Lederpejling 7 FINANS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010

Transkript

1 Lederpejling 7 FINANS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Denne undersøgelse handler om lederne i Finansforbundets lederuddannelser, deres erfaringer med og holdninger til innovation samt betingelserne for innovation. Hvor innovation forstås som en proces, som fører til udvikling, spredning og realisering af nye ideer, der skaber forandring. 1

2 Indholdsfortegnelse Lederpejling 7 FINANS særkørsel Indledning 3 1. Sammenfatning 4 2. Viden om ledelse ved jobstart 6 Lederuddannelse ved jobstart 6 3. Lederuddannelse 8 Længerevarende lederuddannelser 8 Kortere lederkurser 10 Netværk og mentor/ledercoach internt og eksternt Innovationsledelse 11 Kompetencer til innovation 11 Fokus på innovation i hverdagen 12 Tid til innovation i hverdagen Innovationsstrategi 15 Innovation og strategiplaner 15 Innovationsstrategier og innovationsafdelinger Hvad og hvem igangsætter innovation? 18 Hvad igangsætter innovationen? 18 Hvem - eller hvilken gruppe - er kilden til innovation? Hvem samarbejdes der med? 20 Hvilke grupper inddrages? Konkrete innovationer og typer af innovation 21 Innovation i de seneste 3 år 21 Hvilke typer innovationer har der været arbejdet med? Resultater af innovation 24 Resultaterne af innovation 24 2

3 Indledning Lederpejlingen i 2010 er den syvende i rækken af undersøgelser, og Lederpejlingen i 2010 fokuserer på FTF-ledernes uddannelse og holdninger til og erfaringer med innovation. Formålet med Lederpejlingen i 2010 har dels været at tilvejebringe viden på områder, der har stor politisk interesse, dels at få en samlet status på områderne for at kunne følge udviklingen fra tidligere lederpejlinger. Særligt i forhold til udviklingen inden for lederuddannelsesområdet lægger lederpejlingen 2010 sig tæt op ad den foregående lederpejling LP for at kunne følge udviklingen om ledernes uddannelsesniveau, fordi det for FTF er vigtig viden, hvilke efter- og videreuddannelser i ledelse der vælges, i forhold til det arbejde, som FTF og FTF s medlemsorganisationer tilbyder og udfører i relation til lederne. Selve hovedrapporten findes på FTF s hjemmeside: Denne rapport fra juli 2010 omfatter en specifik analyse af Finansforbundet foretaget i relation til det mere generelle materiale behandlet i FTF Lederpejling fra maj Strukturen fra Lederpejling følges ligeledes i denne rapport, der således er inddelt i to hoveddele. Del 1 om uddannelse (afsnit 2 og 3) og del 2 om innovation (afsnit 4-9). Det er imidlertid vigtigt at understrege, at der alene er tale om et specifikt udvalgt uddrag af de analyser, der blev præsenteret i lederpejling , der er blevet bearbejdet i denne delrapport. For at lette sammenligningen med hovedrapporten har alle tabeller og figurer, præsenteret i denne delrapport, fastholdt den oprindelige nummerering, hvorfor denne ikke er kontinuerligt fortløbende i denne delrapport. Endelig skal det bemærkes, at ikke alle procenttabeller adderes til 100 pct. af afrundingsmæssige årsager. Den overordnede undersøgelse var internetbaseret, og dataindsamlingen blev gennemført i perioden tirsdag d. 16. marts 2010 til mandag d. 29. marts 2010 i samarbejde med forskningsprojektet CLIPS I alt blev der indsamlet besvarelser fra 1612 ledere heraf 210 fra Finansforbundet. Det er disse 210 respondenter, der udgør datamaterialet for nærværende rapport. Dette relativt lave antal deltagere i denne særkørsel bevirker også, at der visse steder bør tages forbehold for resultaternes entydighed, og håndfaste konklusioner bør kun drages varsomt på baggrund af dette datamateriale. For en mere dybdegående redegørelse om undersøgelsen og datamaterialet henvises til hovedrapporten. Grundlæggende bør nærværende delrapport læses som et specifikt supplement til den generelle hovedrapport set ud fra Finansforbundets perspektiv. Materialet er bearbejdet, analyseret og sammenskrevet af cand.scient.adm. ph.d. Troels Schultz Larsen. Rapporten står for forfatterens egen regning og udtrykker ikke nødvendigvis FTF s eller Finansforbundets synspunkter. 3

4 1. Sammenfatning Helt overordnet synes der at tegne sig et billede af, at Finansforbundets ledere generelt er godt uddannede, men samtidig at de - når det kommer til innovation - ikke i samme omfang som de fleste andre af de 14 FTF-forbund, der er en del af Lederpejling , har deltaget i kurser eller uddannelser, der specifikt orienterer sig mod innovation. I forhold til innovation synes der samtidig at tegne sig et lidt ambivalent billede af de virksomheder,som lederne i Finansforbundets er ansat i. Ses der på antallet af konkret gennemførte innovationsprocesser inden for de seneste tre år, viser det sig, at nok er der væsentligt flere af de virksomheder, som lederne i Finansforbundet er ansat i, der ifølge FINANS-lederne har gennemført 7 eller flere innovationsprocesser inden for det sidste tre år end gennemsnittet for FTF-området. Men generelt er der samtidig også flere, der slet ikke har gennemført innovationsprocesser. Dette kunne indikere en mere skarp opdeling internt blandt de virksomheder, hvor lederne i Finansforbundet er ansat, hvor nogen synes væsentlige mere innovative end gennemsnittet, mens andre synes væsentlig mindre innovative. En faktor der kunne spille ind, er den høje andel der angiver, at deres virksomheder har særlige innovationsafdelinger, hvilket kunne være medvirkende til at forklare, hvorfor en større andel af FINANS-lederne ikke fokuserer på innovation i samme udstrækning som deres kollegaer i FTF almindeligvis gør. Der tegner sig imidlertid ikke noget entydigt billede af årsagerne bag disse sammenhænge med udgangspunkt i det datagrundlag, som denne rapport bygger på. Analyserne viser blandt andet: At 39,2 pct. af FINANS-lederne havde en lederuddannelse, før de blev ledere, hvilket er en stigning på over 14 pct. point siden lederpejling Endvidere skal det ses i forhold til, at kun 26 pct. af FTF-lederne i undersøgelsen havde en lederuddannelse, før de blev ledere. Langt de fleste ledere i Finansforbundet - svarende til 86,3 pct. - har en lederuddannelse, er i gang med en lederuddannelse eller har dele af en lederuddannelse, hvilket er blandt det absolut højeste blandt FTF-organisationerne. 40 pct. af lederne i Finansforbundet har deltaget i kortere eller længere kurser i innovation, mens lidt under 36 pct. slet ikke har kurser indenfor innovation. 70 pct. af lederne i Finansforbundet mener, at de i meget høj grad, i høj grad eller i nogen grad besidder de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. 21 pct. af lederne i Finansforbundet mener, at de kun i mindre grad eller slet ikke besidder de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. Den faktor, der typisk igangsætter innovationer, ifølge lederne i Finansforbundet, er ildsjæle eller engagerede medarbejdere i ledernes institution/virksomhed. Den gruppe, der hovedsageligt er kilden til innovationer, er medarbejderne efterfulgt af ledelsen på forskellige niveauer. At der i reglen kun inddrages tre grupper, når innovationsprocesser skal igangsættes: Andre afdelinger eller enheder internt, Brugere/kunder og Topledelsen i nævnte rækkefølge. 4

5 Der innoveres i virksomhederne/institutionerne. 82 pct. af lederne i Finansforbundet angiver således, at der har været igangsat minimum én innovationsproces i deres institution/virksomhed indenfor de seneste tre år. Resultaterne af den senest igangsatte innovationsproces relaterer sig hyppigst, ifølge lederne i Finansforbundet, til en forøget arbejdsglæde blandt medarbejderne. Lederne i Finansforbundet vurderer i helt overvejende grad (81 pct.), at effekterne af de seneste innovationer på deres arbejdssted har været positive i en eller anden grad, mens kun 2 pct. mener, at de overordnet har været negative. 5

6 2. Viden om ledelse ved jobstart Dette afsnit fokuserer på ledernes viden om ledelse forstået som omfanget af deres lederuddannelser, før de på begyndte deres første job som leder. For det første er spørgsmålet medtaget for at undersøge, hvorledes lederne står rustet, når de træder ind i rollen som leder på en arbejdsplads med de mange alsidige krav, der stilles til den moderne leder. For det andet for at sammenligne med den tilsvarende undersøgelse i LP og i mindre omfang LP Analyserne viser: At 39,2 pct. af FINANS-lederne havde en lederuddannelse, før de blev ledere, hvilket er en stigning på over 14 pct. point siden Lederpejling Endvidere skal det ses i forhold til, at kun 26 pct. af FTF-lederne i undersøgelsen havde en lederuddannelse, før de blev ledere. Lederuddannelse ved jobstart Sammenligner man svarene fra denne Lederpejling med svarene på samme spørgsmål i Lederpejlingerne fra hhv. LP1 2003, og LP6 2008, kan organisationerne inddeles i fire grupper rent udviklingsmæssigt ift., hvor mange ledere der har gennemført en lederuddannelse, inden de starter i deres første lederjob. Her befinder Finansforbundet sig i den gruppe, der har haft markant fremgang i relation til de tidligere lederpejlinger. Denne fremgang skal endvidere ses i sammenhæng med, at andelen af ledere i Finansforbundet med lederuddannelse før første lederjob, også i Lederpejling var lidt over gennemsnittet. Dette kunne tyde på, at lederne i Finansforbundet har en stabil tradition for i vidt omfang, at sikre sig en lederuddannelse før start på lederjobbet. (se figur 2.1 nedenfor): 1. En gruppe af organisationer, hvor det synes at være gået relativt markant tilbage, kan nævnes Dansk Socialrådgiverforening og i noget mindre omfang Erhvervsskoleledere i Danmark og Ergoterapeutforeningen, 2. En gruppe af organisationer, der fastholder samme niveau som sidst, kan nævnes Kost og Ernæringsforbundet, Dansk Sygeplejeråd, Lederforum, Skolelederne (DLF), 3. En gruppe af organisationer med mindre fremgang kan nævnes af Frie Skolers Lærerforening og Danske Bioanalytikere, 4. En gruppe af organisationer med en markant fremgang kan nævnes Danske Fysioterapeuter, BUPL, Finansforbundet, Foreningen af Tekniske og Administrative Tjenestemænd (TAT) og Lederforeningen i TDC. 6

7 Figur 2.1: Andel ledere, der angiver, at de havde en lederuddannelse før de blev leder, fordelt på medlemsorganisation i hhv. LP og LP (n=1612). Pct. 7

8 3. Lederuddannelse Dette afsnit handler om, hvilke lederuddannelser lederne har på nuværende tidspunkt i deres lederkarriere, og hvilke lederuddannelsesaktiviteter de deltager i. Analyserne viser: Langt de fleste ledere i Finansforbundet, svarende til 86,3 pct., har en lederuddannelse, er i gang med en lederuddannelse eller har dele af en lederuddannelse, hvilket er blandt det absolut højeste blandt FTF-organisationerne. Med ca. 60 pct. er de interne lederuddannelser i denne undersøgelse langt de mest udbredte lederuddannelser blandt FINANS-lederne. Lederkurser er udbredte, idet 74 pct. af FINANS-lederne har deltaget i lederkurser inden for de sidste tre år, og næsten halvdelen har deltaget i mere end ét lederkursus inden for de sidste tre år. Netværk for ledere er populære. Over 50 pct. af FINANS-lederne deltager i et ledelsesnetværk på arbejdspladsen, mens over 30 pct. har en coach eller personlig mentor på arbejdspladsen. Længerevarende lederuddannelser Der er i undersøgelsen spurgt til lederuddannelser på lidt forskelligt niveau. Dels en række længerevarende, offentligt anerkendte uddannelser i form af Master, HD og Diplomuddannelse, der alle tages på uddannelsesinstitutioner, dels længerevarende interne lederuddannelsesforløb. Endelig er der også spurgt til kurser af kortere varighed. I bearbejdningen af disse tal er disse former for lederuddannelser holdt ude fra hinanden. Af de forskellige lederuddannelser er det i særlig grad de interne lederuddannelser, FINANS-lederne gør brug af. Som det fremgår af figur.3.1 nedenfor, har godt 60 pct. af FINANS-lederne en intern lederuddannelse, dele heraf eller er i gang med en sådan. Dette skal ses i forhold til, at gennemsnittet for FTF-området ligger på lidt over 25 pct. for interne lederuddannelser. Samtidig gælder det, at 86,3 pct. af lederne i Finansforbundet har en lederuddannelse, hvilket er i den høje ende i forhold til FTF-området generelt. 8

9 Figur 3.1: Andel ledere der har taget hele eller dele af en Diplomuddannelse i ledelse, Masteruddannelse med primært fokus på ledelse, HD i organisation og ledelse, intern lederuddannelse, en anden typer lederuddannelse eller slet ingen leder uddannelse (n=1612). Pct. Mere overordnet kan organisationerne inddeles i tre grupper i forhold til deres ledermedlemmers lederuddannelse, hvor der er stor spredning mellem de 3 grupperinger: 1. En gruppe af organisationer bestående af Dansk Sygeplejeråd, Lederforeningen i TDC og Danske Fysioterapeuter, hvis ledere for over 93 pct. vedkommende har en lederuddannelse. 2. En gruppe af organisationer bestående af TAT, BUPL, Lederforum, Skolelederne i DLF, Dansk Socialrådergiverforening, Ergoterapeutforeningen og Finansforbundet, for hvis ledere det gælder, at mellem 75 pct. og 90 pct. har en lederuddannelse. 3. En gruppe af organisationer, hvor kun mellem 50 pct. og 68 pct. har en lederuddannelse. Det er Danske Bioanalytikere, Frie Skolers Lærerforening, Kost & Ernæringsforbundet og Erhvervsskolelederne i Danmark. 9

10 Kortere lederkurser Som det fremgår af tabel 3.3 og 3.4 nedenfor er lederne endelig blevet spurgt om, hvorvidt de har deltaget i kortere lederkurser inden for de seneste tre år, og i hvilket omfang samt hvilke typer af andre ledelsesudviklingsaktiviteter de har deltaget i. Har du deltaget i kortere lederkurser inden for de seneste 3 år? Har du deltaget i kortere lederkurser inden for de seneste 3 år? Nej, ingen Ja, 1 Ja, 2 Ja, 3 Ja, 4 eller flere Total Finansforbundet 26% 31% 24% 9% 9% 100% FTF gennemsnit 27% 27% 22% 11% 12% 100% Tabel 3.3: Andel ledere, der har deltaget i et kortere lederkurser inden for de seneste tre år fordelt på sektor. Pct. Tabel 3.3. viser helt overordnet, at 74 pct. af FINANS-lederne har deltaget i mindst ét kortere lederkursus inden for de sidste tre år, hvilket er helt tilsvarende FTF-lederne generelt. Samtidig viser tabellen, at 18 pct. af lederne har været på 3 eller flere korte lederkurser inden for de sidste tre år. Netværk og mentor/ledercoach internt og eksternt Analyserne i Lederpejling indikerer, at FTF-lederne synes, at en god måde at udvikle sit til tider ensomme lederjob er gennem sparring i netværk med jævnbyrdige. Denne tendens synes også at gå igen for lederne i FINANS, hvor over halvdelen af lederne deltager i et ledernetværk på arbejdspladsen. Dog er det værd at bemærke, at væsentligt færre af lederne i Finansforbundet deltager i eksterne ledernetværk, end det er tilfældet blandt FTF-lederne i almindelighed. Omvendt angiver dobbelt så mange af FINANS-lederne, at de har en coach eller personlig mentor på arbejdspladsen end FTF-lederne generelt angiver i Lederpejling Har du haft eller deltaget i nogen af følgende aktiviteter? LP LP FINANS 2010 Personlig mentor/ledercoach internt på arbejdspladsen 6% 16,5% 31,9% Personlig mentor/ledercoach uden for arbejdspladsen 16% 31,4% 26,2% Deltager i ledernetværk på arbejdspladsen 36% 50,6% 54,3% Deltager i et ledernetværk uden for arbejdspladsen 31% 43,5% 21% Anden lederuddannelse/lederudviklingsaktiviteter: 19% 8,6% 5,2% Ingen af disse 15,8% 15,8% 21% Tabel 3.4: Andel ledere der har deltaget i lederudviklingsaktiviteter fordelt på typer af lederudviklingsaktiviteter samt udviklingen fra LP til LP Pct. 10

11 4. Innovationsledelse Dette afsnit handler for det første om ledernes kvalifikationer i forhold til at lede innovationsprocesser, for det andet om i hvilket omfang innovation er et centralt fokuspunkt for ledernes ledelsespraksis, og for det tredje om ledernes oplevelser af muligheder for at have fokus på innovation i hverdagen. Analyserne viser: 40 pct. af lederne i Finansforbundet har deltaget i kortere eller længere kurser i innovation, mens lidt under 36 pct. slet ikke har kurser indenfor innovation. 70 pct. af lederne i Finansforbundet mener, at de i meget høj grad, i høj grad eller i nogen grad besidder de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. 21 pct. af lederne i Finansforbundet mener, at de kun i mindre grad eller slet ikke besidder de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. Innovation er et centralt fokuspunkt i deres ledelsespraksis for 40 pct. af FINANS-lederne. Der bruges ikke meget tid på innovation i dagligdagen. Ca. 45 pct. bruger slet ikke tid på innovation eller mindre end 5 timer om uge på innovation, og omvendt bruger under 3 pct. af lederne i Finansforbundet over 11 timer om ugen på innovation. Det understøttes af, at 45 pct. af lederne i Finansforbundet kun i mindre omfang eller slet ikke har overskud i hverdagen til at fokusere på innovation, mens lige så mange af lederne tilkendegiver, at de oplever at deres medarbejdere også kun i mindre omfang eller slet ikke har overskud i hverdagen til at være innovative. Innovation synes i mindre grad at udgøre et centralt ledelsestema blandt lederne i Finansforbundet end det generelt er tilfældet for FTF-lederne. Kompetencer til Innovation Ses der konkret på FINANS-ledernes specifikke innovationsmæssige kvalifikationer og kompetencer, fremgår det af undersøgelsen, at knap 60 pct. hverken har deltaget i kortere kurser, længere kurser eller gennemgået en længere uddannelse med fokus på innovation. De mest angivne aktiviteter i relation til forskellige innovationskompetencegivende aktiviteter er korte innovationskurser på 2 dage eller mindre, som 25,7 pct. angiver at have deltaget i - som det fremgår af tabel 4.1. nedenfor. Andelen af ledere, der ikke har ikke deltaget i kurser eller uddannelse om innovation, er blandt det højeste af de 14 FTF-organisationer, der undersøges i Lederpejling

12 Deltagelse i innovationskompetencegivende aktiviteter LP FINANS 2010 Korte kurser på 2 dage eller mindre 36,7% 25,7% Korte kurser på 3-4 dage 9% 11,4% Korte kurser på 5-9 dage 1,9% 1,0% Længere kurser på 10 dage eller mere 2,4% 1,9% HD, Diplom, Master eller anden længere uddannelse i innovation 5,2% 2,9% Nej, har ikke deltaget i kurser/uddannelse om innovation 47,2% 59,0% Tabel 4.1: Andel af FTF og FINANS-lederne, der har deltaget i forskellige innovationskompetencegivende aktiviteter. Pct. Helt overordnet vurderer 30 pct. af lederne i Finansforbundet, at de i meget høj grad eller i høj grad har de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser, som det ses i tabel 4.2 nedenfor. Endvidere angiver 40 pct. af lederne, at de i nogen grad har de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. Således ligger lederne i Finansforbundet på niveau med eller lidt under gennemsnittet for FTF-lederne, hvilket synes at gå ganske godt i spænd med ovenstående; at færre har deltaget i kurser/uddannelse om innovation og innovationsledelse. Oplever du selv, at du har de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser? LP FINANS 2010 Kumulativ I meget høj grad 4,1% 2% 1% I høj grad 25,6% 28% 30% I nogen grad 49,9% 40% 70% I mindre grad 13,3% 20% 90% Slet ikke 0,9% 1% 91% Ved ikke 6,2% 9% 100% Total 100% 100% Tabel 4.2: Andel af FTF- og FINANS-ledere, der oplever at have de kompetencer der skal til for at lede innovationsprocesser. Pct. Fokus på innovation i hverdagen I undersøgelsen blev der i tillæg til spørgsmål om ledernes kvalifikationer i forhold til at lede innovationsprocesser også spurgt om, i hvilket omfang innovation var et centralt fokuspunkt for deres ledelsespraksis og til om oplevelsen af mulighederne for at have fokus på innovation i hverdagen. Som det fremgår af figur 4.3 nedenfor er innovation for 40 pct. i meget høj grad eller i høj grad et centralt fokuspunkt i FINANS-ledernes ledelsespraksis i, mens innovation for 17 pct. af lederne kun i mindre grad eller slet ikke er et centralt fokuspunkt i deres ledelsespraksis. Dette er hhv. lidt færre og lidt flere end blandt lederne generelt i FTF, som det fremgår af lederpejling

13 Men hvor en stor del af lederne mener, at innovation udgør et central fokuspunkt i deres ledelsespraksis, angiver en ligeledes stor andel, at de ikke har overskud i hverdagen til at fokusere på innovation. Således angiver 45 pct., at de kun i mindre omfang eller slet ikke har overskud i hverdagen til at fokusere på innovation, mens kun 13 pct. af lederne oplever i meget høj grad eller i høj grad at have overskud i hverdagen til at være innovative. Den samme tendens gør sig i endnu større udstrækning gældende for FINANS-ledernes vurdering af, hvorvidt deres medarbejdere har overskud i hverdagen til at være innovative. Figur 4.3: Lederne i Finansforbundets angivelse af i hvilken grad innovation er et fokuspunkt for deres ledelses praksis samt deres oplevelse af overskud til at være innovativ i hverdagen. Pct. På denne måde synes der at være en vis sammenhæng mellem det, at relativt færre FINANS-ledere har været på kurser eller uddannelser om innovation og innovationsledelse og det, at relativt færre fokuserer på innovation i deres daglige ledelsespraksis i forhold til lederne inden for FTF-området generelt. En mulighed kunne være, at der er en sammenhæng til indholdet af de interne lederuddannelser, der er meget udbredte blandt lederne i Finansforbundet, om end dette ikke er genstand for undersøgelse i denne rapport. Tid til innovation i hverdagen Der en klar sammenhæng mellem ledernes almindelige arbejdstid og den tid, der anvendes på en almindelig arbejdsuge på innovation i Lederpejling Desto længere en gennemsnits arbejdsuge er, desto mere tid bruger lederne i undersøgelsen på Innovation. 13

14 Hvor mange timer om ugen bruger du på innovation i løbet af en almindelig arbejdsuge? LP FINANS 2010 Kumulativ Det bruger jeg ikke tid på 4,9% 5,7% 5,7% Under 5 timer på en almindelig arbejdsuge 47,6% 40,% 45,7% 6-10 timer 14,9% 16,2% 61,9% Over 11 timer om ugen på en almindelig arbejdsuge 6,5% 2,9% 64,8% Ved ikke 26,1% 35% 100% Total 100% 100% Tabel 4.4: Tid brugt på innovation i en almindelig arbejdsuge. Pct. Først og fremmest er det værd at bemærke, at der er en relativ stor andel af ledere i Finansforbundet (35 pct.), der ikke ved, hvor meget tid de bruger på innovation på en almindelig arbejdsuge. Dette er blandt de højeste i lederpejling For det andet er det værd at bemærke, at næsten 46 pct. angiver, at de slet ikke bruger tid på innovation, eller at de bruger under fem timer om ugen på innovation. Dette er nok på et gennemsnitligt niveau, men sammenholdt med det ovenstående tegner der sig et billede af, at innovation i mindre grad synes at udgøre et centralt ledelsestema blandt lederne i Finansforbundet end det generelt er tilfældet for FTF-lederne. 14

15 5. Innovationsstrategi Dette afsnit handler om de innovationsstrategier lederne oplever, de er den del af, og som de skal agere i ude på deres respektive arbejdspladser i forskellige institutioner og virksomheder. Analyserne viser: Ifølge lidt under halvdelen af FINANS-lederne er innovation i meget høj grad eller i høj grad en del af visionerne og strategiplanerne i de virksomheder, som er de ansat i. Lidt under halvdelen af FINANS-lederne angiver endvidere, at i de virksomheder, som de er ansat i, lægger den overordnede ledelse i meget høj grad eller i høj grad stor vægt på innovation i det daglige. Hele 35 pct. af lederne i Finansforbundet angiver, at den virksomhed eller institution, de er ansat i, har en specifik innovationsstrategi. 27 pct. af lederne i Finansforbundet angiver, at den virksomhed eller institution, de er ansat i, har en særlig innovationsafdeling eller enhed, hvilket er blandt det højeste i de 14 FTForganisationer, der er undersøgt i lederpejling Innovation og strategiplaner 47 pct. af lederne i Finansforbundet har givet udtryk for, at innovation i høj grad eller i meget høj grad er en del af strategiplanerne, og yderligere 35 pct. mener, det gælder i nogen grad. Samtidig angiver 46 pct. af lederne i Finansforbundet, at den overordnede ledelse i høj grad eller i meget høj grad lægger stor vægt på innovation i det daglige, og yderligere 38 pct. mener, det gælder i nogen grad. Begge spørgsmål fremgår af tabel 5.1. og 5.2 nedenfor. I hvor høj grad er innovation en del af strategiplaner og visioner inden for din institution/virksomhed? LP FINANS 2010 Kumulativ I meget høj grad 9,5% 12% 12% I høj grad 37% 35% 47% I nogen grad 38,3% 35% 82% I mindre grad 10,1% 13% 95% Slet ikke 1,1% 1% 96% Ved ikke 4% 3% 100% Total 100% 100% Tabel 5.1: Er innovation en del af virksomhedens visioner og strategiplan? Pct. 15

16 Lægger den overordnede ledelse stor vægt på innovation i det daglige? LP FINANS 2010 Kumulativ I meget høj grad 8,8% 11% 11% I høj grad 37,3% 35% 46% I nogen grad 37,7% 38% 84% I mindre grad 10,1% 12% 96% Slet ikke 1,8% 1% 97% Ved ikke 4,3% 3% 100% Total 100% 100% Tabel 5.2: I hvilken grad ligger den overordnede ledelse vægt på innovation? Pct. Innovationsstrategier og innovationsafdelinger Innovation synes således i et vist omfang at være en del af ledernes og deres institutioners/virksomheders visioner og strategier og dermed i en eller anden udstrækning i disse institutioners/virksomheders selvforståelser. Men når spørgsmålet bliver mere specifikt i forhold til om institutionen/virksomheden har en specifikt formuleret innovationsstrategi, er dette kun tilfældet for 35 pct. af lederne i Finansforbundet. Det skal dog bemærkes, at dette er særdeles højt i forhold til FTF-gennemsnittet. Og i forhold til om de institutioner/virksomheder, hvor FINANS-lederne er ansat, har en særlig innovationsenhed eller -afdeling, gælder dette ifølge FINANS-lederne for 27 pct., hvilket ligeledes er højt. Har din institution/virksomhed en formuleret innovationsstrategi? LP FINANS 2010 Kumulativ Ja 22,8% 35% 35% Nej 58,7% 36% 71% Ved ikke 18,6% 29% 100% Total 100% 100% Tabel 5.3: Har virksomheder/institutioner en særlig innovationsstrategi? Pct. Har din institution/virksomhed en særlig innovationsafdeling/-enhed? LP FINANS 2010 Kumulativ Ja 13,7% 27% 27% Nej 73,1% 50% 77% Ved ikke 13,1% 23% 100% Total 100% 100% Tabel 5.4: Har virksomheder/institutioner en særlig innovationsenhed/-afdeling? Pct. At have en formuleret innovationsstrategi er imidlertid ikke det sammen, som at institutionerne/virksomhederne er innovative men undersøgelserne i lederpejling tyder på, 16

17 at der er en sammenhæng. Således viser en krydskørsel for hele FTF-området, at der er en svag sammenhæng mellem antallet af innovationer inden for de seneste tre år, og det at have en innovationsstrategi. Således har 37,8 pct. af de virksomheder, der har en formuleret innovationsstrategi, igangsat fem eller flere innovative aktiviteter eller innovationsprocesser inden for de sidste tre år mod kun 22,8 pct. af de virksomheder og institutioner, der ikke har en formuleret innovationsstrategi. Og blandt dem med en innovationsstrategi har 15,5 pct. iværksat mere end 10 innovative aktiviteter eller innovationsprocesser inden for de sidste tre år mod kun 7,9 pct. af de virksomheder/institutioner, der ikke har en formuleret innovationsstrategi. Man bør imidlertid være opmærksom på, at der ikke nødvendigvis er tale om kausalt forhold mellem de to faktorer til trods for, at meget tyder på, at der er en sammenhæng mellem dem. Samme tendens gør sig i øvrigt gældende i forhold til, hvorvidt institutionerne/virksomhederne har særlige innovationsafdelinger eller -enheder. I forhold til de virksomheder som lederne i Finansforbundets er ansat i, synes der imidlertid at tegne sig et lidt mere ambivalent billede. Ses der på antallet af konkret gennemførte innovationsprocesser inden for de seneste tre år (se afsnit 8, side 17) viser det sig, at nok er der væsentligt flere af de virksomheder, som lederne i Finansforbundet er ansat i, der ifølge FINANS-lederne har gennemført 7 eller flere innovationsprocesser inden for det sidste tre år end gennemsnittet for FTF-området. Men samtidig er der også flere, der slet ikke har gennemført innovationsprocesser generelt. Dette kunne indikere en mere skarp opdeling internt blandt de virksomheder, hvor lederne i Finansforbundet er ansat, hvor nogen synes væsentlige mere innovative end gennemsnittet, mens andre synes væsentlig mindre innovative. En anden faktor, der også kunne spille ind, er andelen, der angiver, at deres virksomheder har særlige innovationsafdelinger, hvilket kunne være medvirkende til at forklare, at en større andel af FINANS-lederne ikke fokuserer på innovation i samme udstrækning som deres kollegaer i FTF almindeligvis gør det. 17

18 6. Hvad og hvem igangsætter innovation? Dette afsnit omhandler, hvilke faktorer der typisk igangsætter innovation, og hvilke forskellige grupper der hovedsageligt er kilden til disse innovationer. Analyserne viser: Den faktor, der typisk igangsætter innovationer ifølge lederne i Finansforbundet, er ildsjæle eller engagerede medarbejdere i ledernes institution/virksomhed. Politisk pres og nedskæringer er ligeledes faktorer, der typisk igangsætter innovationer. Den gruppe, der hovedsageligt er kilden til innovationer, er medarbejderne efterfulgt af ledelsen på forskellige niveauer. Ud over medarbejderne, ledelsen og i mindre omfang brugerne sker det kun i ganske få tilfælde, at andre grupper er hovedkilden til innovationer ifølge FINANS-lederne. Hvad igangsætter innovationen? I undersøgelsen var der et spørgsmål om, hvilke faktorer der typisk igangsætter innovation. De 17 faktorer der spørges til, er valgt på baggrund af et omfattende litteraturarbejde om innovation, og på basis af et Delphi-studie med ca. 50 særligt udvalgte eksperter i innovation, der diskuterede barrierer og drivers for samarbejdsdreven innovation. Begge dele gennemført i regi af Clipsforskningsprojektet ( Hvilke faktorer igangsætter typisk innovation inden for din institution/virksomhed? LP FINANS 2010 FINANS rang Ildsjæle/engagerede medarbejdere 85,2 80,5 1 Gode eksempler andre steder 55,9 46,2 4 Borgernes/kundernes stigende krav og forventninger 46,1 36,7 6 Ny lovgivning mv. 45,7 14,3 14 Færre ressourcer 39,1 31,4 8 Effektivisering 37,1 31,4 8 Nedskæringer 36,9 47,1 3 Politisk pres 36,5 58,6 2 Sammenlægninger/fusioner/omstruktureringer 35,3 17,1 13 Høj medarbejdertilfredshed 32,7 38,6 5 Brændende platform - når der er panik eller krise 30,2 23,3 12 Når der kommer ny ledelse 26,3 36,2 7 Ny teknologi/forskning 24,3 24,8 10 Samarbejde med eksterne parter 23,8 28,1 9 Benchmarking sammenligning med andre 21,7 23,8 11 Omtale i pressen/medierne 21,7 13,8 15 Dårligt arbejdsmiljø 14,8 4,8 17 Øgede ressourcer 14,5 7,1 16 Ved ikke 3,1 4,8 17 Andet 1,4 2,4 18 Tabel 6.1: Faktorer der igangsætter innovation. Pct. Overordnet viste undersøgelsen, som det fremgår af tabel 6.1. ovenfor, at 80,5 pct. af lederne i Finansforbundet angiver, at det er ildsjæle og engagerede medarbejdere indenfor deres virksomhed/institution, der er den største, der typisk igangsætter innovation. Hvilket er lidt lavere 18

19 end blandt FTF-områdets ledere generelt. Efter den ovennævnte faktor angiver FINANS-lederne, at politisk pres og nedskæringer er vigtige faktorer der typisk igangsætter innovationer. At politisk pres er så fremtrædende skal formentlig ses i relation til finanskrisen og de efterfølgende bankpakker. Hvorvidt dette dog er den egentlige årsag, ligger uden for denne rapport at fastslå med sikkerhed. På flere områder adskiller lederne i Finansforbundet sig væsentligt fra det FTF-lederne generelt angiver typisk igangsætter innovation. Således angiver kun 14,3 pct. af FINANS-lederne ny lovgivning som en væsentlig faktor i modsætning til knap halvdelen af FTF-lederne generelt. Dette hænger utvivlsomt sammen med, at lederne i Finansforbundet er ansat i den private sektor i modsætning til FTF-lederne generelt, hvor de fleste er ansat i den offentlige sektor. Hvem - eller hvilken gruppe - er kilden til innovation? I forhold til hvilke grupper, der hovedsageligt er kilden til innovationerne, er der næsten helt entydig enighed om. Den væsentligste gruppe er medarbejderne, der vælges af 62,4 pct. af lederne i Finansforbundet. Efter medarbejderne nævnes ledelsen på forskellige niveauer, særligt mellemniveau og øvre niveau som værende grupper, der hovedsageligt er kilden til innovation, og først herefter nævnes brugerne, kunderne og de pårørende af 25,7 pct. af lederne. Hvilke grupper er hovedsageligt kilden til innovationerne inden for din institution/virksomhed? FINANS LP FINANS rang Medarbejderne 73,5 62,4 1 Mellem ledelses niveau 57,7 57,1 2 Øvre ledelses niveau 53 53,3 3 Nedre ledelses niveau 31,1 40,0 4 Brugere/kunder/pårørende 29,7 25,7 5 Politikere 16,7 7,6 6 Eksperter/forskere/konsulenter 12,2 5,2 8 Eksterne samarbejdspartnere 11,1 6,7 7 Borgerne 4,8 0,5 11 Ved ikke 3,6 5,2 9 Andre 1,1 1,0 10 Tabel 6.2: Grupper der er kilden til innovation. Pct. Som det fremgår af tabel 6.2., er det næsten helt entydigt medarbejderne, ledelsen og i mindre omfang kunderne, der angives som grupper, der hovedsageligt er hovedkilden til innovationerne inden for FINANS-ledernes virksomheder. Således angives politikere, eksperter, forskere, konsulenter og andre eksterne samarbejdspartnere alle i under 10 pct. af tilfældene. 19

20 7. Hvem samarbejdes der med? Dette afsnit handler kort om, hvilke grupper der typisk inddrages, når de institutioner/virksomheder, lederne i Finansforbundet er ansatte i, skal igangsætte innovationsprocesser. Analyserne viser: At der i reglen kun inddrages tre grupper, når innovationsprocesser skal igangsættes: Andre afdelinger eller enheder internt, Brugere/kunder og Topledelsen i nævnte rækkefølge. Hvilke grupper inddrages? På spørgsmålet om hvilke grupper der typisk bliver inddraget når der skal igangsættes innovative tiltag på FINANS-ledernes arbejdssted (det vil sige den konkrete afdeling eller enhed mv., hvor de har deres daglige virke) er der ifølge lederne kun tre grupper, der i realiteten inddrages. Andre afdelinger eller enheder internt, Brugere/kunder og Topledelsen i nævnte rækkefølge. De tre grupper angives af hhv. 62,4 pct., 53,8 pct. og 31,9 pct. af FINANS-lederne. Hvilke af de følgende grupper bliver typisk inddraget når der skal igangsættes innovative tiltag på dit arbejdssted? LP FINANS 2010 FINANS rang Brugere/kunder 55,3 53,8 2 Andre afdelinger/enheder mv. fra din institution/virksomhed 54,4 62,4 1 Topledelsen 45,1 31,9 3 Pårørende (f.eks. forældre/børn eller anden familie) 26,8 2,4 9 Interesseorganisationer 15,6 6,2 5 Forskere eller andre eksperter 15,1 4,8 8 Offentlige institutioner 14,9 0,5 10 Politikere 14,7 0,5 10 Borgere 8,7 0,0 11 Private virksomheder 5,4 5,7 6 Ingen af ovenstående 7.0 5,2 7 Ved ikke 9,4 13,3 4 Tabel 7.1: Grupper der inddrages når der skal innoveres. Pct. 20

21 8. Konkrete innovationer og typer af innovation Dette afsnit handler om de konkrete innovationsprocesser, der er igangsat inden for de sidste tre år i de virksomheder/institutioner, som lederne i Finansforbundet er ansat i. Afsnittet afdækker også, hvilke typer af innovationer der var tale om i forbindelse med den sidste innovationsproces. Innovations-typen undersøges ud fra tre dimensioner: 1) om der var tale om forbedring eller forandring, 2) hvor dybdegående en innovation der var tale om og 3) hvor unik en innovation der var tale om. Analyserne viser: Der innoveres i virksomhederne/institutionerne, 82 pct. af lederne i Finansforbundet angiver således, at der har været igangsat minimum én innovationsproces i deres institution/virksomhed indenfor de seneste tre år. Nogle innoverer mere end andre, lidt over 36 pct. af lederne i Finansforbundet angiver, at der har været igangsat mindst fem innovationsprocesser på deres arbejdssted indenfor de seneste tre år. 13 pct. af de senest gennemførte innovationer var ikke set andre steder før, hvad der betegnes som unikke innovationer. Innovation i de seneste 3 år Der blev i undersøgelsen spurgt til, om der havde været igangsat innovative aktiviteter eller innovationsprocesser inden for de seneste tre år på ledernes arbejdssted, og i givet fald hvor mange? Svarene viser, at 17 pct. mente, at der ikke havde været igangsat innovationsprocesser på deres arbejdssted indenfor de sidste tre år eller angav, at de ikke vidste, hvorvidt dette havde været tilfældet. Det betyder omvendt, at ca. 82 pct. af lederne i Finansforbundet angiver, at der har været igangsat minimum én innovationsproces indenfor de seneste tre år på deres arbejdssted, hvilket er noget under FTF-gennemsnittet. Omvendt angav 36 pct. af FINANS-lederne, at der på deres arbejdssted var igangsat mindst fem innovationsprocesser inden for de seneste tre år, hvilket er væsentligt mere end FTF-området generelt, som alt sammen fremgår af tabel 8.1. nedenfor. Har der været igangsat innovative aktiviteter/ innovationsprocesser inden for de seneste tre år på din institution/virksomhed? LP FINANS 2010 Kumulativ Ja, ,8% 26% 26% Ja, ,9% 20% 46% Ja, ,7% 14% 60% Ja, 7 eller der over 13,8% 22% 82% Nej eller Ved ikke 10,8% 17% 100% Total 100% 100% Tabel 8.1: Antal innovationer inden for de seneste tre år. Pct. 21

22 Hvilke typer innovationer har der været arbejdet med? Ovenstående leder hen til, hvilke typer af innovation der var tale om ved den senest igangsatte innovationsproces på FINANS-ledernes arbejdssted. Da innovation er et svært begreb at håndtere, blev dette undersøgt ud fra tre forskellige dimensioner ved innovation. Det vil sige, om der ved den seneste igangsatte innovation blev spurgt, om der var tale om en forbedring eller en forandring, hvor dybdegående denne innovation var, samt hvor unik denne innovation var. Hvor der med de forskellige dimensioner menes: 1. Forbedringer eller forandringer. Med forbedring menes en gradvis udvikling af det bestående af måder at gøre tingene på, mens der med forandring menes nye måder at gøre tingene på. 2. Dybden af innovationen. Med dybdegående menes, hvor radikal eller hvor omfangsrig innovation der var tale om. Fx om der var tale om mindre praksisforbedringer/-forandringer eller større organisations forbedringer/forandringer. 3. Egenarten af innovationen altså hvor unik den seneste igangsatte innovation var i forhold til, om den er set før andre steder, set før andre steder, men tilpasset den konkrete kontekst eller slet ikke set andre steder før. Hvilken type innovation var der tale om? LP FINANS 2010 Kumulativ Forandring 53,9% 43% 43% Forbedring 35,9% 45% 87% Andet 3,2% 3% 90% Ved ikke/missing 7% 9% 100% Total 100% 100% Tabel 8.2: En forbedring eller en forandring. Pct. Hvor dybdegående var typen af innovation? LP FINANS 2010 Kumulativ Mindre dybdegående 28% 27% 27% Ganske dybdegående 50,2% 46% 73% Meget dybdegående 12,8% 15% 88% Andet 1,2% 1% 89% Ved ikke/missing 7,9% 11% 100% Total 100% 100% Tabel 8.3: Hvor dybdegående en innovation. Pct. 22

23 Hvor unik var typen af innovation? LP FINANS 2010 Kumulativ Set før andre steder 18,8% 15% 15% Set før andre steder men særligt tilpasset 58,9% 61% 71% Ikke set før andre steder 10,6% 12% 12% Ved ikke/missing 11,7% 13% 100% Total 100% 100% Tabel 8.4 Hvor unik en innovation. Pct. Tabellerne ( ) viser, at 43 pct. af FINANS-lederne angiver, at der var tale om forandringer i det sidste igangsatte innovative tiltag eller innovationsproces, mens 45 pct. angiver, at der var tale om forbedringer, hvilket adskiller sig fra FTF-gennemsnittet ved, at de to faktorer er lige store, hvorimod der for FTF-området generelt er en tendens til i højere grad at være tale om forandringer frem for forbedringer. I forhold til hvor dybdegående den seneste innovationsproces var, angiver 46 pct. af lederne i Finansforbundet, at der var tale om en ganske dybdegående innovationsproces, mens 15 pct. angiver, at det var meget dybdegående. Endelig svarer lidt over 60 pct. af lederne i Finansforbundet, at der var tale om en innovationsproces, der var set før andre steder, men særligt tilpasset den konkrete institution/virksomhed, mens kun 13 pct. af FINANS-lederne angiver, at der var tale om et helt unikt tiltag efter deres overbevisning. Begge dele ligger på linje med FTFgennemsnittet med udgangspunkt i Lederpejling

24 9. Resultater af innovation Her, som sidste del af rapporten, beskrives formålene med og resultaterne af den seneste innovationsproces, som lederne i Finansforbundet angiver, har fundet sted på deres virksomhed/institution. Analyserne viser: Resultaterne af den senest igangsatte innovationsproces relaterer sig hyppigst, ifølge lederne i Finansforbundet, til en forøget arbejdsglæde blandt medarbejderne. Herefter kommer forbedret kvalitet af kerneydelserne, og sparet penge på driften. Lederne i Finansforbundet vurderer i helt overvejende grad (81 pct.), at effekterne af de seneste innovationer på deres arbejdssted har været positive i en eller anden grad, mens kun 2 pct. mener, at de overordnet har været negative. Resultaterne af innovation Ses der på de resultater der, i følge lederne i Finansforbundet, blev opnået ved den seneste igangsatte innovationsproces på deres arbejdssted, fremgår det af tabel 9.3. nedenfor, at der i de fleste tilfælde hovedsageligt har været tale om forøget arbejdsglæde blandt medarbejderne. Det nævnes af 61,4 pct. af FINANS-lederne, hvilket er overraskende højt i forhold til FTFgennemsnittet. Herefter kommer forbedret kvalitet af kerneydelserne og penge sparet på driften, der nævnes af hhv. 47,6 pct. og 39,5 pct. af FINANS-lederne. Hvilke resultater blev nået med innovationen? LP FINANS 2010 FINANS rang Forbedret kvalitet af kerneydelser 60 47,6 2 Forbedret faglighed blandt medarbejderne 49,2 26,7 6 Forøget arbejdsglæde hos medarbejderne 43,3 61,4 1 Forøget effektivitet 39,9 35,7 4 Lever bedre op til brugernes/borgernes/kundernes forventning 32,5 33,3 5 Reorganisering af arbejdsgange 31,3 21,9 7 Sparet penge på driften 26 39,5 3 Bedre branding/omtale af min institution/virksomhed 25,9 3,8 12 Nye visioner og strategiplan 24,3 18,6 9 Lever bedre op til politikernes forventninger 22,1 20,5 8 Nedskæringer på budgettet 10,2 6,2 11 Bedre normeringer 2,5 1,9 14 Andet: 4 2,9 13 Ved ikke 18,6 9,0 10 Tabel 9.3: Resultaterne af innovation. Pct. Endvidere er det interessant, at både forbedret faglighed blandt medarbejderne og bedre branding/omtale af egen institution/virksomhed i markant mindre omfang angives som resultater af den senest gennemførte innovationsproces, end tilfældet er for FTF-lederne i almindelighed. 24

25 Som det fremgår af tabel 9.4. nedenfor, så vurderer 81 pct. af FINANS-lederne, at effekterne af den seneste innovationsproces på deres arbejdssted har været positive i et eller andet omfang, mens kun 2 pct. af FINANS-lederne mener, at de overordnet har været negative. Har effekten alt i alt været positiv eller negativ? LP FINANS 2010 Kumulativ I meget høj grad positiv 10,3% 6% 6% I høj grad positiv 36,1% 39% 45% I nogen grad positiv 33% 36% 81% Hverken positiv eller negativ 6,2% 7% 88% I nogen grad negativ 2,9% 2% 90% I høj grad negativ 0,9% I meget høj grad negativ 0,3% Ved ikke/missing 10,3% 10% 100% Total 100% 100% Tabel 9.4: Effekterne af innovation. Pct. 25