MILITÆRT TIDSSKRIFT. 96. årgang. Redaktør: Major K. V. N I E L S E N

Transkript

1 MILITÆRT TIDSSKRIFT årgang Redaktør: Major K. V. N I E L S E N

2 i n d h o l d s f o r t e g n e l s e : D E T KRIGSVIDENSKABELIGE SELSKAB Ved årsskiftet. Det krigsvidenskabelige Selskabs formand, oberst M. R o se n lø v 1 Meddelelse fra Det krigsvidenskabelige Selskab om foredrag og generalforsamling 151 Det krigsvidenskabelige Selskabs bestyrelse Beretning om Det krigsvidenskabelige Selskabs virksomhed 1966/ Det krigsvidenskabelige Selskabs prisopgaver UDENRIGS OG FORSVARSPOLITIK, S TR A TEG I Den militære magtbalance M ajor K. V. N ielsen... 3 Slaget ved K ursk - En model for Forbundsrepublikkens forsvar (kommenteret oversættelse). Oberstløjtnant O. M. Achton K rig og rationalitet. M ajor G. K. Kristensen Forsvarsminister McNamaras tale i San Francisco 18. september TA K TIK. ORGANISATION Let infanteri i atomtidsalderen. En anmeldelse. Kaptajn J. C. Essemann Guerilla i Danmark. Premierløjtnant O. Marcussen Pansertroppemes fremtid. Oberstløjtnant K. Lundsholt Forholdet mellem kampenheder og ildstøtteenheder i dansk organisation. M ajor J. C. Essemann M ao Tse-Tungs teorier - og danske forhold. Kaptajn B. J. Crenzien Den militære stabsorganisation - i ny belysning. M ajor O. B. M. Jensen Analyseteknik og organisation af hærenheder. M ajor J. C. Essemann KRIGSHISTORIE Noget nyt i Dreyfusaffæren? Adjunkt T. Juncker Prim itiv krigsførelse. Kadet E. J. Andersen Signaltjenesten ved Mameslaget - og nu. Oberstløjtnant A. R. Sønderby Byer og forter i Vestindien. Arkitekt K je ld de Fine Lich t Taktisk bevægelighed. Definitioner og principper (oversættelse). Printice G. Morgan Besættelsen af Hannover 1803 og The Kings German Legion. Oberst W. E. O. Lawaetz PERSO NELFORVALTNING, DISCIPLIN M.M. Retsplejen ved danske FN-enheder. Oberstløjtnant L. M. K. Skern Hærens klimaproblemer. Oberst A. V. Hensch Raceintegration i den amerikanske hær (oversættelse). Charles C. Moskos De grønne betænkninger - episode eller epoke. E n anmeldelse. Oberstløjtnant N ils Berg Machiavelli og ledelsesprincipper. Kaptajn Søren Nielsen

3 U D D A N N ELSE Uddannelse af Hærens Linieofficerer Bemærkninger til Hærens Linieofficerers Grunduddannelse. Oberst A. H. K lokhøj 102 Indholdet af og rammen om Linieofficersuddannelsen i Hæren. Oberst P. M. Jespersen Nogle spredte bemærkninger og Linieofficersuddannelsen. Professor, dr. phil. Mogens P h il Højere m ilitær uddannelse i Norge. E n anmeldelse. Oberst M. Rosenløv VÅBEN, UDRUSTNING M.M. Hærens eftersyns- og vedligeholdelsestjeneste og det i forbindelse hermed anvendte system. M ajor M. C. Thygesen Dansk industris medvirken ved fremstilling af materiel til forsvaret. D irektør Wigo Theilgaard Den tekniske og taktiske udvikling. Oberst F. Gotthardsen Hærflyvning. M ajor (R) N. P. Tvede Det store spring fremefter? M ajor N. L. Tholstrup Reflektioner over morgendagens danske armégevær. M ajor N. L. Tholstrup FO R SKELLIGT Elektroniske data-behandlingsmaskiner, deres anvendelse ved krigsspil og ved costeffectiveness analyser. Lektor E. Trolle-Schultz... 7 Kostforplejningen - en klimafaktor set i nyt perspektiv. Kaptajn B. Reese-Petersen 87 Fodskader. Reservelæge L. Vanggaard Planlægning. Nogle betragtninger, - e Logistiske principper. Kom m andør (1) Ib Jørgensen Hvad skal man med en terminologi? Oberstløjtnant N ils Berg og major Helge K ro on F R A U D L A N D E T Erfaringer fra Vietnam Luftvæmsartilleri i Nord-Vietnam Polaris u-bådene Russisk kampvogn T Radaranlæg - N yt fransk finskydningsgevær - Særegen reparation Tyske fly - Tysk panservæmskanon Samarbejde Sverige-Schweiz Franske atomvåben Luftvæmsraketten Blowpipe - Radiorør fra Bofors-Philips Kunstig måne - Schweiz opgiver luftvæmsraket - Underjordiske anlæg i Sverige Årsager til skilsmisse Reorganisation af forsvarets øverste ledelse i Norge

4 Større anmeldelser: B Ø G ER Let infanteri i atomtidsalderen. Kaptajn J. C. Esse m a n n De grønne betænkninger - episode eller spoke. Oberstløjtnant N ils Berg Højere militær uddannelse i Norge. Oberst M. Rosenløv Hold traditionen i ære. Adm iral Henri Konows erindringer. Oberstløjtnant Nils Berg Korte anmeldelser: Soldiering for Peace. C arl von H o rn (K. V. Nielsen) The German Arm y and The Nazi Party. Robert J. O NeiB. (K. V. Nielsen) Vietnam, den beskidte krig. Victor V inde (K. V. Nielsen) Soldater uden fædreland. Ole Baltzersen. (-V) Marineholmens historie. J. R. Hegland. (J. T.) Patton. Ordeal and Trium ph. Ladislas Farago. (V. K. Sørensen) W ith Prejudice. Lo rd Tedder. (D. E. Thestrup) Alverdens fly i farver. Red. Jørgen Lundø The Last 100 Days. John Toland. (V. K. Sørensen) The Hounds of The HeU. Jean Lartéguy. (P2) Sikkerhedsrådet gennem 20 år. Preben V. Askgaard. (-V) Weyers Flottentaschenbuch 1966/67. (R) M ilitæ re Bogejermærker. E. O. A. Hedegaard. (K. V. Nielsen) Slaget. Alexander Kluge. (K. V. Nielsen) The Campaigns of Napoleon. David Chandler. (V. K. Sørensen) D ie Landesverteidigung der Schweiz. K a rl Brunner. (K. V. Nielsen) Das Gesetz des Handels - D ie Operation Zitadelle Ernst K lin k. (K. V. Nielsen) Revue Internationale d Historie M ilitaire (Helge K lint) Krabbekrigen og Gjenerobringen av Jåmtland. Arne Odd Johnsen. (-V ) Debat om forsvaret. (K. V. Nielsen) Focus på Danmarks Sikkerhedspolitik. E rik Kragh. (K. V. Nielsen) Bibliotek i krigstid, Uppsala Universitetsbibliotek i store nordiska Krigets slutskede. Tiinnes Kleberg Krigsforbrydelser i Vietnam. Bertrand Russell. (V.) Den bitre Arv. Arthur M. Schlessinger. (V.) De våbenløse. Michael Blankfort. (kvn) Hitler. Jean Amsier. (P2) The Norwegian Campaign of J. L. Moulton. (K. V. Nielsen) Alverdens uniformer i farver. Preben K annik Den danske Reserveofficer. Arne H o ff og Anthon Hvidt. (K. V. Nielsen) The A rt of Counter-Revolutionary W ar. J. M ccuen (-V ) Malaya, The Communist Insurgent W ar, Edgar O Ballance (-V ) Fiihrungsdenken, Stabsarbeit. R o lf Elble (K. V. Nielsen)

5 Macchiavelli og ledelsesprincipper 231 Rhenman, Strømberg og Westerlund: Om linje och stab. Foretagsekonomiska Forskningsinstitntet. Stockholm Trolle-Schultz, E.: Anvendelsen af den elektroniske cifferregnemaskine indenfor uddannelsesområdet og som støtte i selve ledelsesfunktionen. M ilitæ rt tidsskrift. Januar 1967 (s. 7-17). (Ved henvisninger i teksten til værker, som er optaget i ovenstående kildefortegnelse, er alene angivet forfatternavn og sidetantal.) M a c c h ia v e lli og: le d e ls e s p r in c ip p e r Macchiavellis Fyrsten har i tidens løb været gjort til genstand for utallige behandlinger. Kaptajn Søren Nielsen, 1 Sjællandske Brigades Stab, har her i april med dette indlæg gjort et upretentiøst forsøg på at modernisere visse passager af denne berømte bog. F o r n y lig h ø rtes een a f L a R o c h e fo u c a u ld s m a x im e r fra F o lk e tin g e ts æ r væ rdige talerstol:» H y k le rie t er falskhedens alm isse t il dyden«. M e d nogen re t er dette u d try k b le v e t an ven d t om den sæ rlige fo rm fo r p o litis k rea lism e, der m ed et ild e k lin g e n d e o rd k a ld e s fo r m a cch ia v e llisin e. U ta lte le d e re h a r gennem tid e rn e h a n d le t og h e rsk e t som beskrevet a f N ic c o lo d i B e rn a rd o d e i M a c c h ia v e lli. M a c c h ia v e lli h a r få e t sk y ld e n fo r m eget ondt. H a n s skæbne og d å rlig e om døm m e e r et m on u m en t fo r den m enneskelig e overflad iskh ed og op p ortunistiske døm m eglæ de. M a cch ia v e lli var på godt og ondt et opvakt barn a f 1500-tallets fo rv irred e Ita lie n. P å g run d la g a f stu d ie r i fo rtid e n og sa m tid en n ed sk rev h an en ræ kke b e trag tnin g e r o ver re a lp o litik k e n s veje og k o m derved fo r e ftertid e n t i l a t stå som en slags p o litis k k o g e b o g sfo rfa tte r, som m an m ed sindsro kunne gøre ansvarlig fo r a l ondskab og falskhed i det p o litisk e liv. Om sit m est kendte væ rk:»fyrsten«siger han im id le rtid selv:»da jeg ved, hvor mange der har skrevet om dette, frygter jeg at virke anmassende ved også at behandle emnet, særlig da jeg under gennemgangen af dette problem afviger fra andres fremgangsmåde. M en da det er m in hensigt at skrive noget, der kan nytte dem, der forstår mig, synes det mig rigtigere at bolde mig til tingenes virkelige tilstand og ikke til fantasibilleder... M ellem livet,

6 232 M acchiavelli og ledelsesprincipper som det er, og som det burde være, er der en så stor forskel, at den, der ikke tænker på, hvad mennesker gør, men kun interesserer sig for, hvad de burde gøre, snarere ødelægger end gavner sig selv.«m a c c h ia v e lli ønskede m ed a n d re o rd at s k ild re m e n n eske liv et som det var - og ik k e som det b u rd e være. O g d et er p å dette p u n k t h a n a d s k ille r sig to ta lt fr a de u ta llig e p o litis k e filo s o ffe r, som ig en n em v e rde n sh istorie n h a r fo rsø g t at skabe et m ere e lle r m in d re id e a lis tis k g run d la g fo r den statsvidenskabelige virksom hed. M a c c h ia v e lli h avde a b so lu t in te t ønske om at gå over i h is to rie n som oph a vsm an d t i l en p o litis k filo s o fi - ja, h a n g jo rde en d ik k e det rin g este forsøg på at få udgivet sit m anuskript der i v irk elig h ed en var et pers o n lig t b rev t i l en ita lie n s k fyrste. Fø rsteu d g a v en a f II P r in c ip e v iste sig p å det ita lie n s k e b o g m a rked i fem år efter forfatterens død. F o rm å le t m ed næ rvæ rende a r tik e l e r im id le r tid h v e rke n a t redegøre fo r m acchiavellism ens baggrund e lle r fo r dens betydning i verdensh istorie n. D e t fø lg e n d e s k a l o p fattes som et u p reten tiø s t fo rsø g p å at o v e rfø re nogle a f M a cch ia v e llis betragtninger på noget så a ktu elt som ledelsesp rin c ip p e r. D e t står en h ver f r it fo r at betragte dette som en spøg - e lle r som et (d y stert? ) in d læ g i den h erske n d e d ebat om de så k a ld te d e m o k ra tisk e le d e ls e s p rin c ip p e r. Indledning. D e t er m in h e n sig t a t s k riv e noget, d e r u d e n v id e re k a n benyttes a f den, der forstår m ine tanker - og d e rfo r v il jeg h old e m ig t il v irk e lig h ed en og ik k e t i l teo re tisk e fa n ta s ib ille d e r. M a n g e h a r fre m s tille t le d e ls e s p rin c ip p e r, d e r ik k e h a r nogen som h e lst jo rd fo rb in d e ls e. M e lle m fo rh o ld e n e, som de er og som de m åske b u rde være, er der en så stor forskel, at den, der ik k e går ud fra, hvordan m enneskene re e lt e r - m en u d e lu k k e n d e in tere sse re r sig fo r, h v o rda n de b u rde være - snarere ødelæ gger end gavner sig selv. E n le d e r, d e r k u n v il d et gode, m å gå t i l g run d e b la n d t de u ta llig e, der absolut ik k e er gode - eftersom m enneskene nu engang er, som de er. Jeg v il m ed a n d re o rd fo rb ig å a lle fa n tas te rie r - og u d e lu k k e n d e h o ld e m ig t il kendsgerningerne.

7 Macchiavelli og ledelsesprincipper 233 Generelle ledelsesprincipper. P r in c ip ie lt m å en le d e r tra g te e fte r at b liv e a fh o ld t ved a t gøre a r bejdspladsen og arbejdet behageligt fo r sine underordnede. H an m å dog passe på ik k e at anvende sin godhed på en fo rk e rt måde. S ta lin v a r ik k e nogen god m and, m en lia n s m an gel på godhed skabte tro d s a lt o rde n og d is c ip lin i det k o m m u n istisk e im p e riu m. R e t beset v a r han m eget m ild e re end de alliered e, der efter k rig e n v ille anses fo r fredselske n d e og d e rfo r svigtede de østeuropæ iske fo lk. D e n gode le d e r m å h e lle r ik k e fristes t il o verdreven la n g m o d ig b e d m ed de underordnedes fe jltrin e lle r dovenskab. H a n m å le jlig h e d s v is statuere n o g le e n k e lte afsk ræ k k en d e eksem pler, fo r h v is h a n la d e r uvæsenet gå sin gang, b liv e r re su ltatet, at h e lh e d e n skades. H a n er d e rfor bedst tjen t m ed een gang fo r a lle at slå et ordentlig t slag i bordet, i samme ø je b lik ban opdager en uregelm æ ssighed. P å den an den sid e m å en le d e r ik k e være fo r h u rtig t i l at tro det værste - og straks h a n d le på et fo r lø s t grun d la g. H a n m å ik k e se fe jl, h v o r der in g e n er, og h a n m å være tilb a g e h o ld e n d e, fo rs ig tig og m en n eske lig - fo r at ik k e fo r stor godtroenhed skal gøre ham uagtsom (e lle r fo r stor m ist illid gøre ham u tå le lig ). H e r t il k n y tte r sig så et væ sentligt p rob le m : om det er b e d re at være fry g tet en d elsket. D e t v ille s e lv fø lg e lig være bedst b å de at være fry g tet og elsket - m en da det er vanskeligt fo r a lm in d elig e m ennesker at fo r ene begge dele, så er det trods a lt m ere sik k e rt at være frygtet end elsket. M en det v il det næste afsn it behandle m ere detaljeret. D e underordnede. O m m en n esker k a n det i a lm in d e lig h e d siges, at de e r u tak n em m elig e, væ gelsindede og h y k le ris k e - fu ld e a f angst fo r en h v e r fa re og begæ rlige e fte r gevinst. Så læ nge de h a r fo rd e l a f et andet m enneske, e r de lo y a le o v e rfo r ham m ed liv og sjæ l. P å den an den sid e e r en le d e r, d e r tro r på en sådan fo rm fo r lo y a lite t og ik k e i tid e s ik re r sig på an den m åde, fo rtab t. D e n lo y a lite t, m an e r h v e rv e r på dette g run d la g og ik k e ved s in k lo g sk a b, h a r ik k e stor væ rdi, den dag ens egen p o s itio n b e g y n d e r at v a k le, og m an da v irke lig h a r b rug fo r støtte og loy a lite t. F o lk h a r i a lm in d e lig h e d også fæ rre s k ru p le r ved at fa ld e en p o p u læ r leder i ryggen end ved at svigte een, der af a lle er frygtet. K æ rlighedens

8 234 M accliiavelli og ledelsesprincipper b å n d regnes b la n d t a lm in d e lig e m en n esker fo r fo rp lig tels e n s b å n d - m en da m enneskene e r slette, riv e s den slags b å n d over i sam m e seku n d, det k a n b e tale sig. F ry g te n d e rim o d næres a f angsten - den fø le ls e, der a ld rig forladerm enneskene. M a n reg n er d et fo r een a f S talin s store b e d rifte r, at der a ld rig opstod næ vnevæ rdige s trid ig h e d e r i det store k o m m u n istisk e im p e riu m i hans reg e rin g stid h v e rk e n i frem gangens e lle r n ed erla g ets dage. G run d e n h e r t il k a n ik k e søges a n d re steder en d i hans u m en n eske lig e grusom hed, som i fo re n in g m ed hans iø v rig t frem ra g en d e egenskaber g jo rde ham t il m assernes afg u d og skræ k. U d e n grusom heden h avde a lle hans fo r tr in ik k e væ ret n ok t il at genrejse den un deru dvikled e østlige verden. Snæ versynede fo rfa ttere b e u n d rer på den ene sid e hans resu ltater, m ens de på den anden side fordøm m er disse resultaters vigtigste forudsæ tning. M e n fo r a t kom m e tilb a g e t il de u n d e ro rdn ed es fry g t e lle r h en g iv en h ed m å det t i l sid st fastslås: da det afh æ n ger a f de u n d e rordn e d e se lv om de e r h en g iv n e - og a f le d e ren om de fry g ter - så m å en le d e r t i l syvende og sid st a ltid stole på det, d e r står i hans egen og ik k e i an dres m agt - k u n m å h a n bestræ be sig fo r at u n dg å h a d og foragt. H vorledes en leder undgår had og foragt. E n le d e r, d e r øn sker at gøre sig fry g tet, m å passe på at h a n ik k e går så v id t, at h a n t illig e b liv e r fo rha d t. M a n k a n n e m lig godt være fryg tet u d e n at være fo rha d t. H v is det ly k k e s en le d e r at u n dg å rin g e a g t og h ad, k a n hans ø v rig e fe jl ik k e kom m e t i l at skade ham. D e t e r jo en k e n d t sag, a t en le d e r, d e r er fo rh a d t og fo ra g tet, som oftest b liv e r fæ ld e t på sm å og fo rh o ld s v is u s k y l dige fe jltrin. M a n k a n gøre næsten a lt ved m ennesker u d e n a t kom m e g a lt afsted - b lo t m an ik k e b la n d e r sig i deres p r iv a t liv e lle r træ d er dem deres æ resfølelse fo r nær. R e tte r m an sig e fte r dette h a r m an k u n at kæ m pe m ed æ rgerrig h eden hos et få ta l, og den la d e r sig le t tø jle på m ange m å d e r ud e n næ vnevæ rdige vanskeligheder. M en herom senere. D e t er også b e tæ n k e lig t fo r en le d e r at b la n d e sig i sin e u n d e ro rdn ed es m ere detaljerede arbejdsom råder. E n h v e r k e n d e r den p e rnitten g ryn, d e r k a ster sig over d e taljerne. H a n giver le t sine underordnede den opfattelse, at han elsker de små tin g ude-

9 M acchiavelli og ledelsesprincipper 235 lu k k e n d e fo r d i h a n ik k e m agter de store. D erv e d irrite re s de u n d e ro rd nede som jo n e top s k a l a rbe jd e m ed de sm å tin g og derved b liv e r lederen foragtet u d over a lle grænser. F o ra g tet b liv e r også den le d e r, d e r e r u p å lid e lig, væ gelsindet, svag, fe jg og ubeslutsom. E n sådan le d er må undgå at vise disse ked elig e k arak terb ris t h a n m å bestræ be sig fo r, at hans v irk so m h e d g iv e r et in d tr y k a f storsind, k ra ft, alvor og styrke. I hans underordnedes dagligdag m å hans afgørelser anses fo r u ig en k a ld e lig e, og h a n m å fo rstå a t skabe sig en sådan anseelse, at in g e n vover at handle bag hans ryg. M a n g e le d e re e rhv e rv e r sig deres u n d e ro rdn ed es fo ra g t ved at vise fry g t o v e rfo r o v erordn ed e ledere. D e n svage le d e r, d e r a f fry g t fo r ik k e a t slå t i l i sin e overo rdn edes øjn e, a ltid søger m e lle m v e jen og u n d g å r en h v er risik o, høster k u n foragt fra a lle sider. H v a d en leder bør frygte. E n le d e r m å fry g te to tin g : D e fa re r, d e r k o m m er fr a hans u n d e ro rd n ed es sid e - og de fa re r, d e r kom m er fra sideordnede og overordnede ledere. F o r så v id t an gå r de sidste fa re r, gæ lder det b la n d t an det om at have n o g le gode k o rt på h å n d e n i fo rm a f k o n tak ter de rig tig e steder o g /e lle r v id e n om fo rs k e llig e fo rh o ld, d e r h e ls t s k u lle være glem t. H a r en le d e r et sådant k la r t og v e la fb a la n c e re t fo rh o ld t i l sid eo rdn ed e og o v ero rdn ed e k o lle g e r, b e står d e r fra hans egne u n d e rordn e d e k u n den fa re, at de ro tte r sig sam m en og u n d e rgrav e r hans om døm m e. H e rim o d s ik re r le d e ren sig bedst ved a t u n d g å a t b liv e fo rh a d t og fo r agtet - og det gør h a n bedst ved a t t ilfr e d s s tille sin e u n d e rordn e d e s m est elem entæ re fo rd rin g e r sam t ved at ia g ttage det, d e r fø r e r næ vnt om dette fo rh o ld. Forfrem m else. E n h v e r le d e r øn sk er at b liv e forfrem m et. F o r at b liv e dette m å h a n h ave fo rståe t og n ø je e fterle v e t det, d e r in d t il n u er b le v e t frem h æ vet som k lo g t og rig tig t. H a n m å im id le r tid t illig e have fo rm å e t at h e n le d e om givelsernes opm æ rksom hed p å sig h a n m å m ed andre ord være anset fo r en dygtig leder. P å in g e n m åde erhv e rv e r en le d e r sig så stor anseelse som ved at u d fø re store og opsigtsvæ kkende gerninger.

10 236 Macehiavclli og ledelsesprincipper E n le d e r k a n således lia v e m eget stor n y tte a f at in d fø re m oderne og u tra d itio n e lle fo ra n s taltn in g e r in d e n fo r s it a rbejdso m rå d e, og lia n m å i den fo rb in d e ls e - på en d is k re t m åde - tra g te e fte r gennem a lle sine h an d lin g er og udtalelser at vinde ry fo r at være dygtig og fordom sfri. I vo re dage h a r m ange fo rståe t h u rtig t at gøre sig t i l talsm a n d fo r de såkaldte dem okratiske le d elsesp rin cip p er og fo r elek tron isk databehandlin g. M a n ser h id t il u påa gted e m æ nd lig e fre m fa ld e over h in a n d e n i deres iv e r fo r a t frem træ d e som m oderne re fo rm a torer - de v il a lle overbyd e hinanden - og den, der byder højest, når de største stillin g e r. Æ rlig h e d eller neutralitet. M a n ska b e r sig også anseelse ved at være æ rlig - både som ven og som fje n d e. D e t v il sige, at m an u d e n om svøb - s e lv fø lg e lig e fte r g run d ig e o v erv ejelser - tager p a rti fo r den ene e lle r im o d den anden. E n sådan h o ld n in g er a ltid k lo g e re en d v a le n n e u tra litet. D ette b ø r udbygges næ rm ere. H v is f. eks. to overordnede ledere lig g e r i strid m ed hinanden, er p ro b le m s tillin g e n den e n k le, a t m an enten m å fryg te e lle r ik k e fry g te den, d e r t i l s in tid går a f m ed sejren. I begge tilfæ ld e er d et u n d e r a lle om stæ ndigheder n y ttig t at tage p a rti fo r den ene - og åbenlyst kaste sig over den anden. H v is m an u n d la d e r at engagere sig æ rlig t v il m an t i l sid st allig e v e l b liv e d rop p e t a f se jrhe rren, fo r d i m an v a r fo r v a le n og ik k e v ille h jæ lp e ham, da det så ris ik a b e lt ud. D en, der går a f m ed sejren, ønsker ingen tvivlsom m e venner. O m ven dt k a n m an ik k e m ed rim e lig h e d fo rv en te, at den besejred e v il kom m e en t i l h jæ lp - h a n h a r n o k i at s lik k e sin e egne sår - og glæ der sig i v irk e lig h e d e n lu m sk o ver at den, d e r i nødens stun d b lo t fo ld e d e sine hæ nder, nu få r på hattepulden. E n rom ersk statsm and sagde engang:» H v is D e få r det rå d ik k e at b la n d e D em i strid e n, så tæ nk på, a t det v il væ re s tik im o d D eres in te re s ser. U d e n ære, u d e n tak v il D e b liv e se jrhe rren s b y tte!«m ere enkelt kan det vist ik k e siges. D e t v il a ltid væ re således, at den, d e r v il een det o n d t, b e jle r t i l eens n eu tralitet - mens den ægte ven v il o p ford re een t il at tage parti. D en ubeslutsom m e og u æ rlig e væ lger fo r det m este at h o ld e sig u d e n fo r en h v er s trid ig h e d fo r at u n dgå selv at få ø re rne i m askinen. M e n det e r u k lo g t.

11 M acchiavelli og ledelsesprincipper 237 H v is m an n u tager p a r ti fo r een a f p a rterne, og den, m an h o ld t m ed, går a f m ed sejren, så h a r h a n visse fo rp lig te ls e r o v e rfo r s in ven, som h an a f h en syn t i l s it eget om døm m e k u n v a n sk e lig t k a n lø b e fra u d e n at bliv e fo rh a d t og fo rag tet a f a lle. H v is m an o m ven dt h avde væ ret så u h e ld ig at h o ld e m ed tab eren ja, så er m an trod s a lt b e d re s tille t, en d h v is m an a llig e v e l s k u lle droppes, fo r d i m an h avde væ ret n e u tral. D e n dag h v o r den tab en de p a rt rejs e r sig ig e n og det e r jo set fø r den dag k a n m an m ed ren ter in d d riv e a lle de fo rd rin g e r m an h a r på tilv æ relsen. D e r er m ed a n d re o rd i h v e rt fa ld 50 /o ch a n ce fo r at kom m e p å den grønne gren, h v is m an tager p a r ti - m ens d e r er næsten 100 /o ch an ce fo r at kom m e galt afsted ved at sidde m ed hæ nderne i skødet. D en n e in teressan te p ro b le m s tillin g h a r im id le r tid m ange face tte r, som den k lo g e le d e r b ø r kende. M a n k a n f. eks. godt sid d e så s ik k e rt i sad len, at sid eo rdn ed e le d e re k u n v a n sk e lig t k a n true ens p o s itio n - og d e rfo r k u n n e m an b liv e fris te t t il at lade dem riv e hinanden i stum per og stykker. M e n også h e r e r det k lo g e st at tage p a rti. D erv e d u n d g å r m an n e m lig, at de en skøn n e dag - a f m isu n d e lse - ro tter sig sam m en fo r at kom m e een t i l liv s. T a g e r m an d e rfo r k la r t p a r ti fo r den ene, k a n m an være n o g e n lu n d e s ik k e r på, at den m an h jæ lp e r ødelæ gger den, m an e r im od. Og så er der k u n een tilb a g e - og han er trods a lt svagere end to. D e underordnedes trivsel. F o r at en leder således kan engagere sig overalt, må han have ro in d en fo r sit ansvarsom råde. D e rfo r h ø r h a n n ø je våge over sin e u n d e ro rdn ed es triv se l. H a n b ø r rose og støtte de, d e r h a r sæ rlig e in teresser, d e r k a n u d v ik le deres evn er t i l at være gode m ed arbejd ere. H a n b ø r lig e le d e s rose flitt ig e u n d e rordn e d e og o p m u n tre dem t i l at fo rd y b e sig e n d n u m ere i deres arbejde, fo r derved få r de ik k e tid og ly st t il at undergrave hans position. E n le d e r sk a l fre m fo r a lt ved passende le jlig h e d e r frem m e se lsk a b e lig heden. H a n må sam le sine m edarbejdere og disses koner t il fester, u d flu g te r og teateraftener - fo r også på denne m åde forekom m er han u h e l dig klikedannelse, der kan b liv e t il u b od elig skade fo r ham selv. E n le d e r b ø r in d se, a t selv b e tyd e lig e u d g ifte r t il dette fo rm å l a ltid v ille kom m e igen m ed renter. D er er her tale om en i enhver henseende

12 238 M acchiavelli og ledelsesprincipper produktionsfrem m ende investering på lig e fo d m ed enhver anden pengean b rin g else. U n d e r udøvelsen af denne virksom hed m å lederen h old e hovedet k oldt. H a n skal a ltid bevare sin væ rdighed. M e d a rbe jd e rne m å a ld rig glem m e, hvem d e r er ch efen. Chefens nærmeste hjælpere. E n h v e r le d e r h a r en næ stkom m anderende. I valget af ham må der udvises den største delikatesse. D e t afhæ nger im id le r tid h e lt a f le deren s k lo g sk a b, om denne næ rm este h jæ lp e r b liv e r en d u e lig person e lle r ej. V i l m an da nn e sig et in d tr y k a f en le d e rs evner, s k a l m an b lo t betragte de m ennesker, h a n h a r o m givet sig m ed. H v is de e r d u e lig e og flit t ig e - ja, så k a n m an r o lig t gå u d fra, at også le d e ren e r d y g tig - b la n d t andet fo rd i han h ar forstået at erkende deres evner og sikre sig deres loy a lite t. E r en le d e rs næ rm este h jæ lp e re d e rim o d u d u e lig e, så k a n m an m ed u sv ig e lig s ik k e rh e d fæ ld e s in dom o ver ch e fe n - fo r da h a r h a n ved v alget af dem allered e begået sin første fe jl. D er fin des i hovedsagen tre slags hjæ lpere : D en fø rste ty p e er den, d e r fo rs tår s it a rbe jd e u d e n v id e re - den anden er den, d e r snuser sig t i l det, a n d re fo rs tår og den tre d ie ty p e er den, der overhovedet ik k e fo rstår noget som helst. D en fø rste slags e r u v u rd e rlig, den anden er a n v e n d e lig - og den tre d ie er k om plet u du elig. M a n g e le d e re fa ld e r fo r fris te ls e n t i l at om give sig m ed u b e tyd e lig e og b leg e h jæ lp e re, fo r at deres egen in d b ild te storhe d derved s k a l træ de tyd e lig e re fre m - og fo r d i de e r bange fo r k r itik. L e d e re a f denne typ e e r desvæ rre m eget a lm in d e lig e. H v is en le d e r v il v u rde re sin e næ rm este h jæ lp e re p å re tte m åde, så er d e r eet m id d e l, d e r a ld rig slå r fe jl. Ser h an, at en h jæ lp e r tæ n ker m ere på sig selv og s in egen fre m tid en d på h e lh e d e n, så ved le d e ren, at denne m an d a ld rig b liv e r en god h jæ lp e r, og at m an a ld rig v il k u n n e stole på ham. P å den an den sid e m å en le d e r ik k e u n d la d e a t tæ nke på sin e næ rm este hjæ lperes tarv - fo r e llers begynder de pågæ ldende selv at tæ nke overvæ ldende meget derpå. H a n m å s ik re sig deres lo y a lite t ved a t rose dem og give dem ansvar. O g h a n m å frem fo r a lt b ib rin g e dem in d try k k e t a f, at h a n tæ n ker v a rm t

13 M acchiavelli og ledelsesprincipper 239 på deres fre m tid og avancem ent. H e ru n d e r s k a l le d e ren s e lv fø lg e lig passe på, at de ik k e fa n g e r g r ille r og b e gyn der at tro, at deres d y g tig h e d og d u e lig h e d o v e rstig e r hans egen. E ftersnakkere og smiger. H e r b ø r m an ik k e fo rb ig å et m eget v ig tig t a fsn it om en fe jl, som de fle ste le d e re k u n v a n sk e lig t k a n undgå, h v is de da ik k e er m eget k lo g e e lle r ejer stor m enneskekundskab. D e fle s te m ennesker e r så selvoptagn e og le v e r i et såd an t selvbedrag, at de ku n vanskeligt kan beskytte sig im od sm iger. M a n kan k u n sikre sig im od eftersnakkeres sm iger ved at la d e om givelserne forstå, at der ik k e er nogen ris ik o ved at sige sandheden. M e n n å r a lle og en h v er k a n sige, h vad de v il - så lø b e r den k lo g e le d e r en fa re fo r, at fo lk ik k e m ere v ise r ham respekt. D e rfo r m å den dyg tige c h e f gå m id d e lv e je n ved a t væ lge de k lo g e ste b la n d t sin e h jæ lp e re t i l at være dem, h a n v il tåle san dh eden fra - n å r h a n v e l at m æ rke h ed er om den. H a n må d e rfo r rådspørge disse m ennesker - og slu tte lig træ ffe sine beslutninger i overensstem m else m ed sine egne synspunkter. H a n m å optræ de på en sådan m åde o v e rfo r disse b e troed e h jæ lp e re, at de fø le r, at jo m ere fr it de taler, desto m ere ta k få r de - og m ed u n d tagelse a f disse m æ nd m å le d e ren ik k e ly tte t i l nogen som h elst, m en gå hårdnakket m od sit m ål og stå fast ved sine synspunkter. D en leder, der h an d ler anderledes, kom m er uvæ gerligt under snæ vertsynede p ressio n sg rup p ers in d fly d e ls e og æ n d rer h y p p ig t sin e syn sp u n k ter på grund a f m eningernes forskelligh ed. F ø lg e n b liv e r, at h a n rin g eagtes a f a lle. M edindflydelse. T a g d e rfo r b lo t im o d rå d - m en k u n h v is d e r b liv e r spurgt. E n e ffe k tiv le d e r m å b e røv e en h v e r m odet t i l at kom m e m ed gode råd, h v is d e r ik k e er b le v e t b e d t derom. T i l gengæ ld b ø r den k lo g e le d e r spørge og spørge - og a ld rig b liv e træ t a f at h ø re san dh eden - og h v is h a n m æ rker, at n ogen a f een e lle r an den g run d ik k e sig e r sandheden, så m å h a n tage den pågæ ldende d et ild e op. N å r n o g le tro r, at en le d e r, d e r går fo r a t væ re d y g tig, ik k e h a r sig selv, m en sin e råd g iv e re at tak k e fo r s it gode om døm m e, så tag er de u den tv iv l fe jl.

14 240 M acchiavelli og ledelsesprincipper D e t e r en reg el, at den u d u e lig e le d e r a ld rig få r gode rå d - u n dtag et s e lv fø lg e lig, h v is h a n h e lt og h o ld e n t h a r la g t a lle a fg ø relse r i en k lo g h jæ lp e rs hæ nder. E n sådan s itu a tio n er m eget a lm in d e lig, m en d et ender a ltid m ed, at den k lo g e h jæ lp e r t i l sid st h a r den u d u e lig e c h e f i s in h u le h å n d - t i l u b o d e lig skade fo r ch e fe n selv. H e n v e n d e r en u d u e lig le d e r sig t i l fle r e fo rs k e llig e fo r at h ed e om rå d, så v il de fo rsla g, h a n m odtager, ik k e stemm e overens - og h a n v il på g run d a f s in u d u e lig h e d ik k e h esid d e evnen t i l at få dem t i l at h arm onere. I en sådan s itu a tio n v il en h v er rå d g iv e r u d e lu k k e n d e tæ nke på s in egen fo rd e l - og le d e ren v il ik k e være i stan d t i l at tilre tte v is e og gennem skue dem. A lle h a r tru ffe t den u d u e lig e og o p p o rtu n is tis k e le d e rtyp e, d e r fo r at gøre sig selv p o p u læ r søger at gøre a lle tilp a s ved a t spørge dem om deres m en in g er om a lt m e lle m h im m e l og jo rd. D en n e le d e rtyp e b liv e r dels k v a lt i snak - og dels e rhv e rv e r h a n sig alles foragt - ik k e m indst sine nærm este hjæ lperes, fo r de fø le r sig fo rb i gået, n å r deres c h e f øser sin fo rtro lig h e d u d t i l P e r og P o u l. Så v id t M a c c h ia v e lli og le d e ls e sp rin cip p e rne. D e t s k u lle m åske væ re u n ø d v e n d ig t at slu tte m ed at tage d et fo rb e h o ld, at den snu ita lie n e r skrev s it væ rk m ed h e n b lik på, h v o rle d e s m an k u n n e o p n å p o litis k in d fly d e ls e og m agt. M e n p ro b le m s tillin g e rn e e r a llig e v e l id en tiske - selvom det m åske kan være deprim erende at erkende. M a c c h ia v e llis bog e r en b itte r m ands erken d else af, at m ennesket ik k e er som det b u rd e være. H a n k red se r m eget om dette. T ro d s et h e lt liv s tro fa s t v irke i s it la n d s tjen este b le v h a n a llig e v e l k a stet u d i m ø rke t a f u tak n e m m e lig e k o lle g e r. I s it e k s il f ik h a n t id t i l a t fo rd y b e sig i m enneskeslæ gtens h is to rie, og sam m enholdt m ed sine egne erfarin g er m åtte han kom m e t il en k la r erken d else af, h v o rda n tin g e n e er. H a n bevarede dog in d e rs t in d e h å b e t og troe n p å det gode i tilv æ relse n, m en han forstod sam tidig, at det gode kræ ver visse nødvendige forudsæ t n in g e r fo r at k u n n e triv e s :»Et menneske, der kun v il det gode, må gå under blandt de mange, der ikke er gode. Derfor må en fyrste, der v il bevare sin magt, være i stand til ikke at være god, og at anvende det gode eller det ikke gode, eftersom omstændighederne kræver det«. M en i sine afh an d ling er om L iv iu s siger han blan dt andet:

15 Fra udlandet 241»Læg mærke til hvor stor hæder de kejsere fik, som efter at Rom var blevet et imperium, bestemte sig for at regere efter lovene som gode herskere - i modsætning til dem, der valgte den modsatte kurs. Hverken Titus, Nerva, Trajan, Hadrian, Antonius eller Marcus Aurelius regerede ved hjælp af Prætorianergarden eller deres mange legioner. Disse kejsere var nemlig beskyttet af deres egen gode opførsel, af befolkningens gode vilje og af Senatets respekt«. Søren Nielsen. F r a u d la n d e t Årsagrer til skilsmisse Uforenelighed råder i feltherrens hus I tidsskriftet A R M Y for januar 1967 findes en tankevækkende artikel af feltartilleristen major William L. Hauser, som går ind for en opdeling af den fælles våbenart Artilleriet i henholdsvis Felt- og Luftværnsartilleri. Artiklen gengives her i uddrag som et bidrag til den aktuelle diskussion om integration af våbenarterne. Da feltartilleriet og kystartillerikorpset skulle slås sammen, kommenterede»the Antiaircraft Journal«i sit marts-april nummer i 1950:»Katalysatoren, der helt v il sammensmelte de to slags artilleri, v il blive de styrede raketter.«ægteskabet mellem feltartilleri og luftværnsartilleri har nu varet i 16 år, og foreningen har øjensynlig været lykkelig. M en tiden har ikke stået stille. Jeg går ind for, at man undersøger hele artilleriet i lyset af de nuværende sikkerhedsbehov, og at man derpå bestemmer, om det er værd at bevare ægteskabet. Undersøgelse af diskussioner i de tjenstlige blade sidst i 1940 eme afslører adskillige argumenter. For det første gik udviklingen i forsvaret mod enkelthed og ensartethed. Begge kategorier var artilleri, begge affyrede kanoner af forskellig art, og begge beskæftigede sig med ud viklingen af styrede raketter. Hvis man kunne opnå ensartethed på tærsklen af en sådan revolution, v il den deraf følgende samling af ekspertise og styrke hjælpe fremskridtet på vej. For det andet ville sammenslutningen give et større enkeltvåben en fordel i en relativt lille fredshær. Soldater især officerer kunne så nemt skiftes om fra feltkanoner til luftværnsvåben uden den ubehagelige nødvendighed af at skifte våbenart m. v. Fordelen var altså iøjnefaldende; enkelthed, ensartethed, effektivitet og fleksibilitet. Nærmere analyse af disse argumenter røber to forudsætninger om begrebet våbenart. Den første forudsætning er, at våbenart er en betegnelse, der benyttes ved ansættelsen af officerer. Der findes ikke længere chefer for våbenarter, men der findes et artilleriets personelkontor (Artillery Personel Assignment Office) for planlæggelse af officerernes karrierer; der findes en artilleriskole til at uddanne dem våbenfagligt. Artilleriofficeren forretter tjeneste ved den enhed, personelkontoret ansætter ham ved, og skolen forbereder ham til denne tjeneste.