Systematisk feedback Et udviklingsprjekt på Ekstra Bladet 2007-08 Prjektet er støttet af Pressens Uddannelsesfnd En UPDATE-evaluering april 2008 1
Indhld 1. Baggrund 2. Målsætning g succeskriterier 3. Evaluering sm en del af frløbet 4. Prjektets faser a. Udvikling af feedback-værktøj i arbejdsgruppe b. Uddannelsesdag i brug af feedback-værktøjet c. Anvendelse af feedback-værktøjet i praksis d. Opfølgning 5. Nåede vi målet? 6. Frtsat arbejde med feedback på Ekstra Bladet 7. Afsluttende 2
Evaluering af feedbackprjekt på Ekstra Bladet 1. Baggrund Med den stre knkurrence på avismarkedet g med tilbagevendende eksempler på nedskæringer g fyringsrunder er priritering af udviklingsresurser vigtigere end ngensinde. Ekstra Bladets chefredaktin gennemførte i fråret 2007 en klimaundersøgelse blandt redaktinelle medarbejdere med ønsket m at afdække centrale udviklingsbehv hs medarbejderne. Undersøgelsen viste blandt andet, at medarbejdere på alle niveauer efterspørger feedback på deres arbejde. Prjektet skal i sidste ende imødekmme dette behv. Gennem prjektet udvikles en fælles feedbackmdel i samarbejde med mellemlederne, så de med det samme får ejerskab til metden. Mellemledere g chefer uddannes til at gennemføre knstruktive feedback-samtaler efter mdellen. Desuden har prjektet str fkus på, at metden implementeres i hverdagen, så resultatet gså hlder på lang sigt. Da feedback er et underpririteret mråde på mange redaktiner ikke kun på EB lægger prjektet vægt på, at feedbackmdellen bliver alment tilgængelig fr mediebranchen. Derfr ffentliggøres sammen med denne evaluering et feedback-papir g en vejledning til mdellen. 2. Målsætning g succeskriterier Målet med prjektet er, at alle redaktinelle medarbejdere (jurnalister, ftgrafer, grafikere g redigerende) på EB regelmæssigt skal have feedback g løbende pnå: Anerkendelse fr pnåede resultater Efterkritik af knkrete prdukter, så de frtsat udvikler sig Afstemning af frventninger, så leder g medarbejder har samme pfattelse af, hvad målet i jbbet er fr den enkelte medarbejder Prjektets succes måles bl.a. på følgende fem kriterier, der frventes pfyldt: Klar ramme fr hvrdan feedbacken skal fregå (hvem der fretager den, hvr lang tid den varer, hvr fte etc.). Plan fr, hvrnår hver enkelt medarbejder får feedback første gang. Alle ledere g chefer skal være trænet i helt knkret at give feedback efter den fælles mdel. Senest 1. april 2008 skal alle redaktinelle medarbejdere have mdtaget feedback fra deres nærmeste leder/chef minimum én gang. Ultim december 2008 skal alle medarbejdere have mdtaget feedback fra deres nærmeste leder/chef minimum tre gange. 3
Ved evalueringsrapprtens afslutning ultim februar 2008 er de første tre punkter pfyldt, g hvedparten af alle redaktinelle medarbejdere har mdtaget feedback én gang. 3. Evaluering sm en del af frløbet Evalueringens fkus er på feedback-mdellen i frhld til målsætningen: Anerkendelse, Efterkritik g Afstemning af frventninger. Hvrdan imødekmmer mdellen g ledernes anvendelse af denne behvet fr feedback på redaktinen? Frmålet med evalueringen er at måle tilfredshed g udbytte blandt ledere g medarbejdere i frhld til den udviklede feedback-mdel. Evalueringen dkumenterer ikke resultater (effekter) af indsatsen, da der evalueres umiddelbart efter prjektet er afsluttet. Da målgruppen er lille (ca. 25 ledere) er der valgt en kvalitativ evalueringsmetde, hvr det er muligt at gå ind i en dybere snak m, hvrdan feedback-værktøjet virker i frhld til den enkelte leder g medarbejder. Evalueringen bygger derfr på t fkusgrupper: En fkusgruppe med medarbejdere efter de har mdtaget deres første feedback-samtale. Og en fkusgruppe med mellemledere der har gennemført deres første feedback-runde g selv mdtaget feedback fra verrdnet chef. Desuden er der løbende fulgt p på erfaringer med feedback-mdellen gennem mundtlig evaluering g samtaler. Indsamling af data: En arbejdsgruppe (knsulent g 3 ledere), sm står fr udvikling af mdellen fastlægger succeskriterier fr feedbackmdellen. Lederne i arbejdsgruppen indsamler viden m medarbejdernes hldning til de primære mangler ved nuværende feedback g ønsker til kmmende feedback. På baggrund af erfaringer fra g mundtlig evaluering af fra ledernes feedbackwrkshp udarbejdes en vejledning til feedbacksamtaler. Fkusgruppe med medarbejdere samles, når de første gang har mdtaget feedback efter mdellen. Fkusgruppe med ledere samles, når de har gennemført første runde feedbacksamtaler g selv mdtaget feedback. Knsekvensen af evalueringen vil dels være justering af det udviklede feedback-papir g evt. pfølgende uddannelse af ledere g chefer, sm anvender mdellen. 4. Prjektets faser Efter klimaundersøgelsen g 15 pfølgende interviews i sensmmeren 2007 valgte ledelsen på Ekstra Bladet at fkusere den interne udvikling på feedback g anerkendelse i relatinen mellem medarbejder g nærmeste leder. Prjektet er frhldsvist snævert i sit fkus, men mfatter alle niveauer på redaktinen. Dvs. at mellemlederne uddannes i at give feedback til deres medarbejdere, g skal gså selv mdtage feedback fra verrdnede chefer. 4
Efter fastlæggelse af fkus g planlægning af prcessen er prjektet gennemført inden fr en rimelig stram tidsplan. Det har stillet stre krav til priritering af resurser g til en gennemgående pbakning fra den øverste ledelse. Nedenfr er prjektets faser grafisk illustreret. Gennem hele periden har medarbejdere g ledere på Ekstra Bladet været tæt invlveret i prjektet g i løbende dialg med eksterne knsulenter. Frår 2007 Klimaundersøgelse Okt-nv 2007 a. Udvikling af feedbackværktøj Nvember 2007 b. Feedbackwrkshp fr alle ledere Dec 2007- jan 2008 c. Gennemførelse af 1. feedback-samtale med alle ledere g medarbejdere Februar 2008 d. Evaluering g justering af mdellen Ultim marts 2008 har 18 ud af 20 ledere g 150 ud af 160 medarbejdere mdtaget deres første feedback-samtale. Restgruppen har enten været på ferie, sygemeldt eller været på rlv i periden, hvr første runde er gennemført. Målsætningen var, at alle senest 1. april 2008 havde mdtaget feedback fra deres nærmeste leder/chef. a. Udvikling af feedback-værktøj i arbejdsgruppe På et møde fr EBs mellemledere blev der i nvember 2007 nedsat en gruppe på fire medlemmer, der sammen med en ekstern knsulent udarbejdede en fælles feedbackmdel fr redaktinen. Frmålet med at invlvere mellemlederne i arbejdet var hele tiden at relatere mdellen til virkeligheden på EB alle eksempler skulle hentes fra dagligdagen på avisen. Samtidig ville de fire medlemmer af arbejdsgruppen fungere sm ambassadører fr prjektet g kan løbende mtivere klleger i brug af mdellen. Arbejdsgruppen udviklede en mdel, der gav svar på følgende punkter: Hvem skal give feedbacken? Hvr fte skal det ske? Varighed af feedback-samtalen? Indhld af feedback (frberedelse, frløb, struktur etc.)? Ekstra Bladets chefer g øvrige mellemledere blev inddraget i prjektet ved en fremlæggelse af arbejdsgruppen udkast til feedback-mdellen. Her kunne de give input g feedback til arbejdsgruppen. Mdellen blev efterfølgende fremlagt fr alle Ekstra Bladets redaktinelle medarbejdere på et strt møde i sekretariatet. Prjektet har løbende lagt str vægt på at kmmunikere til både medarbejdere g ledere m indhldet i udviklingsarbejdet. b. Wrkshp fr alle ledere i brug af feedback-værktøjet I den sidste uge af nvember 2007 blev der gennemført tre éndagswrkshps fr ledere g chefer. På wrkshppen blev mdellens faser arbejdet igennem med øvelser g eksempler fra ledernes hverdag. Alle prøvede gennem rllespil at give g mdtage 5
feedback. Frmålet var at klæde ledere g chefer på til at gennemføre feedbacksamtaler på en måde, hvr medarbejderne plever, at de bliver set, værdsat g får frmuleret klare udviklingsmål. Wrkshppen gjrde mig i stand til at sætte mig i mdtagerens sted. Skærpede frmuleringen af mine indkaldelser g frberedelsen til samtalerne. (Leder) Wrkshppen blev gennemført med små hld på ca. tte deltagere. Der var afsat tid til diskussin af de frskellige faser i mdellen g lagt str vægt på, hvrdan samtalerne skulle frløbe i praksis. Da ledergruppen er blandet af erfarne g helt nye ledere var der str frskel på frudsætningerne mens ngle ledere allerede brugte feedback sm en fast del af deres daglige ledelse, skulle andre tage hul på en helt ny funktin. c. Anvendelse af feedback-værktøjet i praksis Feedback-papiret blev taget i brug ved de første feedback-samtaler i december 07 g januar 08. Alle ledere gennemførte mellem 3 g 8 samtaler efter mdellen. De udsendte individuelle invitatiner til deres medarbejdere g gennemførte få dage efter samtalen. Mdellen lægger p til at samtalerne varer ca. en ½ time. Erfaringer fra første runde viser, at 25-40 minutter er passende til at nå gennem mdellens punkter (anerkendelse, udviklingsfkus g aftale m, hvrdan målet kan nås). Ngle medarbejdere i fkusgruppen havde gennemført deres samtale på 5-15 minutter, hvilket de vurderede sm helt utilstrækkeligt. Generelt vurderede medarbejderne i fkusgruppen feedback-samtalerne meget psitivt. Det var meget psitivt. Jeg har savnet tiltag af denne slags g mdellen er bestemt brugbar. Det er gdt at få det institutinaliseret. Og et gdt supplement til MUsamtalen eller lønsamtalen. (Medarbejder) Medarbejderne anerkendte betydningen af det individuelle møde med deres leder, sm der sjældent er tid til i en travl hverdag. Det giver muligheden fr at drøfte arbejdet i et mere verrdnet perspektiv. Medarbejderne mente dg, at den anerkendende del kan virke kunstig, frdi rs fr en artikel eller en redigeret side mere naturligt bør gives i dagligdagen, når situatinen pstår g ikke samles sammen til en halvårlig feedback-samtale. Ledergruppen så deres udfrdring i, at anerkendelsen ikke bliver fr skabelnagtig, når den er knyttet til en artikel, ft eller redigeret side. Jeg ville hellere have rsen i dagligdagen, når situatinerne pstår. Hvrfr kan jeg ikke få det løbende i stedet fr at samle det sammen? (Medarbejder) På baggrund af deres erfaringer anbefalede ledergruppen, at anerkendelsen ikke er artikel-kritik, men fkuseres på metde g arbejdsprces. Anerkendelse fr det enkelte prdukt bør ligge i det daglige arbejde. Når lederen medbringer knkrete artikler, fts eller redigerede sider til feedbacksamtalen, skal de fungere sm eksempler på medarbejderens generelle kvalifikatiner på et bestemt mråde. 6
Ledernes valg af udviklingsfkus (det sm medarbejderen skal blive bedre til) blev taget gdt imd hs de fleste. Ingen ledere fra fkusgruppen havde behv fr at ændre fkus fr medarbejderen under samtalen. Til gengæld havde medarbejdere i deres fkusgruppen plevet at kmme til feedbacksamtale g selv skulle freslå et udviklingsmål. Jeg frmulerede selv udviklingsmålet. Chefen havde ikke et frslag, men respnderede med det samme på, at hvis jeg ikke selv syntes, at jeg var gd nk til det, så var det k. (Medarbejder) Lederens valg af udviklingsmål er central fr mdellen. At afstemme frventninger mellem leder g medarbejder er et af mdellens primære mål g skal medvirke til at give fælles retning. At lederen frmulerer et udviklingsmål frudsætter at lederen er knkret g bevidst m, hvad han/hun frventer af medarbejderen. I medarbejdergruppen var der et generelt indtryk, at ngle ledere går lidt m den varme grød g ikke direkte stiller krav eller frmulerer, at medarbejderen skal blive bedre på et mråde. Jeg ville gerne have, at min leder var mere direkte g frtalte, hvad jeg IKKE var gd nk til, hvr jeg knkret skulle frbedre mig. (Medarbejder) Sm afslutning på feedback-samtalen skal leder g medarbejder diskutere, hvrdan målet knkret kan nås. De aftaler en række punkter, sm medarbejderen i den næste peride skal arbejde med. Da udviklingsfkus var fastsat, var vi begge med til at snakke m, hvrdan målet kunne nås. Det gav en gd snak generelt m min måde at arbejde på. Vi har ikke talt m det siden, men jeg har selv fulgt p på det efterfølgende. (Medarbejder) Erfaringer fra lederne var, at initiativet efter samtalen skal ligge hs medarbejderen, så efterfølgende handling ikke er afhængig af m lederen sætter i gang. Der var enighed m, at punktet er vigtig fr den senere pfølgning g vurdering af, m medarbejderen har pfyldt aftalen. d. Evaluering g justering af mdellen Erfaringer fra første samtalerunde gav anledning til en række mindre justeringer af feedback-papiret. Ngle punkter skal have lidt mere plads, andre mindre g en enkelt frmulering skal strammes. Vejledningen til feedback-mdellen havde lederne anvendt i større eller mindre mfang. Den fungerer primært sm en ekstra sikring, hvis man er usikker på et led i mdellen. Desuden kan vejledningen intrducere nyansatte ledere til feedback-mdellen g dermed medvirke til at fasthlde den systematiske feedback gså på længere sigt. På wrkshpsene var nødvendigheden af de individuelle invitatiner til debat. Efter første samtalerunde var erfaringen at invitatinen dels frbereder medarbejderen på indhldet, dels sikrer lederen i, at denne har et klart frmuleret udviklingsfkus. Alle var med på, HVAD vi skulle snakke m. Invitatinen er nødvendig - gså fr s selv. Den tvang mig til at strukturere samtalernes frløb. Det er faktisk en vinkel man skriver. (Leder) Det blev nævnt i medarbejdergruppen, at begreberne udviklingsfkus, udviklingsmål g sådan kan målet nås var vanskelige at adskille. Ved en justering af mdellen kan det vervejes, m en frenkling vil være en frdel. 7
5. Nåede vi målet? Anerkendelse fr pnåede resultater Anerkendelsen bør ligge i dagligdagen, men mdellen kan medvirke til at udvikle praksis, så lederen husker g tænker i anerkendelse i situatinen. Da flere ledere ikke giver løbende anerkendelse, må mdellen ses sm et skridt på vejen md ny praksis. Feedback-samtalerne er en nødvendig kunstighed på Ekstra Bladet, hvr der tidligere har været en hldning, at mødetid var lig med spild af tid. (Medarbejder) Feedback-samtalerne blev gdt mdtaget. Der var gd skepsis ver hele linien frud fr samtalerne, men det gik gdt. Efterfølgende har alle sagt, at det var enrmt gdt, de gik derfra med en følelse af at være blevet taget alvrligt. (Leder) Efterkritik af knkrete prdukter, så de frtsat udvikler sig Også efterkritik af det enkelte prdukt bør ligge i hverdagen det praktiseres allerede af mange ledere, men stadig langt fra af alle. Til gengæld vil lederne med frdel kunne anvende feedback-samtalerne til feedback på metde g arbejdsprces. Afstemning af frventninger, så leder g medarbejder har samme pfattelse af, hvad målet i jbbet er fr den enkelte medarbejder Både ledere g medarbejdere ser feedback-mdellen sm en metde, der kan imødekmme behvet fr at afstemme frventninger. Det betragtes sm vigtigt at afsætte frmaliseret tid til at afstemme frventninger, men det frudsætter, at lederen påtager sig lederrllen g sætter dagsrden fr samtalen. Feedbackmdellen fungerer ikke efter hensigten, hvis medarbejderen selv skal kmme med frslag til sine fkusmål. 6. Frtsat arbejde med feedback på Ekstra Bladet På baggrund af wrkshppen, de første erfaringer fra feedback-samtaler g evalueringen vil tpledelsen tage stilling til det videre arbejde med feedback. Hvrdan kan Ekstra Bladet sikre implementering af systematisk feedback sm en fast del af ledelsesarbejdet? Knkret vil feedback-mdellen kmme i brug igen i maj 2008, hvr alle medarbejdere mdtager deres anden feedback-samtale. Herefter gennemføres samtalerne fast t gange m året. Feedback-mdellens mål er på sigt at gøre sig selv verflødig, så feedbacken sker løbende sm en del af det daglige arbejde. Men da det ikke er tilfældet i dag - g ikke ville begynde at ske af sig selv - skal mdellen ses sm et frsøg på at træne ledere g medarbejdere til at give g mdtage feedback. Fr at fasthlde de første erfaringer vil det være nødvendigt med pfølgning g intern evaluering af første runde. Hvad gik gdt? Hvr skal niveauet hæves? Fr gså fremver at styrke feedback-kulturen på Ekstra Bladet er det nødvendigt at kble feedback-mdellen til andre udviklingsmål på avisen, så de persnlige mål der 8
aftales mellem medarbejder g leder under feedback-samtalen er frbundet til redaktinelle mål fr hele avisen. 7. Afsluttende Erfaringer fra prjektet viser, at en systematisk mdel ikke gør det alene. Kvalifikatiner g mtivatin til at give knstruktiv feedback skal samtidig være til stede hs den enkelte leder. Og den øverste ledelse skal aktivt priritere feedback sm et anvendt ledelsesredskab. Til gengæld er mdellen med til at sikre alle medarbejdere løbende mdtager anerkendende feedback g afstemmer frventninger med deres nærmeste leder. Desuden kan mdellen til systematisk feedback på sigt bidrage til at føre avisens verrdnede retning ud i praksis. Gennem feedback-samtaler kan den enkelte leder kble medarbejderens arbejde med fastsatte udviklingsmål fr redaktinen. Ekstra Bladets mdel vil kunne verføres til andre redaktiner, der ønsker at arbejde med feedback sm ledelsesredskab. I frbindelse med prjektet er der udviklet et papir sm udfyldes under feedback-samtalen g en guide til ledere, der skal gennemføre samtaler efter mdellen. Karen Tamb, UPDATE 9