Morgendagens Ledere Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

Transkript

1 Morgendagens Ledere 2007 Udarbejdet af Greens Analyseinstitut

2 Forord Det er nu femte år i træk, at dagbladet Børsen i samarbejde med SAS Institute sætter fokus på Morgendagens Ledere i Danmark. Morgendagens Ledere er i denne sammenhæng defineret som personer under 40 år, der i dag bestrider et job med ledelsesansvar. Dette gælder både personer ansat i det private erhvervsliv og personer ansat i kommuner, regioner og stat. Inspirationen til undersøgelsen har været, at mange af dagens topledere i danske og internationale virksomheder allerede i en ung alder begyndte karriereopstigningen, og at stort set alle nuværende topchefer bestred en direktørpost inden de nåede 40 år en lang række gjorde det væsentligt tidligere. Hypotesen har været, at vi med Morgendagens Ledere kunne identificere en gruppe af ambitiøse karrieremennesker, som med rette kan ventes at blive synlige i toppen af dansk erhvervsliv i årene der kommer. En lille gruppe må indenfor en årrække forventes at sætte sig på de absolutte topposter i dansk erhvervsliv, hvis erfaringerne fra dagens ledere skal stå til troende. Som en ekstra dimension af undersøgelsen forsøger vi hvert år at sætte fokus på en række aktuelle problemstillinger som præger og påvirker Morgendagens Lederes hverdag og handlekraft. I indeværende undersøgelse er der sat fokus på kampen om den kvalificerede arbejdskraft, LEAN som fælles værktøj, samt ledelse derunder hvilke ledelseskompetencer Morgendagens Ledere besidder. Jeg håber, at denne rapport vil bidrage til en dybere forståelse af denne særlige gruppe af unge ledere, som må forventes at sætte sig på magten i danske erhvervsliv i de kommende år. Hvis man ved hvilke karakteristika og kompetencer, der er udbredt blandt Morgendagens Ledere, vil man ad den vej kunne få et fingerpeg om hvad der præcist kræves for at være blandt kandidaterne til at blive topchef i Danmark København, maj 2007 Leif Beck Fallesen Adm. direktør og chefredaktør Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 1

3 Indholdsfortegnelse 1 Metode Formål med Morgendagens Ledere Definition af Morgendagens Ledere Datagrundlag Morgendagens vilkår Politiske rammevilkår Løn Kampen om arbejdskraften Vurdering af beskæftigelsessituationen Egne overvejelser Ledelseskompetencer Egne kompetencer De tolv kompetence-beskrivelser: e versus private ledere LEAN Kendskab til LEAN Erfaringer med LEAN Profil af Morgendagens Ledere Ledererfaring Uddannelse Arbejdstid Tilfredshed Bilag 1. Hovedresultater Bilag 2. Spørgeskema Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 2

4 1 Metode 1.1 Formål med Morgendagens Ledere Formålet med undersøgelsen af Morgendagens Ledere er at identificere ledere under 40 år, som kan ventes at blive synlige i toppen af dansk erhvervsliv i de kommende år. En lille gruppe af de unge ledere må indenfor en årrække forventes at sætte sig på de absolutte topposter i dansk erhvervsliv. 1.2 Definition af Morgendagens Ledere Morgendagens Ledere er defineret som personer i dansk erhvervsliv, som bestrider en lederstilling og er under 40 år. 1.3 Datagrundlag Undersøgelsen er foretaget i periode marts - april 2007 blandt 1546 såvel private som offentlige ledere. 439 besvarede det udsendte spørgeskema enten elektronisk eller pr. brev, hvilket giver en svarprocent på 29,3. I den forbindelse vil vi gerne rette en tak til Personalestyrelsen, Region Hovedstaden, Region Syddanmark, samt Esbjerg og Århus kommune, som har været behjælpelige med oplysninger, som har gjort undersøgelsen mulig. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 3

5 2 Morgendagens vilkår Morgendagens Ledere vurderer, at morgendagens betingelser vil gå hårdt ud over den offentlige, hvor der er bred enighed blandt ledere om, at antallet af offentlige ansatte vil falde i løbet af de kommende 10 år. Også angående lønnen ser det ud som om at det offentlige også i fremtiden vil tabe terræn til de private ledere, således forventes lønnen blandt de offentlige ledere heller ikke i fremtiden at kunne konkurrere med lønningerne hos de private ledere. 2.1 Politiske rammevilkår Der er enstemmighed blandt Morgendagens Ledere om, at regeringen i de seneste år er blevet venligere stemt overfor den private. Således mener henholdsvis 52 procent af de private ledere og 51 procent af de offentlige ledere, at regeringen indenfor de seneste år er blevet mere positive overfor den private. Således må en nedsættelse af selskabsskatten, da også være en metode at fremme det private erhvervsliv, om end skattepakken er blevet modtaget med noget blandende følelser. Med hensyn til regeringens forhold til den offentlige, mener et flertal af Morgendagens Ledere, at regeringen er blevet venligere stemt. Dette synspunkt adskiller sig dog på tværs af erne. Mens 47 procent af de private ledere vurderer regeringen som værende blevet mere positivt stemt overfor den offentlige, mener 49 procent af de offentlige ledere, at det ikke er tilfældet. Mener De at den borgerlige regering indenfor de seneste år er blevet venligere stemt overfor henholdsvis den offentlige og den private? Ja 51 % 52 % 51 % Nej 38 % 41 % 34 % Ved ikke / vil ikke svare 11 % 7 % 16 % 100 % 100 % Ja 47 % 47 % 47 % Nej 44 % 41 % 49 % Ved ikke / vil ikke svare 9 % 12 % 5 % 100 % 100 % Det fremgår således, at de offentlige ledere med et mindre flertal ikke føler, at regeringen via dennes politisk har begunstigede den offentlige som helhed. Regeringen er ved flere lejligheder blevet beskyldt for at ville reducere den offentlige både nu og på sigt. Dette synspunkt lader det dog ikke til, at Morgendagens Ledere deler. Henholdsvis 59 procent af de private ledere og 54 procent af de offentlige ledere, mener at den offentlige vil være større om 10 år målt i kroner. Med hensyn til antallet af ansatte er forventningerne til den offentlige s størrelse knap så optimistiske. Mest pessimistiske er de offentlige ledere, hvor 37 procent forventer, at der i fremtiden vil være færre offentlige ansatte. Forventningen deles af deres kollegaer i den private, hvor 30 procent vurderer, at den offentlige over tid vil mindskes målt i årsværk. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 4

6 Forventer De at den offentlige vil være større, mindre eller uændret om 10 år målt i henholdsvis kroner og årsværk? Kroner Større 56 % 59 % 54 % Uændret 22 % 21 % 24 % Mindre 21 % 19 % 23 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 2 % 0 % 100 % 100 % Årsværk Større 34 % 36 % 32 % Uændret 30 % 30 % 30 % Mindre 33 % 30 % 37 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 4 % 1 % 100 % 100 % Samtidig med at de offentlige ledere forventer, at der i fremtiden vil være færre offentlige ansatte, så forventer to ud af tre af de offentlige ledere, at de offentlige ers handlefrihed i fremtiden bliver reduceret. Blandt de offentlige ledere forventer 65 procent, at statens handlefrihed vil være enten mindre eller uændret om 10 år, 67 procent at regionernes handlefrihed vil være mindre eller uændret, mens 54 procent forventer mindre eller uændret handlefrihed i kommunerne. Forventer De at lederne i de offentlige er vil have større, mindre eller uændret handlefrihed om 10 år? Den statslige Større 37 % 41 % 33 % Uændret 45 % 45 % 45 % Mindre 15 % 11 % 20 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 4 % 2 % 100 % 100 % Den regionale Større 34 % 39 % 29 % Uændret 28 % 31 % 25 % Mindre 34 % 26 % 42 % Ved ikke / vil ikke svare 4 % 4 % 4 % 100 % 100 % Den kommunale Større 42 % 39 % 44 % Uændret 24 % 27 % 21 % Mindre 31 % 30 % 33 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 4 % 2 % 100 % 100 % Også de private ledere forventer begrænset handlefrihed i de offentlige er om 10 år, og som det også var tilfældet blandt de offentlige ledere så er optimismen størst med hensyn til kommunerne handlefrihed. Dette billede kunne eventuelt være en følge af strukturreformen, som blandt andet Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 5

7 havde til formål at præcisere opgavefordelingen mellem kommunerne og de daværende amter, og dermed er det muligt, at kommunernes handlefrihed vil blive øget. Der er bred enighed blandt Morgendagens Ledere om, at den offentlige målt i kroner vil være større om 10 år. En måde at øge det offentliges økonomiske råderum vil være ved at hæve beskatningen af eksempelvis personindkomst. Dette lader dog ikke til at være en løsning Morgendagens Ledere forventer, vil gøre sig gældende. Med hensyn til at sænke beskatningsniveauet er de private ledere mest optimistisk. Halvdelen forventet en lavere beskatning af privatpersoners lønindkomst, mod 36 procent af de offentlige ledere. Forventer de at beskatningen af privatpersoners lønindkomst vil være større, mindre eller uændret om 10 år? Større 15 % 13 % 18 % Uændret 41 % 36 % 46 % Mindre 43 % 50 % 36 % 100 % 100 % På spørgsmålet om det offentlige de kommende 10 år vil være i stand til at løse arbejdsopgaverne uden at få tilført yderligere ressourcer, er Morgendagens Ledere fordelt på er uenige. Et mindre flertal på 53 procent af de private ledere mener, at den offentlige godt kan løse arbejdsopgaverne de kommende 10 år uden at få tilført flere ressourcer. Derimod mener 71 procent af de offentlige ledere, at dette ikke vil kunne lade sig gøre uden øget ressourcetilførsel. Mener De at den offentlige kan løse arbejdsopgaverne de kommende 10 år uden øget ressourcetilførsel? Ja 38 % 46 % 28 % Nej 61 % 53 % 71 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 2 % 1 % 100 % 100 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 6

8 2.2 Løn Lønniveauet er en vigtig parameter, og det har længe været velkendt, at lønniveauet i den private lå markant over niveauet hos de offentlige ansatte. Dette forhold forventes heller ikke ændret de om 10 år. Morgendagens Ledere forventer ikke, at lønnen for ledere i den offentlige vil kunne konkurrere med lønnen i den private. Pessimismen er størst blandt de offentlige ledere, og især med henblik på lønnen i den kommunale. Her siger hele 77 procent, at de forventer, at lønnen i kommunerne om 10 år vil være lavere eller endda meget lavere i forhold til lønniveauet hos de private ledere. Der er dog heller ingen optimisme at spore hos de private ledere, hvor flertallet forventer at lønforskellene mellem private og offentlige ledere vil være uændret om 10 år. Hvordan forventer De, at lønniveauet for lederne i de offentlige er vil være om 10 år i forhold til lederne i den private? Den statslige Højere 12 % 12 % 12 % Tilsvarende 31 % 36 % 24 % Lavere 51 % 46 % 58 % Meget lavere 5 % 4 % 6 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 2 % 1 % 100 % 100 % Den regionale Højere 9 % 10 % 8 % Tilsvarende 22 % 27 % 17 % Lavere 57 % 54 % 60 % Meget lavere 11 % 7 % 15 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 2 % 1 % 100 % 100 % Den kommunale Højere 9 % 10 % 9 % Tilsvarende 21 % 25 % 15 % Lavere 55 % 51 % 60 % Meget lavere 14 % 13 % 17 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 2 % 0 % 100 % 100 % Således forventes det ikke blandt Morgendagens Ledere, at lønniveauet kan bruges som et middel til at tiltrække arbejdskraft fra den private til den offentlige. Lønnen har i midlertidig også en anden funktion, nemlig som middel til at motivere de enkelte medarbejdere inden for organisationen. Derfor har vi bedt Morgendagens Ledere om at vurdere løndifferentieringen inden for netop deres organisation. Også her er billedet helt forskelligt på tværs af de to er. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 7

9 Af de private ledere mener 60 procent, at der er tilstrækkelig løndifferentiering inden for deres organisation, mens kun hver fjerde af de offentlige ledere mener, at det er tilfældet. Mener De at der i dag er tilstrækkelig løndifferentiering i Deres organisation til at kunne motivere medarbejderne? Ja 44 % 60 % 25 % Nej 53 % 34 % 75 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 6 % 0 % 100 % 100 % Det må forventes, at de offentlige ledere ønsker at bruge lønnen mere aktivt, og dermed mindske løngabet til den private. Blandt de offentlige ledere forventer 73 procent da også, at løndifferentieringen vil være større om 10 år. Hverken offentlige eller private ledere forventer at fremtiden vil bringe en mindre løndifferentiering. Forventer De at der om 10 år vil være større, mindre eller uændret løndifferentiering i Deres organisation? Større 66 % 60 % 73 % Uændret 31 % 36 % 25 % Mindre 2 % 3 % 2 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 2 % 0 % 100 % 100 % Således forventes det alt i alt det blandt Morgendagens Ledere, at muligheden for individuel løn også i fremtiden vil være et aktivt middel til at kunne motivere medarbejdere. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 8

10 3 Kampen om arbejdskraften Meldingerne fra Morgendagens Ledere er klare, i kampen om den kvalificerede arbejdskraft er det kommunerne, som kommer til at stå som de helt store tabere. Med hensyn til deres egne beskæftigelsesforventninger er det bemærkelsesværdigt, at hver fjerde af de offentlige ledere er på vej til den private. Således kommer det offentlige i fremtiden til at stå overfor en stor udfordring med hensyn til at rekruttere og fastholde arbejdskraft. 3.1 Vurdering af beskæftigelsessituationen Også blandt Morgendagens Ledere er problemerne med at tiltrække kvalificeret arbejdskraft et velkendt fænomen. Fordelt efter er det tydeligt at Morgendagens Ledere forventer, at det er kommunerne, som kommer til at opleve de største problemer med at tiltrække kvalificeret arbejdskraft om 10 år. Mere end halvdelen af lederne forventer således, at det er kommunerne som kommer til at stå som taberne. Efterfulgt af kommunerne er regionerne, hvorimod det kun er 3 procent, der peger på den private, mens 6 procent peger på den statslige som taberne af kampen om arbejdskraften. Hvilken af de fire er forventer De vil opleve de største problemer med at tiltrække kvalificeret arbejdskraft om 10 år? Den statslige 6 % 6 % 7 % Den regionale 33 % 32 % 35 % Den kommunale 57 % 57 % 56 % Den private 3 % 3 % 2 % 100 % 100 % Ganske som forventet ud fra ovenstående figur, forventes det at det vil være den private som om 10 år vil have den største succes med at imødekomme efterspørgslen efter arbejdskraft. Hvilken af de fire er forventer De vil have størst succes med at opfylde behovet for kvalificeret arbejdskraft om 10 år? Den statslige 9 % 5 % 14 % Den regionale 2 % 3 % 1 % Den kommunale 4 % 3 % 5 % Den private 84 % 87 % 80 % 100 % 100 % Der konkurreres således om den kvalificerede arbejdskraft, en kamp som det lader til at den private vil vinde. Morgendagens Ledere er blevet bedt om at vurdere hvilken konkurrenceparameter, der er den vigtigste i forhold til at tiltrække arbejdskraft. For en tredjedel af de private ledere er det kompetenceudvikling, som er i fokus, mens det for 30 procent af lederne i det offentlige er løn, der betragtes som den vigtigste konkurrenceparameter. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 9

11 For lederne i den private betragtes karrieremuligheder som værende vigtigere end løn, måske fordi at lønnen allerede er høj i den private. Også de offentlige ledere betragter karrieremulighed og muligheden for kompetenceudviklingen som vigtige konkurrenceparametre. Et mindretal peger på arbejdsmiljø og omdømme som bærende, mens ingen betragter jobsikkerhed som en parameter, som i fremtiden kan og vil tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Hvad mener De er den vigtigste konkurrenceparameter i kampen om at tiltrække kvalificeret arbejdskraft? Løn 23 % 18 % 30 % Jobsikkerhed 0 % 0 % 0 % Karrieremulighed 26 % 27 % 25 % Mulighed for kompetenceudvikling 29 % 33 % 23 % Arbejdsmiljø 9 % 10 % 8 % Omdømme 10 % 9 % 12 % Andet: 2 % 3 % 1 % 100 % 100 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 10

12 3.2 Egne overvejelser Også kampen om kvalificerede ledere er stor, og det er derfor foruroligende at mere end hver fjerde af de offentlige ledere er på vej til den private, mens så godt som ingen af de private ledere overvejer at søge job indenfor det offentlige. Det lader således til at den offentlige vil stå overfor alvorlige beskæftigelsesproblemer i fremtiden. Der er en tendens til at man foretrækker den, som man også er beskæftiget indenfor på nuværende tidspunkt. Dette er især tydeligt for den private, hvor det er så godt som alle, der også forventer at være beskæftiget der om 10 år. Men tendensen kan også spores blandt de offentlige ledere, hvor 44 procent forventer at være beskæftiget indenfor staten om 10 år. I hvilken forventer De at være ansat om 10 år? Den statslige 21 % 1 % 44 % Den regionale 5 % 0 % 10 % Den kommunale 5 % 0 % 11 % Den private 65 % 97 % 27 % 100 % 100 % Ulige deres holdninger til de konkurrenceparametrene, som bedst formår at tiltrække arbejdskraft, så er der bred enighed blandt Morgendagens Ledere, både fra den private og offentlige, at der ved jobskifte vil blive lagt størst vægt på muligheden for at gøre karriere, men også mulighederne for at udvikle kompetencer står højt. Først på en prioriteret tredjeplads vil de tage hensyn til lønnen. Hvilke parametre vil De lægge størst vægt på ved Deres næste jobskifte? Løn 30 % 30 % 30 % Jobsikkerhed 2 % 2 % 3 % Karrieremulighed 58 % 55 % 62 % Mulighed for kompetenceudvikling 34 % 36 % 31 % Arbejdsmiljø 14 % 16 % 12 % Omdømme 5 % 5 % 4 % Andet: 3 % 1 % 5 % Resultaterne peger således på, at i kampen om arbejdskraften, så vil det være kommunerne som kommer til at stå som de helt store tabere. Morgendagens Ledere peger entydigt på den, som vil have vanskeligst ved at tiltrække arbejdskraft, og det er da også et mindretal, som forventer at være ansat i den kom kommunale om 10 år. Til sammenligning tyder det på at den private vil kunne indtræde det næste årti med de bedste muligheder for at tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 11

13 4 Ledelseskompetencer Morgendagens Ledere har givet en vurdering af egne kompetencer, og optimisme er den egenskab lederne peger på som deres største force. Sammenligner man offentlige og private ledere viser undersøgelsen flere markante forskelle, men også en betydelig lighed på tværs af erne. 4.1 Egne kompetencer Morgendagens Lederes opfatter sig selv som gode til at finde en positiv vinkel på et problem, og trives i et omskifteligt miljø. De tager gerne imod konstruktiv kritik, har en veludviklet selvironi og er gode til forstå kollegaers følelsesmæssige signaler. Optimisme: Præ cis selvvurdering: Fleksibilitet: Service: Empati: Resultatorientering: Transparens: Selvsikkerhed: Følelsesmæ ssig selverkendelse: Selvkontrol: Organisatorisk bevidsthed: Initiativ: 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 Morgendagens Ledere er blevet bedt om at vurdere, hvor godt en række beskrivelser passede på dem selv. Beskrivelserne er udformet med inspiration fra Daniel Golemans bog Følelsesmæssig intelligens i lederskab, og vurderingen skulle afgives på en skala fra 1 til 10, hvor et indiker ingen overensstemmelse med beskrivelsen, mens 10 indiker meget høj overensstemmelse med beskrivelsen. Alle beskrivelser er positive ladede, og det er således ikke uventet at alle beskrivelser i gennemsnit scorer middel. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 12

14 4.2 De tolv kompetence-beskrivelser: Optimisme: Jeg er god til at finde en positiv vinkel på en vanskelig situation. Jeg forventer som udgangspunkt altid at kollegaer og samarbejdspartnere leverer deres bedste. Præcis selvvurdering: Jeg har selvironi og har et godt billede af mine egne styrker og svagheder. Jeg modtager gerne konstruktiv kritik og tilbagemeldinger. Fleksibilitet: Jeg trives i et omskifteligt miljø og er god til at tilpasse mig nye krav og rammevilkår Service: Jeg lægger stor vægt på, at medarbejdere, der er i direkte kontakt med kunder eller klienter, er meget fokuserede på at holde relationen på rette kurs. Jeg anser kunde- eller klienttilfredshedsundersøgelser for at være et glimrende ledelsesredskab. Jeg mener, at alle i organisationen skal være parat til at tage del i serviceringen af kunden eller klienten. Empati: Jeg er god til at pejle følelsesmæssige signaler, og jeg er god til at forstå andre personers synspunkter. Jeg kommer generelt godt ud af det med alle mennesker. Resultatorientering: Jeg stræber altid efter bedre resultater. Jeg er pragmatisk og fastsætter målbare, udfordrende, men dog opnåelige målsætninger. Transparens: Jeg indrømmer åbent egne fejltagelser og fejl, og jeg tager kampen op mod uetisk adfærd hos andre i stedet for blot at ignorere den. Selvsikkerhed: Jeg agerer med stor selvtillid og synes godt om vanskelige opgaver. Jeg føler, at jeg er godt rustet til større udfordringer, end jeg har i dag. Følelsesmæssig selverkendelse: Jeg kan ofte intuitivt fornemme den bedste handlingsplan i en kompleks situation. Selvkontrol: Jeg agerer roligt og klarhovedet selv under voldsomt stress eller i krisesituationer. Jeg lader mig ikke rokke af en vanskelig udfordring. Organisatorisk bevidsthed: Jeg er god til at aflæse de politiske kræfter, der er i spil i en organisation, samt de værdier og stiltiende regler, der gælder blandt folk. Jeg er god til at fremme min position eller holdninger ved at indgå i uofficielle netværk. Initiativ: Jeg griber chancen når den er der, hvis jeg da ikke ligefrem skaber den selv. Jeg tøver ikke med at skære igennem bureaukratiet eller endda omgå nogle regler, hvis det er nødvendigt for at opnå et bedre resultat. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 13

15 4.3 e versus private ledere Den mest markante forskel på vurderingerne fra de to ers ledere omhandler beskrivelsen initiativ. De offentlige ledere giver i gennemsnit sig selv næsten en hel karakter mindre end de private ledere. Dette dækker formentlig over en af de grundlæggende forskelle på lederskab i det private og offentlige, nemlig risikostyring kontra nulfejlskultur. De offentlige ledere skal agere i en politisk ledet organisation og ofte med en særlig lovgivning (offentlig ret, kommunal styrelseslov mv.). Denne struktur, hvor en legal magt skal udøves lige overfor alle og forvaltningsmæssigt korrekt, medfører en indbygget tendens til nulfejlskultur. Den offentlige leder må fokusere på at undgå fejl og reagere meget stærkt, hvis det alligevel sker. I modsætning kan private virksomheder i langt højere grad definere egne regler, normer og målsætninger. Optimisme: Præcis selvvurdering: Fleks ibilitet: Service: Resultatorientering: Empati: Selvsikkerhed: Transparens: Følelsesmæssig selverkendelse: Selv kontrol: Initiativ : Organisatorisk bevidsthed: 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 Netop de offentlige lederes samspil med den politiske ledelse er sandsynligvis forklaringen på endnu en af de mere markante forskelle, nemlig den organisatoriske bevidsthed. Den offentlige leder skal i rollen som embedsmand facilitere den politiske proces, hvor politikerne næsten per definition er uenige om centrale elementer i organisationens opgaver. I modsætning til den private, hvor bundlinien typisk er afgrænset til profit, har den offentlige ofte mange bundlinier, som alle skal tages i betragtning. Dette kan ligeledes være med til at forklare de offentlige lederes større organisatoriske bevidsthed. Der er mange områder, hvor lederne i de to er vurderer egne kompetencer meget ens. Det kan dog tilføjes, at de offentlige ledere vurderer sig selv som mere empatiske, mens de private ledere synes at have større selvsikkerhed og er mere resultatorienterede. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 14

16 5 LEAN Der er bred enighed blandt Morgendagens Ledere om, at LEAN er fremtidens fælles værktøj. Det primære formål med LEAN anses for at produktivitetsgevinsten, således at ressourcebehovet reduceres, hvilket i sidste ende vil skabe en økonomisk gevinst. Kravet for at dette kan realiseres er at processerne forankres i hele organisationen, hvilket stiller store krav til ledelsen. Erfaringerne med LEAN er generelt positive og mere end halvdelene af lederne forventer da også at skulle arbejde med LEAN i fremtiden. 5.1 Kendskab til LEAN Det generelle kendskab til LEAN er godt, og det er da også knap hver fjerde af Morgendagens Ledere, som i løbet af deres karriere har arbejdet med LEAN. Den samme fordeling gør sig gældende for de to er, og LEAN er således et redskab, som har fundet vej både i private virksomheder og i offentlige institutioner. Har De på noget tidspunkt i Deres karriere arbejdet med LEAN? Ja 38 % 37 % 40 % Nej 61 % 63 % 60 % 100 % 100 % Det fremgår således, at der er mange, som allerede har stiftet bekendtskab med LEAN, og det forventes at mange flere vil arbejde med LEAN i nærmeste fremtid. Dette gør sig gældende på tværs af begge er. Mere end halvdelen af såvel de private som de offentlige ledere, forventer at skulle arbejde med LEAN indenfor den nærmeste fremtid. Forventer De at skulle arbejde med LEAN indenfor den nærmeste fremtid? Ja 53 % 53 % 53 % Nej 38 % 39 % 37 % Ved ikke / vil ikke svare 9 % 8 % 10 % 100 % 100 % Af de knap 40 procent som i løbet af deres karriere har arbejdet med LEAN, arbejder størsteparten af dem stadig med det. Anvendelsen af LEAN er mest udbredt i den offentlige, hvor to tredjedele af ledere arbejder med det. Tilsvarende er det 60 procent af lederne i den private som i dag beskæftiger sig med LEAN. Således kan det konkluderes at LEAN er et værktøj, som både har vundet indpas i det offentlige og i det private. Arbejder De i dag med LEAN? Ja 63 % 60 % 66 % Nej 37 % 40 % 34 % 100 % 100 % Blandt dem som i dag beskæftiger sig med LEAN er udmeldingerne yderst positive. Henholdsvis 59 procent af de private ledere og 63 procent af de offentlige ledere har positive erfaringer med LEAN. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 15

17 Når det er de offentlige ledere, der har de bedste erfaringer, hænger det sammen med kendskabet. Blandt Morgendagens Ledere, som i løbet af deres karriere har arbejdet med LEAN og også blandt dem som i dag arbejder med det, kommer flertallet fra den offentlige, om end forskellen ikke er stor. Det må således forventes, at når kendskabet stiger, og flere på egen virksomhed eller afdeling prøver kræfter med LEAN, da vil de positive erfaringer vokse. Har Deres erfaringer med LEAN primært været positive eller negative? Positive 61 % 59 % 63 % Hverken positive eller negative 35 % 38 % 32 % Negative 2 % 1 % 4 % 100 % 100 % 5.2 Erfaringer med LEAN Målsætningen om at LEAN kan være medvirkende til at skabe mere for mindre, er også den gevinstmulighed som Morgendagens Ledere ser ved at indføre LEAN. Henholdsvis 52 procent i den private og 53 procent i den offentlige betragter mindre ressourceforbrug per opgave som den primære gevinstmulighed. Således forventes det direkte, at den øgede produktivitet vil medføre et fald i omkostningerne og dermed øget pay-off. Hvad ser De som den primære gevinstmulighed ved at indføre LEAN? Besparelser i det årlige budget 8 % 13 % 1 % Kortere sagsbehandlingstider 15 % 11 % 19 % Mindre ressourceforbrug pr. opgave 52 % 52 % 53 % Mindre sygefravær 1 % 1 % 1 % Mindre jobomsætning 1 % 0 % 1 % Højere kundetilfredshed 12 % 14 % 9 % Højere kvalitet 11 % 8 % 15 % 100 % 100 % Mindre ressourceforbrug per opgave betragtes således af begge er som den primære gevinstmulighed. Der er i midlertidig stor forskel på hvad de to er ser som de andre gevinster. De offentlige ledere ser i høj grad kortere sagsbehandlingstider og højere kvalitet, som positive følger af LEAN. Mens der hos de private ledere i højere grad fokuseres på besparelser i det årlige budget samt højere kundetilfredshed. Denne interesseforskel afspejler vel netop forskellen mellem privatejede virksomheder og offentlige institutioner. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 16

18 5.3 Implementering af LEAN Som med alt andet nyt er der en række udfordringer forbundet med implementeringen, som først skal overvindes inden gevinsterne kan virkeliggøres. Som den største udfordring peger henholdsvis 69 procent af de private ledere og 63 procent af de offentlige ledere på problemerne med hensyn til at få processerne forankret i hele organisationen. Således mener Morgendagens Ledere, at succeskriteriet for LEAN er god ledelse. Det vil kræve god ledelse at overvinde udfordringerne og dermed realisere gevinstmulighederne. Hvad ser De som den største udfordring ved at implementere LEAN? At dokumentere effekten 10 % 12 % 8 % At fastlægge en klar strategi for processerne 6 % 4 % 9 % At sikre vedvarende processer 17 % 15 % 18 % At få processerne forankret i hele organisationen 66 % 69 % 63 % 100 % 100 % Alt i alt vurderer Morgendagens Ledere, såvel private som offentlige, at LEAN netop kan betragtes som værende det redskab, som i fremtiden kan hjælpe med at øge produktiviteten. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 17

19 6 Profil af Morgendagens Ledere Karakteristikken af Morgendagens Ledere er entydig. De er veluddannede, har gjort tidlig karriere og lægger langt mere end 37 timer i deres arbejde. Der er dog forskelle på tværs af erne. Dette især med hensyn til lønniveauet, hvor de offentlige ledere er klart mere utilfredse med deres løn end deres kollegaer i det private erhvervsliv. 6.1 Ledererfaring Det gennemsnitlige antal års ledererfaring for Morgendagens Ledere ligger på 5,4 år. Der er dog stor forskel på erfaringen blandt lederne i de to er. Størst erfaring har lederne i den private med et gennemsnit på 6,9 år, mens de offentlige kun har 3,5 års erfaring at trække på. Hvor mange års ledererfaring har De? 1-5 år 60 % 43 % 80 % 6-10 år 28 % 36 % 18 % Over 10 år 12 % 21 % 2 % Gns. 5,4 6,9 3,5 Således lader det til, at det er de private ledere, som karrieremæssigt er kommet først fra start. Hvilket også fremgår af hvor mange år, de har siddet i deres nuværende stilling. Således har de private ledere i snit siddet 3,4 år i deres nuværende stilling, men de offentlige ledere har siddet 2,5 år. Tendensen er dog stadig klar, frekvensen i jobskifte synes at falde i takt med at erfaringen stiger. Hvor mange år har De været i Deres nuværende stilling? 1-2 år 57 % 50 % 66 % 3-5 år 29 % 32 % 26 % Over 5 år 14 % 19 % 8 % Gns. 3,0 3,4 2,5 Dette betyder da også at der er relativ stor forskel mellem de to er med hensyn til hvornår lederkarrieren tog sin begyndelse. Erfaringen var størst blandt de private ledere, der derfor også må have fået deres første lederstilling i en tidligere alder sammenlignet med de offentlige ledere. En del af forklaringen på denne forskel i erfaring er sandsynligvis de offentlige lederes lange uddannelsesbaggrund, om end det næppe kan forklare hele forskellen. I den private synes der således at være en større tilbøjelighed til at give unge talenter ledelsesansvar. Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 18

20 6.2 Uddannelse Billedet af Morgendagens lederes uddannelsesniveau er ganske tydeligt. De er i det store og hele yderst veluddannede. Også langt mere end det er tilfældet for befolkningen som helhed. Hele 95 procent af Morgendagens Ledere har en videregående uddannelse, mens den tilsvarende andel hos befolkningen ligger på 23 procent. Således en indikation på at uddannelse er vejen frem mod lederstillingen. Morgendagens Ledere Andet 77% Videregående uddannelse 23% Andet 95 % Befolkningen Videregående uddannelse 5 % Det fremgår desuden at hvis eneste uddannelse er en folkeskole eller en gymnasial uddannelse, så er cancerne for at få en lederstilling før man fylder 40 år minimale. En lang videregående er uden sammenligning den mest fremherskende, og det er da også knap syv ud af 10 af Morgendagens Ledere som har gennemført et studie på minimum 5 år. Uddannelsesbilledet adskiller sig på flere punkter mellem de to er. I den offentlige er der hele 82 procent, der har en kandidatgrad, mens det kun er godt halvdelen af de private ledere. Så selvom den private også er domineret af ledere med lang videregående uddannelse, så er der også en stor andel af lederne i den private, som har en kort eller mellemlang uddannelse. Ligeledes er det i den private, at der findes flest ledere uden akademisk uddannelse. De udgør dog kun 8 procent. Hvilken af følgende kategorier beskriver bedst Deres uddannelsesniveau? Folkeskole 0 % 0 % 0 % Gymnasial uddannelse 0 % 0 % 0 % Erhvervsuddannelse 5 % 8 % 2 % Kort eller mellemlang videregående uddannelse 29 % 41 % 17 % Lang videregående uddannelse (min. 5 år) 67 % 52 % 82 % 100 % 100 % Af ovenstående må det konkluderes, at det er de offentlige ledere, der er mest veluddannede. Billedet ser dog anderledes ud, hvis man måler på efteruddannelse. Her er det dobbelt så mange af de private ledere, som har ladet sig efteruddanne. Langt størsteparten af Morgendagens Ledere har valgt ikke at tage en efteruddannelsen som eksempelvis en MBA eller MPA, hvilket kan skyldes at uddannelsesniveauet generelt er rigtigt højt blandt ledere. Har De gennemgået en MBA/MPA eller lignende? Ja 11 % 15 % 7 % Nej 89 % 85 % 93 % 100 % 100 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 19

21 6.3 Arbejdstid Morgendagens ledere har i gennemsnit en arbejdsuge langt ud over de traditionelle 37 timer. I den private har lederne en gennemsnitlig arbejdsuge på henholdsvis knap 48 timer, mens de offentlige ledere i gennemsnit arbejder 46 timer om ugen. Hvor mange timer arbejder De i gennemsnit på en uge? Under 40 timer 9 % 9 % 8 % timer 49 % 46 % 53 % timer 24 % 24 % 25 % Over 50 timer 18 % 21 % 14 % Gns. 46,9 47,6 46,0 Således fremgår det, at det er de private ledere, der bruger flest timer på sit arbejde. Om end man generelt kan konkludere, at det at være Morgendagens Ledere kræver sin tid. De lange arbejdsdage kan måske også være en medvirkende årsag til at næsten alle Morgendagens Ledere til tider oplever stress. Kun 1 procent af lederne i det offentlige og 5 procent af lederne i det private tilkendegiver, at de aldrig føler sig stressede. Det generelle billede er, at stressniveauet er en anelse højere i den offentlige sammenlignet med den private. Hvor ofte føler De Dem stresset? Aldrig 3 % 5 % 1 % Sjældent 35 % 37 % 32 % Somme tider 48 % 43 % 53 % Ofte 14 % 14 % 14 % Altid 0 % 0 % 1 % 100 % 100 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 20

22 6.4 Tilfredshed Det generelle billede er at Morgendagens ledere befinder sig godt i deres nuværende stilling. I begge er gør det sig gældende at omtrent otte ud af 10 er tilfredse eller endog meget tilfredse med deres nuværende stilling. Tilfredsheden blandt de private ledere er steget i forhold til sidste år, hvor kun 26 procent angav at være meget tilfredse med stillingen. Hvor tilfreds er De generelt med Deres nuværende stilling? Meget tilfreds 29 % 33 % 24 % Tilfreds 53 % 48 % 60 % Hverken tilfreds eller utilfreds 11 % 12 % 11 % Utilfreds 5 % 5 % 4 % Meget utilfreds 1 % 1 % 1 % 100 % 100 % Blandt de private ledere - som tidligere undersøgelser viser, har de højeste indkomster - er hele 65 procent tilfreds eller endda meget tilfreds med deres lønniveau og kun 15 procent er direkte utilfredse. Til sammenligning er utilfredsheden langt større blandt de offentlige ledere. Her er det hver fjerde, som er utilfredse eller meget utilfredse med deres lønniveau. Hvor tilfreds er De generelt med Deres nuværende lønniveau? Meget tilfreds 10 % 14 % 3 % Tilfreds 47 % 51 % 42 % Hverken tilfreds eller utilfreds 23 % 19 % 29 % Utilfreds 16 % 13 % 21 % Meget utilfreds 3 % 2 % 4 % 100 % 100 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 21

23 7 Bilag 1. Hovedresultater Mener De at den borgerlige regering indenfor de seneste år er blevet venligere stemt overfor henholdsvis den offentlige og den private? Ja 51 % Nej 38 % Ved ikke / vil ikke svare 11 % Ja 47 % Nej 44 % Ved ikke / vil ikke svare 9 % 2. Forventer De at den offentlige vil være større, mindre eller uændret om 10 år målt i henholdsvis kroner og årsværk? Kroner Større 56 % Uændret 22 % Mindre 21 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % Årsværk Større 34 % Uændret 30 % Mindre 33 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 3. Mener De at den offentlige kan løse arbejdsopgaverne de kommende 10 år uden øget ressourcetilførsel? Ja 38 % Nej 61 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 4. Forventer de at beskatningen af privatpersoners lønindkomst vil være større, mindre eller uændret om 10 år? Større 15 % Uændret 41 % Mindre 43 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 22

24 5. Forventer De at lederne i de offentlige er vil have større, mindre eller uændret handlefrihed om 10 år? Den statslige Større 37 % Uændret 45 % Mindre 15 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % Den regionale Større 34 % Uændret 28 % Mindre 34 % Ved ikke / vil ikke svare 4 % Den kommunale Større 42 % Uændret 24 % Mindre 31 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 6. Hvordan forventer De, at lønniveauet for lederne i de offentlige er vil være om 10 år i forhold til lederne i den private? Den statslige Højere 12 % Tilsvarende 31 % Lavere 51 % Meget lavere 5 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % Den regionale Højere 9 % Tilsvarende 22 % Lavere 57 % Meget lavere 11 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % Den kommunale Højere 9 % Tilsvarende 21 % Lavere 55 % Meget lavere 14 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 23

25 7. Mener De at der i dag er tilstrækkelig løndifferentiering i Deres organisation til at kunne motivere medarbejderne? Ja 44 % Nej 53 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 8. Forventer De at der om 10 år vil være større, mindre eller uændret løndifferentiering i Deres organisation? Større 66 % Uændret 31 % Mindre 2 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 9. Hvilken af de fire er forventer De vil opleve de største problemer med at tiltrække kvalificeret arbejdskraft om 10 år? Den statslige 6 % Den regionale 33 % Den kommunale 57 % Den private 3 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 10. Hvilken af de fire er forventer De vil have størst succes med at opfylde behovet for kvalificeret arbejdskraft om 10 år? Den statslige 9 % Den regionale 2 % Den kommunale 4 % Den private 84 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 11. Hvad mener De er den vigtigste konkurrenceparameter i kampen om at tiltrække kvalificeret arbejdskraft? Løn 23 % Jobsikkerhed 0 % Karrieremulighed 26 % Mulighed for kompetenceudvikling 29 % Arbejdsmiljø 9 % Omdømme 10 % Andet: 2 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 24

26 12. I hvilken forventer De at være ansat om 10 år? Den statslige 21 % Den regionale 5 % Den kommunale 5 % Den private 65 % Ved ikke / vil ikke svare 5 % 13 Hvilke parametre vil De lægge størst vægt på ved Deres næste jobskifte? Løn 30 % Jobsikkerhed 2 % Karrieremulighed 58 % Mulighed for kompetenceudvikling 34 % Arbejdsmiljø 14 % Omdømme 5 % Andet: 3 % Ved ikke / vil ikke svare 3 % 14. Følelsesmæssig selverkendelse: Jeg kan ofte intuitivt fornemme den bedste handlingsplan i en kompleks situation. Gns. 7, Præcis selvvurdering: Jeg har selvironi og har et godt billede af mine egne styrker og svagheder. Jeg modtager gerne konstruktiv kritik og tilbagemeldinger. Gns. 8, Selvsikkerhed: Jeg agerer med stor selvtillid og synes godt om vanskelige opgaver. Jeg føler, at jeg er godt rustet til større udfordringer, end jeg har i dag. Gns. 7, Selvkontrol: Jeg agerer roligt og klarhovedet selv under voldsomt stress eller i krisesituationer. Jeg lader mig ikke rokke af en vanskelig udfordring. Gns. 7, Transparens: Jeg indrømmer åbent egne fejltagelser og fejl, og jeg tager kampen op mod uetisk adfærd hos andre i stedet for blot at ignorere den. Gns. 7, Fleksibilitet: Jeg trives i et omskifteligt miljø og er god til at tilpasse mig nye krav og rammevilkår Gns. 8, Resultatorientering: Jeg stræber altid efter bedre resultater. Jeg er pragmatisk og fastsætter målbare, udfordrende, men dog opnåelige målsætninger. Gns. 8,03 Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 25

27 21. Initiativ: Jeg griber chancen når den er der, hvis jeg da ikke ligefrem skaber den selv. Jeg tøver ikke med at skære igennem bureaukratiet eller endda omgå nogle regler, hvis det er nødvendigt for at opnå et bedre resultat. Gns. 6, Optimisme: Jeg er god til at finde en positiv vinkel på en vanskelig situation. Jeg forventer som udgangspunkt altid at kollegaer og samarbejdspartnere leverer deres bedste. Gns. 8, Empati: Jeg er god til at pejle følelsesmæssige signaler, og jeg er god til at forstå andre personers synspunkter. Jeg kommer generelt godt ud af det med alle mennesker. Gns. 8, Organisatorisk bevidsthed: Jeg er god til at aflæse de politiske kræfter, der er i spil i en organisation, samt de værdier og stiltiende regler, der gælder blandt folk. Jeg er god til at fremme min position eller holdninger ved at indgå i uofficielle netværk. Gns. 7, Service: Jeg lægger stor vægt på, at medarbejdere, der er i direkte kontakt med kunder eller klienter, er meget fokuserede på at holde relationen på rette kurs. Jeg anser kunde- eller klienttilfredshedsundersøgelser for at være et glimrende ledelsesredskab. Jeg mener, at alle i organisationen skal være parat til at tage del i serviceringen af kunden eller klienten. Gns. 8, Hvilke af følgende egenskaber vil De som leder lægge størst vægt på inden for de kommende år? Økonomisk sans 12 % Kommunikationsevne 50 % Udviklingsevne 35 % Menneskekundskab og indlevelsesevne 41 % Markeds- og kundeorientering 18 % Faglig og teknisk specifik indsigt 8 % Andet: 2 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 27. Har De på noget tidspunkt i Deres karriere arbejdet med LEAN? Ja 38 % Nej 61 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 28. Arbejder De i dag med LEAN? Ja 63 % Nej 37 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 26

28 29. Hvad ser De som den primære gevinstmulighed ved at indføre LEAN? Besparelser i det årlige budget 8 % Kortere sagsbehandlingstider 15 % Mindre ressourceforbrug pr. opgave 52 % Mindre sygefravær 1 % Mindre jobomsætning 1 % Højere kundetilfredshed 12 % Højere kvalitet 11 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 30. Hvad ser De som den største udfordring ved at implementere LEAN? At dokumentere effekten 10 % At fastlægge en klar strategi for processerne 6 % At sikre vedvarende processer 17 % At få processerne forankret i hele organisationen 66 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 31. Har Deres erfaringer med LEAN primært været positive eller negative? Positive 61 % Hverken positive eller negative 35 % Negative 2 % Ved ikke / vil ikke svare 2 % 32. Forventer De at skulle arbejde med LEAN indenfor den nærmeste fremtid? Ja 53 % Nej 38 % Ved ikke / vil ikke svare 9 % 33. Hvor mange års ledererfaring har De? 1-5 år 60 % 6-10 år 28 % Over 10 år 12 % 34. Hvor mange år har De været i Deres nuværende stilling? 1-2 år 57 % 3-5 år 29 % Over 5 år 14 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 27

29 36. Har De gennemgået en MBA/MPA eller lignende? Ja 11 % Nej 89 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % 37. Hvor mange timer arbejder De i gennemsnit på en uge? Under 40 timer 9 % timer 49 % timer 24 % Over 50 timer 18 % 38. Hvor tilfreds er De generelt med Deres nuværende stilling? Meget tilfreds 29 % Tilfreds 53 % Hverken tilfreds eller utilfreds 11 % Utilfreds 5 % Meget utilfreds 1 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 39. Hvor tilfreds er De generelt med Deres nuværende lønniveau? Meget tilfreds 10 % Tilfreds 47 % Hverken tilfreds eller utilfreds 23 % Utilfreds 16 % Meget utilfreds 3 % Ved ikke / vil ikke svare 1 % 40. Hvor ofte føler De Dem stresset? Aldrig 3 % Sjældent 35 % Somme tider 48 % Ofte 14 % Altid 0 % Ved ikke / vil ikke svare 0 % Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 28

30 8 Bilag 2. Spørgeskema Mener De at den borgerlige regering indenfor de seneste år er blevet venligere stemt overfor henholdsvis den offentlige og den private? Ja Nej Ved ikke 2. Forventer De at den offentlige vil være større, mindre eller uændret om 10 år målt i henholdsvis kroner og årsværk? Større Uændret Mindre Kroner Årsværk 3. Mener De at den offentlige kan løse arbejdsopgaverne de kommende 10 år uden øget ressourcetilførsel? Ja Nej 4. Forventer de at beskatningen af privatpersoners lønindkomst vil være større, mindre eller uændret om 10 år? Større Uændret Mindre 5. Forventer De at lederne i de offentlige er vil have større, mindre eller uændret handlefrihed om 10 år? Større Uændret Mindre Den statslige Den regionale Den kommunale 6. Hvordan forventer De, at lønniveauet for lederne i de offentlige er vil være om 10 år i forhold til lederne i den private? Højere Tilsvarende Lavere Meget lavere Den statslige Den regionale Den kommunale 7. Mener De at der i dag er tilstrækkelig løndifferentiering i Deres organisation til at kunne motivere medarbejderne? Ja Nej 8. Forventer De at der om 10 år vil være større, mindre eller uændret løndifferentiering i Deres organisation? Større Uændret Mindre Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 29

31 Kampen om arbejdskraften 9. Hvilken af de fire er forventer De vil opleve de største problemer med at tiltrække kvalificeret arbejdskraft om 10 år? Den statslige Den regionale Den kommunale Den private 10. Hvilken af de fire er forventer De vil have størst succes med at opfylde behovet for kvalificeret arbejdskraft om 10 år? Den statslige Den regionale Den kommunale Den private 11. Hvad mener De er den vigtigste konkurrenceparameter i kampen om at tiltrække kvalificeret arbejdskraft? Løn Jobsikkerhed Karrieremulighed Mulighed for kompetenceudvikling Arbejdsmiljø Omdømme Andet: 12. I hvilken forventer De at være ansat om 10 år? Den statslige Den regionale Den kommunale Den private 13. Hvilke parametre vil De lægge størst vægt på ved Deres næste jobskifte? Løn Jobsikkerhed Karrieremulighed Mulighed for kompetenceudvikling Arbejdsmiljø Omdømme Andet: Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 30

32 Lederkompetencer I det følgende vil jeg bede Dem vurdere i hvor høj grad de enkelte beskrivelser kendetegner Dem som leder. De bedes foretage vurderingen på en skala fra 1 til 10, hvor 1 indikerer, at beskrivelsen slet ikke kendetegner Dem, mens 10 indikerer, at udsagnet meget præcist kendetegner Dem. De enkelte beskrivelser er inspireret af Daniel Golemans bog Følelsesmæssig intelligens i lederskab. 14. Følelsesmæssig selverkendelse: Jeg kan ofte intuitivt fornemme den bedste handlingsplan i en kompleks situation. Passer slet ikke Passer meget præcist 15. Præcis selvvurdering: Jeg har selvironi og har et godt billede af mine egne styrker og svagheder. Jeg modtager gerne konstruktiv kritik og tilbagemeldinger. Passer slet ikke Passer meget præcist 16. Selvsikkerhed: Jeg agerer med stor selvtillid og synes godt om vanskelige opgaver. Jeg føler, at jeg er godt rustet til større udfordringer, end jeg har i dag. Passer slet ikke Passer meget præcist 17. Selvkontrol: Jeg agerer roligt og klarhovedet selv under voldsomt stress eller i krisesituationer. Jeg lader mig ikke rokke af en vanskelig udfordring. Passer slet ikke Passer meget præcist 18. Transparens: Jeg indrømmer åbent egne fejltagelser og fejl, og jeg tager kampen op mod uetisk adfærd hos andre i stedet for blot at ignorere den. Passer slet ikke Passer meget præcist 19. Fleksibilitet: Jeg trives i et omskifteligt miljø og er god til at tilpasse mig nye krav og rammevilkår. Passer slet ikke Passer meget præcist 20. Resultatorientering: Jeg stræber altid efter bedre resultater. Jeg er pragmatisk og fastsætter målbare, udfordrende, men dog opnåelige målsætninger. Passer slet ikke Passer meget præcist 21. Initiativ: Jeg griber chancen når den er der, hvis jeg da ikke ligefrem skaber den selv. Jeg tøver ikke med at skære igennem bureaukratiet eller endda omgå nogle regler, hvis det er nødvendigt for at opnå et bedre resultat. Passer slet ikke Passer meget præcist 22. Optimisme: Jeg er god til at finde en positiv vinkel på en vanskelig situation. Jeg forventer som udgangspunkt altid at kollegaer og samarbejdspartnere leverer deres bedste. Passer slet ikke Passer meget præcist Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 31

33 23. Empati: Jeg er god til at pejle følelsesmæssige signaler, og jeg er god til at forstå andre personers synspunkter. Jeg kommer generelt godt ud af det med alle mennesker. Passer slet ikke Passer meget præcist 24. Organisatorisk bevidsthed: Jeg er god til at aflæse de politiske kræfter, der er i spil i en organisation, samt de værdier og stiltiende regler, der gælder blandt folk. Jeg er god til at fremme min position eller holdninger ved at indgå i uofficielle netværk. Passer slet ikke Passer meget præcist 25. Service: Jeg lægger stor vægt på, at medarbejdere, der er i direkte kontakt med kunder eller klienter, er meget fokuserede på at holde relationen på rette kurs. Jeg anser kunde- eller klienttilfredshedsundersøgelser for at være et glimrende ledelsesredskab. Jeg mener, at alle i organisationen skal være parat til at tage del i serviceringen af kunden eller klienten. Passer slet ikke Passer meget præcist 26. Hvilke af følgende egenskaber vil De som leder lægge størst vægt på inden for de kommende år? Økonomisk sans Kommunikationsevne Udviklingsevne Menneskekundskab og indlevelsesevne Markeds- og kundeorientering Faglig og teknisk specifik indsigt Andet: Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 32

34 LEAN 27. Har De på noget tidspunkt i Deres karriere arbejdet med LEAN? Ja Nej (Gå til spørgsmål 32) 28. Arbejder De i dag med LEAN? Ja Nej 29. Hvad ser De som den primære gevinstmulighed ved at indføre LEAN? Besparelser i det årlige budget Kortere sagsbehandlingstider Mindre ressourceforbrug pr. opgave Mindre sygefravær Mindre jobomsætning Højere kundetilfredshed Højere kvalitet 30. Hvad ser De som den største udfordring ved at implementere LEAN? At dokumentere effekten At fastlægge en klar strategi for processerne At sikre vedvarende processer At få processerne forankret i hele organisationen 31. Har Deres erfaringer med LEAN primært været positive eller negative? Positive Hverken positive eller negative Negative 32. Forventer De at skulle arbejde med LEAN indenfor den nærmeste fremtid? Ja Nej Morgendagens Ledere 2007, Greens Analyseinstitut 33