækst inden for underholdning, sport, turisme og kultur. Det er her, der skabes nye arbejdspladser, når arbejdspladser i landbrug, industri, byggeri og på sigt også kontorer forsvinder som følge af automatisering og udlægning af rutinearbejde til lavtlønslande. En række materielle produkter sælges i stigende grad på immaterielle faktorer, som fortæller om, hvilke værdier både producent og forbruger sætter højt. Instituttet for Fremtidsforskning betegner et samfund præget af immaterialisering for Drømmesamfundet. 18 Andre har brugt betegnelsen oplevelsesøkonomi. I Drømmesamfundet sondres mellem seks forskellige markeder for følelser. TABEL 8.2 SEKS MARKEDER FOR FØLELSER 2020 Oplevelse: eventyr, frihed, sanser, kultur Omsorg: for andre, for dyr, for kloden Samhørighed: værdifællesskaber, familie, nationer, fodboldhold Tryghed: tillid, oase, kontrol, tradition, de gode gamle dage Identitet: rødder, livsstil, præstation Holdninger: etik, religion, politik Immaterialiseringstendensen var stærk op i gennem 90 erne og 00 erne. Da det i vidt omfang er et overskudsfænomen er spørgsmålet naturligvis, om Drømmesamfundet er aflyst som følge af finanskrisen. Det mener Instituttet for Fremtidsforskning ikke, men trenden ændrer karakter. Ekstrem luksus skal nydes lidt mere diskret end før september 2008, da praleværdien oftere vil være negativ. Grådighed, manglende etik og ringe bæredygtighed var netop væsentlige elementer i krisen. Derfor bliver disse spørgsmål endnu vigtigere, når forbrugere og medarbejdere fremover entrerer med finansvirksomheder, byggefirmaer, energiselskaber og lægemiddelvirksomheder m.v. Salget af Fair Trade-produkter steg under krisen, selvom detailhandelssalget faldt. Nogle vil under krisen skifte dyrt brand ud med et billigere private label- eller discount-produkt og finde ud af, at kvaliteten er OK og derfor fastholde skiftet. Kunderne bliver mindre loyale over for deres brands og benytter i større omfang internettet til pris- og kvalitetssammenligninger. Kunderne bliver med andre ord 18 Instituttet for Fremtidsforskning: Drømmesamfundet, 1996

148 148 Salget mod 2020 mere kritiske, og virksomhederne og sælgerne skal være mere skarpe mht. om den (mer)værdi, de leverer til kunden (og til samfundet), står mål med omkostningen. Fremtidens sælger skal fremover afspejle den udvikling. Det kan være kurser i etiske spørgsmål og certificering, som viser, at sælgeren ved, hvordan de håndterer følsomme emner korrekt. Effektiv branding kan i en vis udstrækning erstatte det opsøgende salg, fordi kunderne kommer af sig selv. Men god branding kan ikke alene opbygges via tv- og bannerreklamer. De værdier, som brandet står for, skal også personificeres af rigtige mennesker, og her har sælgeren en rolle at spille. For at gøre det troværdigt, skal hun helst være en del af den gode historie. Vise ægte entusiasme og passion for det, hun har med at gøre. Hvis man er præst, skal man som minimum tro på Gud. Hvis man sælger cykler, skal man cykle Sjælsø Rundt el. lign. eller være en aktiv deltager i de fora, hvor kunderne mødes om deres faglighed, hobbies og interesser KOMMERCIALISERING: MERE MARKED OG MERE STAT 2020 Samfundslivet bliver fortsat mere markedsorienteret og forretningsdrevet. Liberalisering skabte i 1980 erne konkurrence mellem tidligere monopoler inden for bl.a. medier og finans. I 1990 erne tog privatisering, udlicitering og outsourcing fart, og i 00 erne kom der tempo på udlægning først af produktionsarbejdspladser og siden vidensarbejdspladser til lavtlønslande i Østeuropa og Asien. Offentlige virksomheder, frivillige organisationer og politiske organisationer tænker i øget omfang forretningsmæssigt og skal sælge deres ydelser til brugere og borgere. Borgere bliver forbrugere ernes politiske forbrugere er kun et blandt mange eksempler. Corporate Social Responsibility og Tripple Bottom Lines skal bidrage til at skabe goodwill blandt forbrugere, medarbejdere og politikere og dermed øge virksomhedernes markedsværdi. Kommercialisering og tro på det frie markeds overlegenhed i forhold til planøkonomi og statsstyring oplevede sin storhedstid med Thatchers, Reagans og Poul Schlüters liberaliseringstiltag i 1980 erne. Globalisering og de frie markedskræfters spil var med til at sikre næsten uafbrudt global højvækst og lavinflation på samme tid, bl.a. på grund af import af billige varer og arbejdskraft fra lavtlønslande. Dot.com krisen i 2001 og siden finanskrisen i 2008 blotlagde imidlertid fatale markedssvigt, og det står fortsat hen i det uvisse, om finanskrisen indvarsler et trendbrud i retning af øget regulering, protektionisme og statskapitalisme, som det fx praktiseres i Kina og Rusland m.fl. Sandsynligheden taler for, at kommercialiseringstrenden ikke har udspillet sin rolle endnu. Den stærkt stigende offentlige gæld lægger et pres på en fortsættelse af privatisering og udlicitering af opgaver, som i dag varetages af det offentlige. Regeringen ønsker, at andelen af konkurrenceudsatte områder udvides fra i dag 25 % til 31 %.

149 149 Salget mod 2020 Kommercialisering indebærer, at stadig flere områder af samfundslivet gøres til genstand for køb og salg og konkurrenceudsættes. Det udvider selvfølgelig alt andet lige behovet for at anvende marketingfolk og sælgere på stadigt flere områder. Internettet er på mange områder den perfekte markedsplads, som både tilbyder transparens, lave transaktionsomkostninger og adgang til alverdens potentielle købere og sælgere. Det er en yderligere drivkraft for kommercialisering af alt muligt, som kan finde en global niche, men det giver ikke nødvendigvis arbejde til sælgere i traditionel forstand, fordi mellemmænd i vidt omfang er overflødige, hvis de ikke tilfører værdi. Internettets stadigt flere muligheder og bedre funktionalitet trækker i retning af gør-det-selv frem for at outsource eller benytte mellemmænd. De fleste varer, der udbydes et eller andet sted i verden, kan efterhånden findes på nettet. Sælgere, der arbejder i den voksende gråzone mellem den offentlige, den private og den frivillige sektor, skal ud over at rådgive kunder også besidde politisk flair. Det gælder fx, hvis man har med et område at gøre, som er omfattet af public service eller på anden måde har særlig bevågenhed i offentligheden. Mere samarbejde foregår i form af offentlige/private samarbejder og partnerskaber (OPS, OPP m.v.). Her handler det som udgangspunkt om langsigtede samarbejder, hvor det er vigtigere at indgå i værdiskabende projekter end at sælge i traditionel forstand På B2B-markedet præges værdikæden i øget omfang af, at større kunder udbyder hele områder som fx logistik, distribution, komplet IT-service, facility management, energiløsninger m.v. Flere foretrækker en enkelt større systemleverandør frem for at skulle entrere med et stort antal underleverandører. Samtidig forventer man, at systemleverandøren har mere kompetence på feltet, end man selv besidder. Systemleverandørens sælgere skal besidde strategisk kunnen og forhandlingsevner på højt plan. Man skal fx kunne indgå i udviklingsarbejde med kunderne. Er man sælger hos en underleverandør til systemleverandøren, kan man forvente at blive kraftigt udfordret på pris og kvalitet, da man står over for en meget professionel indkøber INDIVIDUALISERING: SOCIALE INDIVIDUALISTER 2020 Individualiseringstrenden har en lang historie drevet af friheds- og menneskerettigheder, demokratisering, velstandsudvikling og teknologisk udvikling. Velstand har gjort det muligt at vælge og få sit eget på stadig flere områder: Bolig, værelse, badeværelse, pc, mobil, automobil, etc. På stadigt flere felter kan man få skræddersyede tilbud og vælge mellem et stort udvalg ud fra branchemæssige, forretningsmæssige og personlige præferencer. Massemarkedsføring bliver stadigt mere ineffektiv. I 1980 erne satte man forbrugerne i centrum. I 1990 erne udviklede man en stadigt mere forfinede markedssegmentering med henblik på at ramme forskellige målgrupper med skræddersyede tilbud og markedsføring. I 00 erne blev det stadigt mere vanskeligt at placere individer i de forskellige båse. Forbrugeren sprænger disse rammer og værdier, og

150 150 Salget mod 2020 holdninger er relative og situationsbestemte. Markedsføring skal i øget omfang være én til én. Det gælder også B2B-markedet. I 00 erne udvikledes ideerne om situidet og den situationsbestemte forbruger 19, hvor der ikke bare skal segmenteres efter kundekarakteristika, men også tages bestik af den konkrete situation, som forbrugeren befinder sig i en potentiel købssituation. Det er fx defineret ved tidspunkt, sted, rolle, ressourcer, aktivitet og sindstilstand i købsøjeblikket. Internettet og ikke mindst mobiltelefonen bidrager til mere situationsbestemt indkøb, hvor man fx ikke behøver at planlægge, men kan lade situationen råde anytime, anywhere, anyhow. Det gælder også i B2B- salget. UDVIKLING I MARKETING OVER TID Massemarkedsfæring Udifferentieret Segmenteret Differentieret pbasis af grupper Individualiseret One-to-one Situationsbestemt Individualisering vil fortsat være en vigtig tendens i 10 erne. Både informationsteknologi og bioteknologi gør det muligt i endnu højere grad at skræddersy tilbud målrettet det enkelte segment. Det kan være baseret på datamining og individuelle tilbud baseret på ens søgehistorie. Individualisering betyder, at sælgeren skal evne at sætte sig i den individuelle kundes sted, lytte og forstå og kort sagt udvise empati frem for at generalisere ud fra typer, etc. For Business to retail-virksomheder er det vigtigt at vide, at forbrug og indkøb på B2C-markedet i øget omfang bliver socialt frem for individuelt. Produkter inden for den voksende oplevelsesøkonomi (film, spil, 19 Instituttet for Fremtidsforskning: Det situationsbestemte forbrug, medlemsrapport 3, 2002

151 151 Salget mod 2020 rejser, restaurantbesøg, kulturoplevelser etc.) forbruges i reglen sammen med andre, og de sociale medier er med til at forstærke den udvikling og åbner for andre måder at sælge og markedsføre på. Hvis man har adgang til et spændende og unikt nicheprodukt, som man måske endog selv har fremstillet eller har rigtig mange Facebook-venner, som lytter til, hvad man mener, så er der ikke langt til at blive amatørsælger og senere professionel. Se mere herom under megatrenden Demokratisering DEMOKRATISERING OG THE WINNER TAKES IT ALL 2020 For B2B-virksomheder er dette scenarie interessant for at få et billede af slutbrugeren, forbrugeren. Demokratisering betegner en række udviklinger, der indebærer, at den enkelte får stadigt flere muligheder for at annamme viden, handle og udleve sit potentiale som menneske. Trenden bygger videre på megatrenden Individualisering (selvrealisering og personlig valgfrihed m.v.) og på den teknologiske udvikling. Gårsdagens teknologier var kostbare såkaldte s-teknologier, som kun kunne håndteres af storindustri, store systemer, stater eller supermagter, som gjorde individet afhængigt og nogle gange også fremmedgjort ifølge Karl Marx. Fremtidens teknologier er billige såkaldte i-teknologier (inexpensive, individual, interactive, intelligent, and integrated). De styrker den enkeltes handlekraft, såkaldt empowerment. Instituttet for Fremtidsforskning har betegnet den udvikling som Creative Man 20. Mennesket har med i- teknologi fået redskaber til at forsyne sig selv med redskaber, som industrialisering, professionalisering og kommercialisering tidligere flyttede ud af virksomheden. Gør-det-selv-virksomhed er langt fra en ny tendens, men bedre værktøjer og mere viden gør det lettere at konkurrere med de professionelle. Ofte er incitamentet ved gør-det-selv-virksomhed ikke at spare penge. Drivkraften er at skabe det selv, så aktiviteten er sjov eller på anden måde giver mening i livet eller status. Fremtidens forbrugere (og kunder i det hele taget) kan klare langt mere selv ved hjælp af deres iphone eller internettet: Sundhed, dagligvarer, uddannelse, rådgivning, etc. Ofte kan tingene klares hurtigere, billigere og mere målrettet gennem automatiseret selvbetjening. Andre gange kobler man sig elektronisk op til en web-konsultation, eller man søger gratis assistance i et peer-to-peer kollegialt netværk (P2P). Wikipedia, OpenOffice og Alletiders Kogebog er blot nogle blandt tusinder af P2P netværk. En af de store drivkræfter bag digitalisering og brug af nettet er, at mens personlig service hele tiden bliver 3 til 4 procent dyrere om året, fordi lønnen stiger, så falder prisen på digitale ydelser med 25 procent om året, samtidig med at funktionaliteten (værdien) stiger tilsvarende. Det er dobbelt værdi til halv pris hvert andet eller tredje år. 20 Instituttet for Fremtidsforskning: Creative Man, 2004

152 152 Salget mod 2020 Anarconomy 21 kalder Instituttet for Fremtidsforskning tendensen til, at der på stadigt flere områder lovligt eller ulovligt er muligt at betjene sig selv gratis eller benytte sig af et P2P-netværk og dermed skubbe både mellemmænd og professionelle virksomheder ud af værdiskabelsesfunktionen. Det udgør på sigt en stor udfordring for kommercielle mellemmænd og for ejere af immaterielle rettigheder (musik og software m.v.). Det gælder også for folk med professionelle kompetencer, hvis man ikke har andet at tilbyde end funktioner, som kan digitaliseres og udføres af robotter, ekspertsystemer og P2P-netværk. Typografer og tekniske tegnere er forsvundet, og bibliotekarer, billetkontrollører og pc-serviceteknikere står for tur, mens skolelærere, ejendomsformidlere og aktiehandlere m.v. skal tænke alvorligt over, hvordan de skaber værdi, som ikke på sigt kan varetages mere effektivt ad elektronisk vej, og hvad med sælgeren??? Kommercielle virksomheder, som forstår netlogikken, fx Google, Amazon, ebay og Facebook, kan fortsat tjene penge i et sådant marked, hvor meget tilbydes gratis med henblik på at skabe opmærksomhed og skaffe publikum og kundedata. På det felt er der imidlertid også en tendens til, at the winner takes it all, hvilket i grunden ikke er særligt demokratisk. Demokratiseringstendensen giver mulighed for flere frie agenter og for amatør- og fritidssælgere på deltid, da der bliver flere muligheder for at etablere sig som selvstændig på feltet. Det kan på nogle områder belaste professionen og bidrage til at fragmentere den BEFOLKNINGSUDVIKLING ALDRING OG AFLYS ALDERDOMMEN 2020 Befolkningsudviklingen er en væsentlig og ret sikker langsigtet drivkraft for forandring. Befolkningstilvæksten er faldende som følge af lav fertilitet. En længere levealder og begrænset nettoindvandring betyder dog, at der alligevel bliver lidt flere danskere. Den mest markante udvikling er det skift, der sker i alderssammensætningen, herunder ikke mindst befolkningens aldring. De næste 5 til 10 år er det især de unge ældre, dvs. de årige, som der bliver flere af. Mange af dem vil betakke sig for at blive betegnet som ældre. En stærk modtendens til aldringen er at udskyde eller aflyse alderdommen. Aldringen betyder et skift i forbrugsmønstret over mod flere sundhedsprodukter og udskyd alderdommen produkter, flere fritidstilbud og ikke mindst flere kvalitetsprodukter. Livet er for kort til billig rødvin, seje bøffer og spartanske hotelværelser. Aldringen medfører også ændringer i salgsarbejdet og i salgsorganisationen. En stigende andel af sælgerne når i de kommende år den alder, hvor tilbagetrækning bliver aktuel. Kunderne bliver parallelt hermed også ældre og kan ofte med fordel matches af ældre og mere erfarne sælgere. Der bliver væsentligt færre årige de næste ti år. Det er i denne antalsmæssigt faldende aldersgruppe, man oftest finder 21 Instituttet for Fremtidsforskning, medlemsrapport nr. 3, 2009,

153 153 Salget mod 2020 chefkonsulenter og salgsledere m.v., dvs. de erfarne nøglemedarbejdere med lederpotentiale. Udover at passe deres arbejde, skal de oplære nye fordringsfulde, veluddannede, men uerfarne unge mellem 20 og 30 år. Dem bliver der til gengæld igen en del flere af de næste 5 til 10 år, fordi fødselstallene efter et minimum i 1983 igen steg frem mod årtusindskiftet. Det vil være en fordel, hvis den pressede mellemgruppe, som også ofte har travlt med familie m.v., kan aflastes ved at de ældre bliver lidt længere som mentor e.a. for de unge. Befolkningsændring Befolknings¾ndring fordelt fordelt på alder palder i Danmark i Danmark, og og V¾kst i antal personer '5-9 ' r r Kilde: DS 2009 Kilde: Danmarks Statistik BÆREDYGTIG VÆKST: PEOPLE, PLANET, PROFIT 2020 Ovenfor er behandlet en række megatrends, som vurderes at have størst betydning for sælgeren i Nogle megatrends er udeladt. Det gælder klima og ressourcer, øget fokus på sundhed, polarisering og stigende forandringshastighed. De kan samles under den overordnede overskrift: Bæredygtig vækst. De næste ti år bliver klima-, miljø- og ressourceproblematikken en væsentlig faktor for den globale erhvervsudvikling, ikke mindst i Danmark, som har mange succesrige virksomheder indenfor cleantechfeltet. Der er mindst fem gode grunde til det områdes store betydning fremover: 1) frygten for global opvarmning, 2) ønske om selvforsyning og dermed uafhængighed af autoritære regimer, 3) højere priser på

154 154 Salget mod 2020 energi m.v., 4) gældsplagede regeringers behov for skatter, herunder grønne afgifter og 5) behovet for nye vækstmotorer i stagnerende økonomier. Sundhed er også et vækstområde, fordi aldring, velstandsstigning og teknologisk udvikling øger efterspørgsel på behandling, forebyggelse, kosmetiske tiltag og optimering af krop og sind. Øget viden betyder, at sundhedsproblemer i øget omfang kan forebygges ved hjælp af teknologi, livsstilsændringer eller miljøindsats. Sundhed har ingen overgrænse, og sundhed, vitalitet og energi er en vigtig identitetsmarkør for den enkelte. De to områder, miljø- og ressourceområdet og sundhedsområdet, beskæftiger allerede i dag mange sælgere i Danmark og i udlandet, og markedet vil vokse yderligere i de kommende år, selvom nogle farmaceutiske virksomheder i disse år forsøger at finde alternativer til de stadigt større og dyrere salgsstyrker. Begge områder er kendetegnet ved at være vidensarbejdspladser med mange komplekse problemstillinger over hele spektret fra etiske hensyn til naturvidenskabelige udfordringer. Det kræver medarbejdere, som først er fagfolk og siden sælgere med fokus på rådgivnings- og uddannelsesdimensionen. Udover et stigende antal arbejdspladser i sundheds- og miljøsektoren er sundhed og miljø/ressourcer også kendetegnet ved at være megatrends, som påvirker stort set alle andre områder. Sælgere i alle andre erhverv slipper derfor ikke for at forholde sig til de to felter der, fordi de er så vigtige, både indeholder store trusler og store muligheder for virksomhedernes markedsføring Unilever og Nestlé har for tiden problemer på supermarkedernes hylder med deres produkter i serierne Dove og Kit-Kat, pga. angreb fra Greenpeace, som hævder, at det er uetisk at benytte så meget palmeolie i produkterne, at det fører til massiv skovrydning i bl.a. Indonesien. Dermed forsvinder truede dyrearters levesteder, og der sker forøget CO 2 -udledning. Problemstillingen er imidlertid kompleks, jf. megatrenden Kompleksitet nedenfor, da palmeolieplantager giver et markant højere udbytte pr. arealenhed end produktion af rapsolie, solsikkeolie og andre alternativer. Udover direkte angreb på Unilevers faciliteter fra aktivister har det via de sociale medier YouTube og Facebook været muligt at engagere i tusindvis af borgere i sagen. Sælgere skal fremover kunne forebygge og tackle negativ omtale og skal kunne redegøre for produkternes miljømæssige aftryk og sundhedsmæssige konsekvenser for brugere og samfund. Allerbedst er det naturligvis, hvis produkterne ligefrem kan sælges på, at de bidrager positivt til befolkningens sundhed, klodens miljø og den økonomiske vækst (People, Planet, Profit i nævnte rækkefølge). Næstbedst er det, hvis produkterne i det mindste har en bedre Triple Bottom Line -profil end konkurrenternes produkter. Kompetencer mht. at håndtere de mange problematikker omkring bæredygtighed bliver afgørende for stor set alle sælgere frem mod Bæredygtighed er ikke kun miljø/ressourcer, men også sociale og økonomiske forhold. Virksomheder skal også forholde sig til problemer med stigende ulighed og bidrage

155 155 Salget mod 2020 med løsninger. Virksomhederne vil indgå i partnerskaber med regeringer og NGO er om disse udfordringer og gerne vende truslerne til muligheder for vækst. Sælgerne er virksomhedernes øjne, ører og hænder i marken, og vil spille en nøglerolle i de samarbejder. Det kræver ikke alene faglige kompetencer, men også politisk flair, forståelse af forskellige kulturer og tænkemåder og evne til at se muligheder, hvor andre ser trusler KOMPLEKSITET: IKKE ENTEN-ELLER, MEN BÅDE-OG 2020 Kompleksitet er en del af naturens orden. I takt med øget vidensvækst får vi kendskab til stadig flere sammenhænge, ofte på tværs af de kategorier, vi har inddelt verden i i et forsøg på at forstå den bedre. Teknologisk udvikling medfører en række fremskridt. Men ofte bliver vi først senere opmærksomme på en række positive og negative afledte effekter, fx i form af et upåagtet samspil mellem forskellige teknologier eller mellem teknologi og menneskelig adfærd. På det genetiske felt har øget viden (afkodningen af det humane genom) først og fremmest bidraget til en erkendelse af, at samspillet mellem arvemasse og cellernes øvrige indhold er langt mere komplekst, end forskerne havde regnet med. Det har helt konkret betydet, at fremtiden er udsat hvad angår de store gennembrud i behandlingen af kræft etc. Klimaforværring og klimatiltag er et andet eksempel på stigende kompleksitet, ikke mindst fordi feltet involverer næsten samtlige faglige discipliner, som menneskeheden excellerer i. Er elbiler klimavenlige? Ja, men kun hvis strømmen genereres af ved hjælp af vedvarende energikilder, hvis der ikke indgår for mange miljøskadelige stoffer i batterierne etc. Globalisering og kommercialisering m.v. får antallet af valgmuligheder til at eksplodere, og individualisering indebærer, at der ikke længere kun er et enkelt eller nogle få rigtige svar, men i tusindvis eller millionvis. Immaterialisering betyder samtidigt, at svarene ikke nødvendigvis kan udledes rationelt, fordi en række emotionelle faktorer er vigtigere. Man får fx ofte ikke det rigtige svar ved at spørge folk, om de foretrækker økologiske produkter. Det får man kun ved at observere, hvad de gør i praksis. Stigende kompleksitet øger behovet for nye tværgående discipliner, fx risikostyring. Risikosamfundet 22 er fortsat lige relevant, når det drejer sig om tilvæksten i menneskeskabte risici. Finanskrisen skyldtes økonomers og finansfolks manglende evne (og vilje?) til at gennemskue komplekse finansielle konstruktioner og sammenhænge i det globale bankvæsen. Stigende kompleksitet øger også efterspørgslen på folk (og software), der kan skære igennem og forenkle betydningen, samt prioritere, sortere fra og perspektivere. En stadig mere kompleks verden lader sig ikke forenkle. Det er bare sådan det er. Den gode sælger ved det og tager afsæt heri og hjælper samtidig kunden med at foretage de svære valg og begrunde dem. Tillidsvækkende kan ofte ikke bruges til så meget i den forbindelse. Her gælder som oftest kun dokumentation og goodwill baseret på erfaring fra længerevarende samarbejde og netværk samt intuition. 22 Ulrick Beck: Risikosamfundet, 1986

156 156 Salget mod 2020 Transparens er ligeledes vigtigt for at sikre og opbygge goodwill og tillid. Medieverdens mission er at skabe transparens. Nettet mangedobler mulighederne for transparens (gode og især dårlige nyheder kommer for en dag), og sælgeren skal tage afsæt i denne transparens og bidrage hertil for at opbygge tillid. Det kan omvendt påstås, at eksistensen af kompleksitet netop er sælgerens vigtigste raison d être. Man skal således ikke være blind for, at sælgeren derfor har et incitament til at misbruge kompleksiteten, dels for at gøre sig uundværlig, dels for at binde kunden og/eller virksomheden til sig. Jo mere komplekse forsikringsprodukter er, desto sværere er det at gennemskue og sammenligne priser. Det kræver også mere rådgivning: Det her er meget komplekst, men jeg er din hjælper gennem junglen. Jo mere kompleks relationen er mellem kunden og leverandøren med forskellige, ofte bundlede produkter, jo flere former for interface og kanaler og desto sværere er det at skifte bank eller teleselskab. Det kræver derfor en høj grad af etik at håndtere kompleksitetsvåbnet i forbindelse med salget, hvis man i længden skal bevare troværdighed og omdømme OPSUMMERING AF MEGATRENDS 2020 I nedenstående tabel er listet en oversigt over de trusler og muligheder i relation til sælgerfunktionen, som de forskellige megatrends hver især frembryder. De fleste udviklingstendenser er ikke entydige trusler eller muligheder. For nogle er de en mulighed og for andre en trussel, ofte afhængigt af, hvornår og hvordan man agerer herpå: The difference between a risk and an opportunity is how soon you discover it. I tabel er trusler og muligheder beskrevet

157 157 Salget mod 2020 TABEL MEGATRENDS: TRUSLER OG MULIGHEDER MEGATREND TRUSSEL/MULIGHED DIGITALISERING OG NETVÆRK T: Automatisering af transaktionssalg. Gratis og brugervenlig IT T/M: Fra push til pull markedsføring T/M: Grænser opløses, fx. marketing/salg, arbejde/fritid M: Real-time information VIDENSVÆKST GLOBALISERING M: Rådgivningssalg T/M: Mere kunde/leverandørsamarbejde om udvikling og innovation M/T: Drabet på afstand M/T: Salgsvækst sker på nye fjerne markeder. Øget brug af lokale folk. VELSTANDSUDVIKLING M: Mangel på kunder og omsætningsvækst pga. krisen T/M: Øget fokus på produktivitet i værdikæden T/M: Polarisering i discount og luksus IMMATERIALISERING M: Salg til virksomheder i oplevelsesbranchen: underholdning, sport, turisme, kultur. Sælge pakkeløsninger og koncepter KOMMERCIALISERING M: Privatisering/udlicitering giver mere salgsarbejde T/M: Systemleverandører. Fra produkt- til konceptsalg Konsolidering blandt virksomheder INDIVIDUALISERING M: Skræddersyede, én til én ydelser, lytte til den enkelte M: Sælgerlivsformen er synkroniseret med denne tendens DEMOKRATISERING T: Empowerment af kunden. Flere amatørsælgere og agenter. People2People netværk uden om traditionelle salgskanaler ALDRING BÆREDYGTIGHED T/M: Overskue miljømæssige og sundhedsmæssige konsekvenser STIGENDE KOMPLEKSITET T/M: Partnerskaber og alliancer. M: Behov for troværdig rådgivning STIGENDE FORANDRINGS- HASTIGHED OG TIDSPRES T: Produkters, koncepters og kompetencers kortlivethed M: Øget tryghedsbehov

158 158 Salget mod 2020 Nedenfor et listet en række roller og krav til kompetencer som konsekvens af de enkelte megatrends. TABEL ROLLER OG KRAV TIL KOMPETENCER I FORHOLD TIL MEGATRENDS I nedenstående tabel er listet en udvikling over tid med hensyn til sælgerkompetencer. MEGATREND SÆLGERROLLER/KOMPETENCER DIGITALISERING OG NETVÆRK HIGH-TECH/HIGH- TOUCH Netværksbygger (sociale medier) VIDENSVÆKST GENERALIST OG SPECIALIST Ekspert/specialist. Udforskende/nysgerrig. Vejlede/træne Mægler. Projektledere/produktchefer GLOBALISERING GLOBAL ENSARTETHED/LOKAL FORSKELLIGHED Multikulturelle kompetencer VELSTANDSUDVIKLING LUKSUS/DISCOUNT Bidrage til øget produktivitet i den samlede værdikæde IMMATERIALISERING INTEGRERE DET HÅRDE OG BLØDE Etik. Karakter. Storytelling. Pædagogik. Passion og entusiasme KOMMERCIALISERING MERE MARKED OG MERE STAT Forretningsudvikler. Forhandle på højt plan. Politisk flair INDIVIDUALISERING SOCIALE INDIVIDUALISTER Empatisk DEMOKRATISERING Flere frie agenter ALDRING UDSKYD ALDERDOMMEN Efteruddannelse BÆREDYGTIGHED PEOPLE, PLANET, PROFIT Viden om miljø, sundhed STIGENDE KOMPLEKSITET FRA ENTEN/ELLER TIL BÅDE/OG Håndtere paradokser/kompleksitet. Refleksion, risk-management. Certificeret STIGENDE FORANDRINGSHASTIGHED Fremsyn. Proaktiv. Omstillingsevne

159 159 Salget mod 2020 Kompetencerne under fortid går ikke nødvendigvis af mode eller bliver kontraproduktive. Men enten er de ikke længere tilstrækkelige, de vægtes lavere, eller de klares mere effektivt af teknologi. Nogle af de kompetencer, som er anført under Fremtid, var også på listen i rapporten fra Nogle tendenser har lang indtrængningstid. Det, der gælder for de 5 til 20 % frontløbere i 2009, er måske blevet mainstream i 2020, og gælder for 25 til 75 % af sælgerne. Sælgerkompetencer mod 2020 Fortid Nutid Fremtid Tidssyn Punktlig Fleksibel Fremsynet Arbejde Grundig Samarbejde Netværksbygger og facilitator Ansvar Lydig Engageret Engagerende CSR-rolle Orden Ordentlig Iværksætter/kreativ Iscenesætter/entreprenør Holdning Produktorienteret Kundeorienteret Værdi- eller koncept orienteret Fokus Opgaven Overblik Analyse/håndtere kompleksitet Planlægning Kende marked Afsøge marked Skabe marked Kommunikation Informere/overbevise Lytte/forstærke købssignaler Forstå/forhandle/ vejlede Kontakt Opsøgende Tillidsvækkende Fortrolig/ tiltrækkende Opfølgning Komme igen Skabe loyalitet Alliancer Partnerskab BETYDNING AF MEGATRENDS 2020 I vores survey har vi spurgt respondenterne, hvilken betydning de tror, at de af Instituttet for Fremtidsforskning opstillede megatrends, vil få inden for salg og marketing i Vi har i første omgang spurgt respondenterne, hvilke megatrends de tror, bliver de mest dominerende i Det skal her bemærkes, at respondenterne skulle markere de tre tendenser, de fandt mest dominerende, hvorfor svarprocenter sammenlagt er over 100 %.

160 160 Salget mod 2020 DIAGRAM MEST DOMINERENDE MEGATRENDS I 2020 KOMPLEKSITET BÆREDYGTIG VÆKST BEFOLKNINGSUDVIKLING/ALDRING DEMOKRATISERING INDIVIDUALISERING KOMMERCIALISERING IMMATERIALISERING VELSTANDSUDVIKLING GLOBALISERING VIDENSVÆKST DEN TEKNOLOGISKE UDVIKLING 13,60% 9,80% 5,50% 8,50% 15,30% 22,60% 37,20% 35,70% 39,40% 37,40% 63,80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Den teknologiske udvikling er her 63,8 % den megatrend, som respondenterne tror, bliver den mest dominerende. Der er forholdsvis langt ned til den næststørste megatrend, som er globalisering med 39,4 %. Efterfølgende følger vidensvækst (37,4 %), bæredygtig vækst (37,2 %) og individualisering (35,7 %). Den megatrend, som respondenterne tror mindst på, er demokratisering (5,5 %). Fordeler man de 11 megatrends på stillingsbetegnelser, har stort set alle stillingsbetegnelserne den teknologiske udvikling som den megatrend, de tror suverænt mest på. Eksterne sælgere, salgsledere og chefkonsulenter tror mere på individualiseringen, mens marketingassistenterne tror på kommercialisering som den mest dominerende megatrend. I den anden ende af skalaen finder vi som før nævnt megatrenden demokratisering. Den har stort set alle de forskellige stillingsbetegnelser valgt på sidstepladsen eller helt fravalgt. Sammenholder man de 11 megatrends med uddannelsesniveau, er billedet det samme som ved stillingsbetegnelserne. Alle uddannelsesniveauerne har ret overbevisende megatrenden den teknologiske udvikling. Den eneste gruppe, der adskiller sig, er respondenter med en almen gymnasial uddannelse. Her mener 66,7 %. at bæredygtig vækst bliver den mest dominerende megatrend, herefter følger individualisering (50 %) og endelig på en tredjeplads kommer den teknologiske udvikling med 44,4 %. I forhold til brancher er billedet igen det samme. Respondenterne fra næsten alle brancherne mener, at den teknologiske udvikling bliver den mest dominerende megatrend i Der er dog tre brancher der adskiller sig. Det er finans, tele og transportbranchen. Her tror respondenterne mere på globalisering som

161 161 Salget mod 2020 den mest dominerende megatrend. Medicinalbranchen har ikke overraskende vidensvækst som den mest dominerende megatrend. Regionalt er der ingen forskel på regionerne. Alle har den teknologiske udvikling som den mest dominerede megatrend. Den eneste fravigelse er, at respondenterne med udenlandsk arbejdsdomicil mener, at globalisering bliver den mest dominerende megatrend mod Vi har spurgt respondenterne, i hvor høj grad de tror, at de 11 megatrends får betydning i Respondenterne har besvaret spørgsmålet på en skala 1 til 5, hvor 5 er i meget høj grad. Herefter har vi beregnet et gennemsnit for hver megatrend. For at gøre resultatet mere konkret og sammenligneligt har vi konverteret skalaen til procent. Det betyder, at svaret 5 i meget høj grad er 100 pct., svaret 4 i høj grad er 80 pct., svaret 3 i nogen grad 60 pct., svaret 2 i lav grad er 40 pct. Og svaret 1 i meget lav grad/slet ikke er 20 pct. Fordelingen er visualiseret i diagram

162 162 Salget mod 2020 DIAGRAM BETYDNING AF MEGATRENDS 2020 KOMPLEKSITET BÆREDYGTIG VÆKST BEFOLKNINGSUDVIKLING/ALDRING DEMOKRATISERING INDIVIDUALISERING 56% 58% 59% 57% 60% 60% 63% 62% 53% 52% 52% 54% 58% 55% 59% 56% 61% 62% 65% 63% KOMMERCIALISERING 53% 54% 54% 63% IMMATERIALISERING VELSTANDSUDVIKLING GLOBALISERING 61% 56% 54% 56% 59% 57% 55% 57% 57% 60% 61% 66% VIDENSVÆKST DEN TEKNOLOGISKE UDVIKLING 66% 60% 63% 62% 73% 66% 69% 68% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Øvrige chefer Salgschefer Medarbejdere Gennemsnit totalt