Er danske lederes sociale netværk kønsbestemt?

Transkript

1 Er danske lederes sociale netværk kønsbestemt? Christian Waldstrøm adjunkt, PhD Forskningscentret CORE Institut for Ledelse Handelshøjskolen i Århus Haslegårdsvej Århus V tlf fax cwa@asb.dk Henning Madsen Lektor, PhD Forskningscentret CORE Institut for Ledelse Handelshøjskolen i Århus Haslegårdsvej Århus V tlf fax hem@asb.dk Forskningsbaseret papir 1

2 Er danske lederes sociale netværk kønsbestemt? Resumé En organisation består af en formel organisationsstruktur, som afspejler måden den er bygget op på. Men der finder også uformelle kontakter sted mellem de enkelte medarbejdere på tværs af den formelle organisationsstruktur. Disse uformelle kontakter betegnes ofte det sociale netværk. Denne artikel sætter fokus på danske lederes opfattelse af deres sociale netværk og ser på, om der er forskelle i, hvorledes kvindelige og mandlige ledere opfatter deres sociale netværk. Der tages desuden hensyn til ledernes ledelsesniveau, og om ledere kommer fra den offentlige eller den private sektor Indledning Der har tidligere været en tendens til en klar kønsmæssig opdeling i forskellige typer af job, hvilket førte til forskellige karriereudviklinger for kvinder og mænd. Kvinder varetog således typisk funktioner med lavere status og mindre indflydelse, og begrebet glasloftet har i den forbindelse ofte været brugt som en metafor for den barriere kvinder står over for i deres karriere: de kan se stillingerne højere oppe i organisationen, men de kan ikke nå dem. Det fremføres ofte {Brass, 1985 #125; Burke, 1995 #95}, at kønsmæssige forskelle i brugen af netværk kan være en årsag til denne situation. Et andet forhold, som sætter fokus på lederes sociale netværk, er den almindelige opfattelse af, at kvindelige og mandlige ledere har forskellig ledelsesstil. Resultater peger således på, at kvindelige ledere i højere grad bruger en blødere ledelsesstil, der bygger på opnåelse af enighed og relationsdannelse i modsætning til mere kontrollerende og formelle måder at lede på (Appelbaum, et al., 2003; Claes, 1999; Oakley, 2000). Da brug af blødere ledelsesmetoder hænger meget sammen med en bevidsthed om tilstedeværelse og brug af sociale netværk, er der igen baggrund for at se nærmere på, hvorledes danske ledere bruger deres sociale netværk. Det er på den anden side klart, at adgang til den støtte, som kan komme fra et socialt netværk især for kvindelige ledere, er et betydningsfuldt aspekt i deres karriereforløb (Linehan, 2001). Så i forlængelse af, at flere og flere kvinder efterhånden indtager ledende funktioner, er der opstået et behov for at få belyst, hvorledes mandlige og kvindelige ledere egentlig 2

3 oplever og bruger deres sociale netværk. Formålet med denne artikel er derfor først at se nærmere på teorien omkring sociale netværk og derefter på, hvorledes danske ledere forholder sig til deres sociale netværk med et specielt fokus på, om der er forskelle mellem kvindelige og mandlige ledere. På baggrund af den skæve kønsfordeling i lederstillinger og især på det øverste niveau og forskelle i opfattelsen af behovet for støtte fra netværket, kan det forventes, at kvindelige ledere ikke får deres sociale kontaktbehov opfyldt i samme grad som deres mandlige kollegaer, og at kvindelige ledere derfor heller ikke i samme omfang som mandlige ledere anser deres nærmeste kollegaer for venner. Sociale netværk Da kvindelige ledere er i mindretal i de fleste virksomheder, er der normalt også færre kvindelige kollegaer i de kvindelige lederes sociale netværk (Ibarra, 1993; Moore, 1990). Denne effekt bliver forstærket i de øverste positioner, hvorfor de heller ikke har samme indflydelse i organisationerne som deres mandlige kollegaer (Brass, 1985; Brass, 1992; McGuire, 2000). Kvindelige ledere føler desuden ofte, at de er nødt til at ændre deres ledelsesstil for at nå de højeste positioner, bl.a. for at få adgang til andre (mandlige) lederes sociale netværk (Davies-Netzley, 1998). Det understøtter tidligere undersøgelser, der viser, at forskelle i ledelsesstil ser ud til at aftage højere oppe i hierarkiet {Rutherford, 2001 #433}. Traditionelt har kvindelige ledere haft ry for ikke at bruge uformel kommunikation og ikkeformelle ledelsesmetoder i samme omfang som deres mandlige kollegaer, fx i forsøget på at opnå forfremmelse (Brass, 1985; Cannings and Montmarquette, 1991; Pfeffer, 1981; Reif, et al., 1975). Dette er dog blevet bestridt af andre, der hævder, at kvinder ser ud til at bruge deres sociale netværk i samme omfang som mænd og måske endda endnu mere (Brass, 1985; McGuire, 2000; Stewart and Gudykunst, 1982). Nyere forskningsresultater peger endda på, at kvindelige ledere tilsyneladende lægger mere vægt på udvikling og brug af sociale netværk end deres mandlige kollegaer (Davies-Netzley, 1998; McGuire, 2002). Under alle omstændigheder hævder Ibarra (1992; 1997), at mænd og kvinder bruger deres sociale netværk på forskellige måder. Medens mænd primært har kontakt til andre mænd, ser kvinder ud til at udvikle to type af netværk: et der primært består af kontakter til andre kvinder, som tilfredsstiller deres behov for venskab og støtte, samt et andet 3

4 bestående af indflydelsesrige mænd i organisationen, som tilfredsstiller deres behov for råd og vejledning i ledelsesmæssige spørgsmål. Det er fra flere sider påpeget, at det er denne forskel i netværkene, der er afgørende for indflydelse og forfremmelser (Brass, 1985; Ibarra, 1997; Moore, 1990). Typisk vil personer med størst indflydelse i en organisation også være de mest attraktive at knytte kontakt med for andre, da det giver mulighed for en flerhed af nye kontakter, som igen kan påvirke ens egen indflydelse og status i organisationen. Denne mekanisme vil igen medføre, at de ubalancer og strukturelle forskelle, som findes i netværket, vil have en tendens til at blive bevaret eller endog forstærket (McGuire, 2002). Dermed er der ikke belæg for at tro, at uformelle strukturer er nemmere at forandre end formelle, når det gælder kønsforskelle tværtimod. Kun et fåtal af forskningspublikationer om sociale netværk omhandler specifikt lederes sociale netværk, så det er vigtigt at være opmærksom på de forskelle, der kan være mellem ledere og ikke-ledere. Carroll & Teo (1996) har således beskrevet, at ledere har stærkere og mere forskelligartede sociale netværk. Spørgsmålet er derfor, om denne observation kan overføres til forskellige ledelsesniveauer. Oplever topledere f.eks. større støtte fra deres sociale netværk end ledere på et lavere niveau? Hvis dette er tilfældet, kan det tyde på en forskel i opfattelsen af det sociale miljø på de forskellige ledelsesniveauer. Dette forhold kan inddrages i de følgende analyser. Det skal endelig bemærkes, at da denne artikel fokuserer på danske ledere, må det ikke overses, at tidligere studier af skandinaviske ledelsesforhold har påvist, at der er visse forskelle mellem ledelsesformen i Skandinavien og i andre dele af den vestlige verden (Smith, et al., 2003). Forskellen går på, at ledelsesstilen i Skandinavien har et feminint præg, hvilket stemmer overnes med den kulturelle ramme, som i sin tid blev fremhævet af Hofstede (1997). Betydningen af dette forhold vil være, at de forskelle, som måtte kunne konstateres i en dansk (skandinavisk) kontekst, formodentlig vil være større i stærkere og mere maskuline kulturer. Datagrundlag På baggrund af informationer indsamlet af Det Danske Ledelsesbarometer, der er en repræsentativ undersøgelse af 1500 danske ledere fra såvel offentlige som private 4

5 organisationer (DDL, 2002), er det muligt at undersøge forhold omkring sociale netværk blandt danske ledere. Da svarprocenten i undersøgelsen er omkring 2/3, er de følgende analyser derfor baseret på oplysninger fra omkring 1000 ledere i danske organisationer. Foruden oplysning om organisationens tilknytning til den offentlige eller private sektor, findes der også baggrundsoplysninger om lederens køn og indplacering i ledelseshierarkiet. Analyserne vil mere præcist være baseret på et spørgsmål gående på, hvorledes lederne oplever deres daglige arbejdssituation. Dette spørgsmål omfatter 25 underspørgsmål, som på forskellig vis beskriver aspekter af en leders daglige arbejdssituation. De fleste af disse underspørgsmål vedrører forskellige praktiske aspekter af ledernes dagligdag. Men to af dem har fokus på de sider af ledernes job, som er af interesse i forbindelse med denne artikel, nemlig (i) om lederne oplever, at deres job tilfredsstiller deres sociale kontaktbehov, og (ii) om de føler sig alene i deres job. Den generelle situation Traditionelt har man anset den private og den offentlige sektor for at fungere forskelligt. Som følge af den store overvægt af kvinder ansat i den offentlige sektor, og ikke mindst i ledende funktioner, er det nødvendigt at skelne mellem dem. Danske ledere kan generelt karakteriseres ved, at knap 60 % af dem er ansat i en privat organisation og de resterende godt 40 % i en offentlig organisation. Omkring hver fjerde leder er en kvinde, men der er stor forskel mellem de to sektorer. I den private sektor er der kun omkring 14 % kvindelige ledere mod omkring 41 % i den offentlige sektor. I den private sektor er fordelingen af kvindelige ledere stort set konstant på alle ledelsesniveauer. Men i den offentlige sektor er knap 60 % af lederne på det nederste ledelsesniveau kvinder, på det mellemste ledelsesniveau er det næsten hver anden, og på det øverste ledelsesniveau er det knap hver fjerde. Der er med andre ord en markant forskel i antallet af kvindelige ledere i de to sektorer og inden for den offentlige sektor også mellem ledelsesniveauerne. Den generelle besvarelse af de to relevante underspørgsmål, der kan belyse situationen omkring ledernes sociale netværk, er gengivet i figur 1. Som det fremgår, oplever de fleste ledere, at deres sociale kontaktbehov i høj eller meget høj grad bliver tilfredsstillet gennem deres job. Modsat fremgår det også, at de fleste ikke opfatter deres kollager som venner, og hvis de gør det, er det kun i begrænset grad. Der er med andre ord tale om, at de to 5

6 forhold i høj grad opleves forskelligt. Det er derfor hensigtsmæssigt at analysere de to underpunkter hver for sig i det følgende. Figur 1. Andelen af respondenter, der får tilfredsstillet deres sociale kontaktbehov gennem deres job, og som ser deres kollegaer som venner slet ikke lidt i nogen grad i høj grad i meget høj grad sociale kontaktbehov kollegaer som venner Tilfredsstillelse af sociale kontaktbehov Respondenternes svar på spørgsmålet om i hvilken grad, de får tilfredsstillet deres sociale kontaktbehov gennem deres job, er sammenfattet i tabel 1, hvor det er opdelt på baggrundsfaktorerne køn, ledelsesniveau og sektor. En nærmere analyse af strukturen i denne tabel giver som resultat, at der kan konstateres en række sammenhænge mellem flere af baggrundsfaktorerne og det relevante underspørgsmål. Tabel 1. Respondenterne fordelt i henhold til deres køn, sektor og ledelsesniveau samt vurderingen af, i hvor høj grad deres sociale kontaktbehov bliver tilfredsstilet gennem deres job* Køn Mand Kvinde Sektor Tilfredsstillelse af sociale kontaktbehov Ledelsesniveau Lav Høj Lav Høj Top Privat Mellemste Nederste Top Offentlig Mellemste Nederste *) Lav =slet ikke, lidt, i nogen grad; Høj = i høj grad, i meget høj grad. Den første sammenhæng kan konstateres mellem ledernes tilhørsforhold til en af de to sektorer, og hvorvidt de får tilfredsstillet deres sociale kontaktbehov gennem deres job. 6

7 Sammenhængen peger på, at det primært er ledere i den offentlige sektor, som i større omfang oplever, at de får tilfredsstillet deres sociale kontaktbehov gennem deres job. Det vil sige, at lederne i den private sektor kun vurderer, at det gælder i mindre omfang. En anden sammenhæng kan konstateres mellem det ledelsesniveau, de er indplaceret på, og hvorvidt de får tilfredsstillet deres sociale kontaktbehov gennem deres job. Det viser sig her, at der er markant flere topledere end mellemledere, som i større omfang oplever, at de får tilfredsstillet deres sociale kontaktbehov gennem deres job. Ledere på det nederste ledelsesniveau ser derimod ud til at ikke at være helt så afklaret, idet deres svar ikke afviger markant fra hverken topledere eller mellemledere. Det skal endelig bemærkes, at der ikke kan konstateres forskelle mellem kvindelige og mandlige ledere i denne situation. Nærmeste kollegaer som venner Respondenternes svar på spørgsmålet om i hvilken grad, de ser deres nærmeste kollegaer som venner, er sammenfattet i tabel 2, hvor det er opdelt på baggrundsfaktorerne køn, ledelsesniveau og sektor. En nærmere analyse af strukturen i denne tabel giver et resultat, der minder en del om analysen af tabel 1: der er flere tosidige sammenhænge mellem nogle af de indgående baggrundsfaktorer og det relevante underspørgsmål. Tabel 2. Respondenterne fordelt i henhold til deres køn, sektor og ledelsesniveau samt vurderingen af, i hvor høj grad de anser deres nærmeste kollegaer for venner* Køn Mand Kvinde Sektor Nærmeste kollega er ven Lav Høj Lav Høj Ledelsesniveau Top Privat Mellemste Nederste Top Offentlig Mellemste Nederste *) Lav =slet ikke, lidt; Høj = i nogen grad, i høj grad, i meget høj grad. 7

8 Den første sammenhæng er mellem ledelsesniveauet og graden af, hvorvidt de nærmeste kollegaer anses for at være venner. Sammenhængen peger på, at topledere i højere grad end ledere på det nederste ledelsesniveau anser deres nærmeste kollegaer for også at være deres venner. En tilsvarende situation gør sig gældende mellem topledere og mellemledere, men den er ikke nær så udtalt som mellem topledere og ledere på det nederste ledelsesniveau. Der er ingen forskel mellem mellemledere og ledere på det nederste ledelsesniveau. Den anden sammenhæng er mellem ledernes køn og graden af, hvorvidt de nærmeste kollegaer anses for at være venner. Sammenhængen peger på, at mandlige ledere i højere grad end kvindelige ledere også anser deres nærmeste kollegaer for at være deres venner. Endelig kan det bemærkes, at der ikke er forskel på ledernes opfattelse af dette forhold i de to sektorer. Diskussion Det er indledningsvist vigtigt at bemærke, at den modsatrettede svarfordeling af de to relevante underspørgsmål, således som det fremgår af figur 1, tyder på, at danske ledere anser de sociale aspekter af deres job på en mere kompleks måde end blot det at modtage mere eller mindre støtte. De to situationer kan derfor opfattes som to dimensioner af de sociale netværks funktion for lederne i danske organisationer. Som nævnt ovenfor kan der ikke konstateres forskel mellem mandlige og kvindelige ledere i deres opfattelse af, om de får tilfredsstilet deres sociale kontaktbehov gennem deres job. Men en sådan forskel kan udmærket være til stede indirekte i kraft af, at der er sammenhæng mellem sektor og opfattelsen af, om det sociale kontaktbehov bliver tilfredsstillet gennem jobbet. Det er primært ledere i den offentlige sektor, som oplever, at de får tilfredsstilet deres sociale kontaktbehov gennem deres job, og der er, som nævnt, mange kvindelige ledere i den offentlige sektor. Dette forhold kan indikere, at andelen af kvindelige ledere skal op over en vis størrelse, førend de kvindelige ledere oplever, at de får tilfredsstilet deres sociale kontaktbehov gennem deres job. Det forhold, at mandlige ledere i højere grad end kvindelige ledere anser deres nærmeste kollegaer for også at være venner, indikerer, at kvindelige ledere i større grad end deres 8

9 mandlige kollegaer klart skelner mellem sociale og arbejdsrelaterede netværk som også fremført af Ibarra (1992; 1997). Da der ikke kan konstateres forskelle mellem de to ledergrupper med hensyn til deres opfattelse af det omfang, som deres job tilfredsstiller deres sociale kontaktbehov, er det nærliggende at forestille sig, at kvindelige ledere har venskabelige relationer med kollegaer, som ikke er blandt deres nærmeste. Desuden kan det forhold, at ledere på det øverste niveau i højere grad end de to øvrige ledergrupper anser deres nærmeste kollegaer for at være venner stille spørgsmålstegn ved påstanden fra Davies-Netzley (1998) og Rutherford (2001) om, at kønsbaserede forskelle mellem ledere aftager jo højere oppe man kommer i det ledelsesmæssige hierarki. Situationen omkring kvindelige ledere og deres vurdering af, om deres nærmeste kollegaer er venner, tyder på, at deres kontaktnet med andre kvindelige ledere på en måde styrker kontakterne mellem de forskellige afdelinger i en organisation, når der ikke er mange kvindelige ledere i deres egen afdeling. Dette kan være positivt, idet undersøgelser har vist, at kontakter på tværs af afdelinger kan være såvel en fordel for den individuelle medarbejder som hele organisationen, idet de kan få et bredere favnende netværk, der strækker sig over strukturelle huller (Burt, 1992; Granovetter, 1983; Podolny and Baron, 1997). På den anden side er sociale netværk ikke nødvendigvis en genvej til indflydelse i en organisation, da tværgående sociale kontakter kan have den paradoksale effekt, at de vedligeholder og endda styrker de formelle organisatoriske strukturer (McGuire, 2000; McGuire, 2002). Da de mekanismer, som befordrer etableringen og udviklingen af sociale netværk, hverken er klart definerede eller dikteret af den formelle organisation, kan de ikke umiddelbart påvirkes gennem en formel indgriben og kan virke uigennemsigtige {Reif, 1973 #25}. Dette kan være en potentiel barriere for de kvindelige ledere, som ønsker at benytte de sociale netværk til personlige formål i organisationen (Ridgeway, 1997). Afslutning Resultaterne tyder på, at der er baggrund for en påstand gående på, at der er mindre forskelle mellem kvindelige og mandlige ledere enten direkte eller indirekte men at disse forskelle synes at være afledt af en række strukturelle forhold dels på arbejdsmarkedet helt generelt, dels som følge af forskelle mellem de enkelte ledelsesniveauer og dels som følge af de forskellige sektorer, som lederne er ansat i. Det 9

10 er derfor mere sandsynligt, at de mest interessante effekter stammer fra kontakter med kollegaer af samme eller modsat køn og den overordnede kønsfordeling i organisationerne mere end den enkelte leders køn. Nogle af de indledende antagelser kan altså godtages, hvorimod andre ikke ser ud til at være gældende. Situationen omkring danske lederes sociale netværk ser ud til at være lidt mere kompleks end de generelle forskningsresultater, der hidtil er offentliggjorte på området. Der kan være flere forklaringer på denne situation, f.eks. at de hidtil offentliggjorte resultater i høj grad er baseret på generelle studier af sociale netværk. Men lederes sociale netværk kan meget let adskille sig på flere punkter fra sociale netværk i al almindelighed, hvilket bl.a. understreges af den forskel, som kan konstateres mellem ledere i de to sektorer. Et andet forhold, som kan spille ind er, at Danmark i ledelsesmæssig henseende normalt henføres til den skandinaviske ledelsesstil, der på mange punkter afviger fra den ledelsesstil, som anvendes i mange andre vestlige lande. Et typisk eksempel på dette forhold er, at de kønsmæssige forskelle ikke er ret udtalte i de fundne resultater. En implikation af de fundne resultater i et forskningsmæssigt lys er, at vores kendskab til sociale netværk i forskellige organisatoriske sektorer er begrænset og bør underkastes nærmere afdækning. Det kan også være af interesse at få et dybere indblik i de forskelle, der kan observeres i danske organisationer med henblik på at opnå en bedre forklaring på, hvorfor situationen er, som den er. Endelig kunne det fra en forskningsmæssig synsvinkel være interessant at få afdækket, i hvilket omfang den relativt komplekse situation i danske organisationer også kan genfindes i andre lande. Fra et organisatorisk synspunkt kan kendskab til de forskellige former for sociale netværk blandt ledere indebære en hel del fordele. Udbredelse eller indsamling af en type af information i en organisation sker måske bedst via det formelle netværk, hvorimod andre typer mere hensigtsmæssigt kan benytte sig af de uformelle netværk. I den forbindelse kan det forhold, at kvindelige ledere åbenbart arbejder med to former for netværk i deres organisation, vise sig meget nyttigt. I konfliktsituationer kan personaleledelsen således gøre brug af såvel formelle som uformelle netværk i deres forsøg på at løse konflikterne. Det må derfor anses for at være nyttigt, såfremt kendskab til uformelle netværk og deres strukturer blev inddraget i uddannelsen af kommende personaleledere. 10

11 Litteratur Appelbaum, S.H., Audet, L. and Miller, J.C Gender and leadership? Leadership and gender? A journey through the landscape of theories. Leadership and Organization Development Journal, 24: Brass, D.J Men's and women's networks: A study of interaction patterns and influence in an organization. Academy of Management Journal, 28: Brass, D.J Power in organizations: A social network perspective. Research in Politics and Society, 4: Burke, R.J., Bristor, J.M. and Rothstein, M.G The role of interpersonal networks in women's and men's career development. The International Journal of Career Management, 7: Burt, R.S Structural holes - The social structure of competition. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. Cannings, K. and Montmarquette, C Managerial Momentum - A Simultaneous Model of the Career Progress of Male and Female Managers. Industrial & Labor Relations Review, 44: Carroll, G.R. and Teo, A.C On the social networks of managers. Academy of Management Journal, 39: Claes, M.-T Women, men and management styles. International Labour Review, 138: Davies-Netzley, S.A Women above the glass ceiling: Perceptions on corporate mobility and strategies for success. Gender & Society, 12: DDL The Danish Management Barometer main report (in Danish). The Danish Association of Managers and Executives & The Aarhus School of Business, Ely, R.J The power in demography: Women's social constructions of gender identity at work. Academy of Management Journal, 38: Granovetter, M The strength of weak ties: A network theory revisited. Sociological Theory, 1: Hofstede, G.H Cultures and organizations: Software of the mind. New York; London: McGraw-Hill. Ibarra, H Homophily and differential returns: Sex differences in network structure and access in an advertising firm. Administrative Science Quarterly, 37: Ibarra, H Personal networks of women and minorities in management: A conceptual framework. Academy of Management Review, 18: Ibarra, H Paving an alternative route: Gender differences in managerial networks. Social Psychology Quarterly, 60: Linehan, M Networking for female managers' career development - Empirical evidence. Journal of management Development, 20: McGuire, G.M Gender, race, ethnicity, and networks. Work and Occupations, 27: McGuire, G.M Gender, race, and the shadow structure - A study of informal networks and inequality in a work organization. Gender and Society, 16: Moore, G Structural determinants of men's and women's personal networks. American Sociological Review, 55: Oakley, J.G Gender-based barriers to senior management positions: Understanding the scarcity of female CEOs. Journal of Business Ethics, 27: Pfeffer, J Power in organizations. Marchfield: Pitman Publishing. 11

12 Podolny, J.M. and Baron, J.N Resources and relationships: Social networks and mobility in the workplace. American Sociological Review, 62: Reif, W.E., Newstrom, J.W. and Monczka, R.M Exploding some myths about women managers. California Management Review, 17: Ridgeway, C.L Interaction and the conservation of gender inequality: considering employment. American Sociological Review, 62: Rutherford, S Any difference? An analysis of gender and divisional management styles in a large airline. Gender - Work and Organization, 8: Smith, P.B., Andersen, J.A., Ekelund, B., Graversen, G. and Ropo, A In search of Nordic management styles. Scandinavian Journal of Management, 19: Stewart, L.P. and Gudykunst, W.B Differential factors influencing the hierarchical level and number of promotions of males and females within an organization. Academy of Management Journal, 25: van Emmerik, I.H Gender differences in the creation of different types of social capital: A multilevel study. Social Networks, 28: